Alman yöneticilerinin en büyük yanılgısı: "Önce optimize et, sonra otomatikleştir" yaklaşımı şirketinizin neden felç olmasına yol açar?

Otomasyon: Birçok şirketin göz ardı ettiği gerçek ve gerçekten işe yarayan yöntemler

Alman iş dünyasında değişmez bir yasa gibi işleyen temel bir ilke şudur: "Önce süreci optimize edin, sonra teknolojiyi uygulayın." Görünüşte mantıklı ve riskten kaçınan bu yaklaşım, dijitalleşme hakkındaki tartışmalara hakimdir ve genellikle sağlam kurumsal yönetim için bir mantra olarak övülür. Ancak bu sıralı düşünme biçimi sadece modası geçmiş olmakla kalmıyor, aynı zamanda dijital çağda şirketlerin rekabet gücünün önündeki en büyük engellerden biri haline geliyor. Bu, modern otomasyonun nasıl çalıştığı ve etkilerinin neler olduğu konusunda temel bir yanlış anlamaya dayanmaktadır.

Bu makale, süreç optimizasyonu ve otomasyonun katı bir şekilde ayrılmasının neden yanlış bir ikilem olduğunu açıklıyor. "Mükemmel" manuel süreci beklemenin şirketleri değerli zamanı boşa harcayan, yatırım getirisini (ROI) geciktiren, beceri eksikliklerini kötüleştiren ve büyük teknik borç biriktiren statik bir duruma hapsettiğini gösteriyoruz. Katı bir sıralama yerine, süreç iyileştirme ve otomasyon planlamasının baştan itibaren el ele gittiği paralel bir yaklaşımı savunuyoruz. Eş zamanlı mühendislik, süreç madenciliği gibi modern yöntemler ve çevik metodolojiler gibi prensipleri kullanarak, gerçek verimliliğin ve gelecekteki sürdürülebilirliğin beklemekten değil, süreçlerde ve sistemlerde akıllı ve eş zamanlı düşünmeden kaynaklandığı açıkça ortaya çıkıyor. Dijital dönüşümde yeni bir mantra zamanı geldi.

Bazen yerleşik bir düşünce biçimine meydan okumak için net bir itici güce ihtiyaç duyulur. Bu, yakın zamanda GEBHARDT Intralogistics Group GmbH Genel Müdürü Marco Gebhardt'ın LinkedIn'deki bir paylaşımıyla geldi. "Artık okumaya tahammül edemiyorum: 'Otomasyona geçmeden önce süreçlerinizi kontrol altına almalısınız.'" cümlesinde özetlediği açık hayal kırıklığı, bu makalenin tetikleyicisi oldu. Bu ifade, dijital dönüşümün en büyük mitlerinden birine parmak basıyor ve bu yaklaşımın neden artık güncel olmadığını incelemek için mükemmel bir başlangıç ​​noktası oluşturuyor.

Daha fazla bilgi burada:

• LinkedIn: Bunu artık okuyamıyorum: "Otomasyona geçmeden önce süreçlerinizi kontrol altına almanız gerekiyor."

Süreç optimizasyonu ve otomasyonun paralel yürütülmesi: Alman iş kültüründeki yanlış ikilem

Sıralı düşünmenin şirketleri neden yavaşlattığı ve aslında neyin işe yaradığı

Süreç optimizasyonu ve otomasyonun sırası hakkındaki tartışma, Almanca konuşulan profesyonel çevrelerde şu anda oldukça hararetli bir şekilde devam ediyor. LinkedIn tartışmalarına hakim olan bir ilke var: önce manuel süreçler kusursuz bir şekilde çalışmalı, ancak ondan sonra teknoloji uygulanmalıdır. Bu mantra sezgisel olarak doğru, ikna edici derecede mantıklı ve ekonomik açıdan muhafazakar görünüyor. Tamamen yanlış da değil. Ancak daha derin bir analiz, bu yaklaşımın otomasyon projelerinin doğasına dair temel bir yanlış anlamaya yol açtığını ve şirketlerin rekabet gücünü sistematik olarak engellediğini ortaya koyuyor.

Statik tuzak: Süreçlerin değişmez olarak düşünülmesi

Temel sorun, bu yaklaşımın iş faaliyetini statik bir nicelik olarak ele almasında yatmaktadır. Bir sürecin, daha sonra teknik olarak kopyalanabilecek optimal bir duruma ulaşabileceğini varsayar. Ancak bu, modern üretim ve ofis süreçlerinin gerçekliğini yansıtmamaktadır. Aksine, pratik uygulamalar, otomasyon teknolojisinin 도입uyla süreçlerin temelden değiştiğini göstermektedir. Bugün manuel olarak mükemmel çalışan bir şey, yarın otomatikleştirilmiş sisteme artık uymayacaktır, çünkü otomasyon kendi mantığını, gereksinimlerini ve kısıtlamalarını getirir.

Avrupa otomasyon endüstrisinden elde edilen araştırma bulguları bu dinamiği vurguluyor. Takım imalat sektörüne yönelik analizler, ankete katılan şirketlerin neredeyse üçte ikisinin süreç istikrarını uygulama önündeki en büyük engellerden biri olarak gösterdiğini ortaya koyuyor. Ancak, bu istikrarın bir sürecin sahip olduğu veya sahip olmadığı bir şey olmadığı hızla anlaşılıyor. Bu, sürekli adaptasyon yoluyla elde edilen kademeli bir kavramdır. Aynı çalışmada yer alan şirketlerin %70'i, bileşen ve süreç standardizasyonunun uçtan uca otomasyonu mümkün kılacak kadar ilerlemediğini belirtti. Mantıksal yanılgı, "Öyleyse önce manuel olarak optimize edin" demek olurdu. Ancak gerçekçi bulgu, standardizasyonun çoğu zaman otomasyon sürecinin bir sonucu olduğu, ön koşulu olmadığıdır.

Bununla ilgili olarak:

• Fraunhofer Üretim Teknolojisi Enstitüsü IPT'nin WBA Aachen Takımcılık Akademisi ile işbirliği içinde gerçekleştirdiği "Takımcılıkta Başarılı Otomasyon" çalışması

Sıralı yerine paralel: Gerçek otomasyonun anahtarı

Bu durum, modern organizasyonlarda standart en iyi uygulama haline gelen Eşzamanlı Mühendislik ilkesini ele aldığımızda özellikle belirginleşir. Bu kavram, süreçte yer alan tüm bireylerin bir sonuca ulaşmak için sırayla değil, paralel olarak çalıştığını belirtir. Süreç optimizasyonu ve otomasyonuna uygulandığında, bu, ekiplerin süreci manuel olarak iyileştirmek için eşzamanlı olarak çalıştığı ve paralel olarak bu sürecin nasıl otomatikleştirilebileceğini düşündüğü anlamına gelir. Bu paralel bakış açısı, süreç adımlarını yalnızca mevcut verimlilikleri için değil, aynı zamanda otomasyon potansiyelleri için de optimize ettiği için daha temel optimizasyonlara yol açar. Bu, niteliksel olarak farklı bir yaklaşımdır.

Alman iş kültürü, sorunları aşamalara ayırma konusunda belirgin bir eğilime sahiptir. Bu etkisiz değildir; tarihsel olarak, aşamalı yaklaşım Alman mühendisliği ve üretiminde büyük başarılara yol açmıştır. Ancak modern dijitalleşmede bu yaklaşım ters etki yaratmaktadır. Bitkom tarafından yapılan ampirik bir çalışma, şirketlerin %45'inin mevcut sistem ve süreçlerin dönüştürülmesini dijitalleşmenin temel zorluğu olarak tanımladığını ortaya koymuştur; bu oran özellikle binin üzerinde çalışanı olan büyük şirketlerde %66'ya yükselmektedir. Bu bir tesadüf değildir. Bir şirket ne kadar uzun süre sıralı bir modele bağlı kalırsa, optimize edilmiş durum ile otomasyonun gereksinimleri arasındaki uçurum o kadar büyür.

Bununla ilgili olarak:

• bitkom: İş süreçlerinin dijitalleştirilmesinin zorluklarının üstesinden gelmek

Beklemenin gizli maliyetleri: Yatırım getirisi, beceri eksikliği ve teknik borç

Otomasyon projelerinin gerçekliği göz önüne alındığında, yatırım getirisi (ROI) sorunu daha da belirgin hale gelir. Tipik bir senaryo: Bir şirket, fatura işleme için bir otomasyon çözümüne elli bin euro yatırım yapar. Manuel iş gücündeki azalma, yıllık kırk bin euro tasarruf sağlar. Bu nedenle, ilk yıl yatırım getirisi yüzde yirmi eksi olur. Bu, otomasyonun başarısızlığı değil, tipik bir eğridir. İkinci yılda, yatırım tamamen geri kazanılır. Üçüncü yılda, çözüm karlı hale gelmeye başlar. "Mükemmel" manuel aşamayı çok uzun süre bekleyen şirketler, bu değerli amortisman yıllarını kaybederler.

Nitelikli iş gücü kıtlığı göz önüne alındığında durum daha da kritik hale geliyor. Güncel araştırmalara göre, BT ve dijitalleşme uzmanlarının eksikliği otomasyon projeleri için sınırlayıcı bir faktör. Deloitte tarafından yapılan bir çalışma, otomasyona güvenen şirketlerin ortalama olarak %20 daha yüksek verimlilik ve %15 daha düşük maliyet tabanı elde ettiğini gösteriyor. Ancak bu şirketler genellikle "mükemmel" manuel aşamayı beklemediler. Erken dönemde paralel yapılar kurmaya başladılar. Bu aynı zamanda BT ve iş birimleri arasında daha derin bir anlayışın temelini oluşturarak otomasyon projelerinin başarı oranını önemli ölçüde artırıyor.

Aşırı sıralı planlamadan kaynaklanan teknik borç da önemli bir faktördür. Bir şirket her şeyin mükemmel bir şekilde manuel olarak çalışmasını beklerse, teknik sistemler, veritabanları ve yazılım bileşenleri bu süre boyunca çalışmaya devam eder. Bunlar eski hale gelir, tutarsızlıklar biriktirir ve eski kod, eski donanım ve optimum olmayan veritabanı yapıları şeklinde "borç" oluşturur. Otomasyon uygulamasıyla birlikte bu borcun daha sonra geri ödenmesi yükü katlanarak artar. Büyük şirketlerde teknik borcun yönetimi üzerine yapılan bir çalışma, borç geri ödemesinin, kaçınma, tanımlama, ölçme, önceliklendirme ve izlemenin paralel olarak uygulanmasını içeren sürekli bir süreç olması gerektiğini göstermektedir. Tamamen sıralı bir yaklaşım, teknik borcun o kadar birikmesine yol açar ki, nihayetinde otomasyonun kendisini engeller.

AB ve Almanya'daki iş geliştirme, satış ve pazarlama uzmanlığımız - Resim: Xpert.Digital

Sektör odak alanları: B2B, dijitalleşme (yapay zekadan XR'ye), makine mühendisliği, lojistik, yenilenebilir enerjiler ve endüstri

Daha fazla bilgi burada:

• Uzman İş Merkezi

Konuyla ilgili bilgi ve uzmanlık sunan bir merkez:

• Küresel ve bölgesel ekonomileri, inovasyonu ve sektöre özgü trendleri kapsayan bilgi platformu
• Odaklandığımız temel alanlardan derlenmiş analizler, içgörüler ve arka plan bilgileri
• İş ve teknoloji alanındaki güncel gelişmeler hakkında uzmanlık ve bilgi edinebileceğiniz bir yer
• Piyasalar, dijitalleşme ve sektörel yenilikler hakkında bilgi arayan şirketler için bir merkez

Süreç Madenciliğinden Çevik Yönetime: Modern Yöntemler Paralelliği Nasıl Güçlendiriyor?

Süreç madenciliği tamamen yeni bir yaklaşım sunuyor. Bu teknoloji, yürütme verilerinden mevcut süreçleri yeniden yapılandırıyor ve verimsizlikleri ortaya çıkarıyor. Önceliklendirme özellikle değerlidir: Süreç madenciliği, hangi süreç değişikliklerinin en yüksek yatırım getirisini sağlayacağını objektif olarak belirleyebilir. Süreç madenciliğinin başarısını ölçmeye yönelik bir çalışma, dört temel başarı faktörünü belirlemiştir: Süreç kaydı ve analizi, mevcut süreçleri görsel olarak yeniden yapılandırır; süreç uyumlaştırma ve optimizasyonu, benzer süreçleri standartlaştırır; otomasyon süreçlerinin seçimi, yüksek hacimli standart süreçlere odaklanarak yatırım getirisi kriterini takip eder; ve operasyon sırasında izleme, süreç performansını sürekli olarak ölçer.

Bu sistematik yaklaşım, tüm süreçler manuel olarak optimize edilene kadar bekleyemez. Paralel olarak çalışmalıdır. Süreç madenciliği yalnızca gerçek süreçlerden elde edilen gerçek verilerle çalışır. Süreç madenciliğini, pratikte hiç çalışmamış optimize edilmiş bir sürece uygulayamazsınız; yalnızca var olan ve veri üreten bir sürece uygulayabilirsiniz.

Uygulama zorlukları, paralel yaklaşımları destekleyen bir diğer husustur. CGI'nin yaptığı bir pazar araştırması, değişim yönetimi, işletme ve BT arasındaki işbirlikçi ortaklıklar, mevcut sistem ortamına entegrasyon, çevik uygulama yöntemleri ve çalışan eğitiminin otomasyon projeleri için beş başarı faktörü olduğunu ortaya koymuştur. Bu faktörler, paralel yaklaşımlar kullanıldığında önemli ölçüde daha iyi işlev görür. İşletme ve BT çözüm üzerinde birlikte çalıştığında, daha iyi bir karşılıklı anlayış otomatik olarak gelişir. Çalışanlar bir sürecin neden belirli bir şekilde optimize edildiğini anladıklarında değişim yönetimi daha iyi çalışır; çünkü bunun özellikle otomatikleştirilebilir hale getirmek için yapıldığını görürler.

Otomasyon projelerindeki istatistiksel hata oranları da oldukça açıklayıcıdır. En sık rastlanan hata kaynaklarından biri, otomasyon süreçlerinin yanlış seçilmesidir. Bunun tersine, doğru süreç seçimi başarı için çok önemlidir. Ancak bu doğru seçim, her şey manuel olarak en iyi şekilde çalışana kadar bekleyen danışmanlar tarafından dışarıdan yapılamaz. Bu ancak mühendislerin ve konu uzmanlarının hangi süreçlerin otomasyon için uygun adaylar olduğunu belirlemek üzere birlikte çalıştığı, paylaşılan ve paralel bir anlayışla sağlanabilir.

Yazılım geliştirmede çevik yöntemleri incelerken, paralel modelin su modeline göre üstün olduğu açıkça görülmektedir. DevOps işlem hatlarıyla çevik dönüşüm, ürünleri mikro hizmetler ve konteynerler içinde kapsüllemenin hızlı, paralel ve kaynak verimli dağıtım sağladığını göstermektedir. Bu, paralel ve dolayısıyla daha hızlı otomatik testlere olanak tanıyarak, teslim süresini önemli ölçüde azaltır. Bu yeni bir olgu değil, karmaşık teknik ortamlarda bile paralelliğin sıralılıktan daha verimli olduğunu gösteren kanıtlanmış bir prensiptir.

Alman sanayisinde derin köklere sahip olan Yalın Yönetim konsepti de bu paralel yaklaşımı desteklemektedir. Yalın Yönetim, sürekli iyileştirme ve israfı en aza indirmeye dayanır. Ancak, bir sürecin manuel olarak mükemmel hale gelmesini beklemek, en değerli kaynaklardan biri olan zamanı boşa harcamaktır. Yalın Yönetimi Endüstri 4.0 teknolojileriyle birleştirmek, üretim süreçlerinin daha hassas bir şekilde izlenmesini ve kontrol edilmesini sağlar. Ancak bu kombinasyon, yalnızca her iki unsurun da – Yalın uzmanlığı ve teknolojik planlama – paralel olarak geliştirilmesi durumunda işe yarar.

Bununla ilgili olarak:

• Üretim dijitalleşmesinin Aşil topuğu: Endüstri 4.0'ın yirmi yılı gerçekler karşısında neden başarısız oldu?

Teknolojiden daha fazlası: insanlar, kültür ve sürekli gelişim

Sıklıkla göz ardı edilen bir yön ise psikolojik boyuttur. "Önce süreçler, sonra teknoloji" ifadesi sadece stratejik değil, aynı zamanda güven vericidir. Birçok çalışan ve yönetici için bu, henüz hiçbir şey yapmalarına gerek olmadığı, hala zamanlarının olduğu anlamına gelir. Şirketler içinde otomasyona karşı çıkanlar, projeleri yavaşlatmak için sıklıkla bu mantrayı kullanırlar. Bu anlaşılabilir bir durumdur, ancak ekonomik olarak felakettir. McKinsey'nin araştırmasına göre, otomasyonu erken ve süreç optimizasyonuyla paralel olarak yürüten şirketler, ortalama olarak pazarlarında kazananlar arasında yer almaktadır.

Hibrit entegrasyon, modern sistem mimarisinde önem kazanan bir terimdir. Bu kavram, şirketlerin mevcut sistemleri aniden değiştirmeden kademeli olarak modernleşebileceğini belirtir. Pratik bir örnek, bir SAP çözümünün bulut tabanlı bir uygulamayla entegrasyonudur. Bu hibrit yaklaşım, mevcut operasyonları etkilemeden paralel modernleşmeye olanak tanır. Yeni geliştirme, devam eden operasyonlarla birlikte gerçekleşir ve kullanılabilirlik sorunlarına neden olmadan test yapılmasını sağlar. Kullanıcılar, yeni çözüm eski çözümün yerini tamamen alana kadar iki çözüm arasında aktif olarak seçim yapabilirler. Bu, devrim değil, evrimin doğru yol olduğunu gösterir; ancak bu evrim sıralı değil, paralel olarak gerçekleşir.

Çalışmalarda belirtilen uygulama engelleri, paralel süreçlere karşı birer argüman olmak zorunda değildir. Şirketlerin neredeyse üçte biri süreç anlayışının yetersiz olduğunu bildirmektedir. Ancak, bu şirketler paralel yaklaşımlardan fayda sağlayabilir çünkü otomasyon teknolojisiyle yoğun etkileşim, süreçlerin daha derinlemesine anlaşılmasını sağlar. BT ve iş birimleri arasında "bu adımı nasıl otomatikleştirebiliriz?" sorusu üzerine yapılan tartışmalar, tamamen analitik bir aşamadan daha kapsamlı bir süreç anlayışına yol açar.

Sürekli iyileştirme, paralel süreçleri destekleyen bir diğer kavramdır. Bir otomasyon projesi uygulandıktan sonra, genellikle izleme işlemlerinin yapıldığı, belirlenen verimsizliklerin giderildiği ve sürecin daha da optimize edildiği bir aşama başlar. Bu aşama, ilk optimizasyon aşamasından tamamen ayrı olmadığında çok daha etkili hale gelir. Ekipler, süreçlerin nasıl otomatikleştirilebileceğini zaten anlıyorlarsa, sürekli iyileştirmeleri daha hızlı ve etkili bir şekilde uygulayabilirler.

Sürekli iyileştirme anlamına gelen Kaizen ilkesi, genellikle çok yavaş bir süreç olarak yanlış anlaşılır. Gerçekte Kaizen, ilgili herkesin sürekli olarak iyileştirmeler aradığı ve uyguladığı anlamına gelir. Bu, paralel otomasyon girişimleriyle son derece iyi çalışır. Bu kombinasyon, "mükemmel" manuel aşamayı beklemeyen, aksine otomasyon uygulama sürecinde bunu başaran sürekli bir iyileştirme kültürü yaratır.

Otomasyon projelerinde değişim yönetimine yönelik talepler oldukça yüksektir. Otomasyon projesi öncelikle teknik bir değişim değil, organizasyonel bir değişimdir. Çalışanlardan gelen direnç normal ve insani bir durumdur. Çözüm, hedefler, potansiyel, etki ve durum hakkında düzenli olarak rapor veren şeffaf iletişimde yatmaktadır. Ancak bu iletişim, eş zamanlı olarak gerçekleştiğinde daha iyi sonuç verir. Çalışanlar, uzmanlıklarının otomasyon çözümlerinin tasarımına dahil edildiğini en başından görürlerse, güven ve kabulün gelişmesi, önce bir sürecin "mükemmel" bir şekilde nasıl optimize edildiğini gözlemlemek zorunda kaldıkları ve daha sonra "dışarıdan" otomatikleştirildikleri duruma göre daha olasıdır.

Bir diğer önemli gözlem: Mükemmel manuel aşama için çok uzun süre bekleyen şirketler, teknolojik yatırımlar için uygun fırsatları genellikle kaçırırlar. Dijitalleşme için sağlanan fonlar, sübvansiyonlar ve vergi teşvikleri zaman sınırlıdır. Bekleme kültürü, bu fırsatların kaçırılmasına yol açar. Çevik şirketler, paralel düşünme ve daha hızlı hareket etme yetenekleri sayesinde bu fırsatlardan yararlanırlar.

Bununla ilgili olarak:

• Krizdeki Avrupa rekabet gücü: Stratejik bir çıkış yolu olarak örgütsel çift yönlülük

Dijital dönüşüm için yeni bir slogan

Tüm bu bakış açılarından çıkarılan sonuç açık: Klasik "önce süreçler, sonra teknoloji" ifadesi ekonomik ve stratejik olarak geçerliliğini yitirmiştir. Değişimlerin daha yavaş olduğu ve bireysel sistemlere yapılan büyük yatırımların uzun ömürlü olduğu Endüstri 2.0 veya 3.0 dünyasında uygun olabilirdi. Ancak, esneklik, hız ve sürekli adaptasyonun çok önemli olduğu günümüzün Endüstri 4.0 gerçekliğinde bu yaklaşım verimsizdir.

Doğru yaklaşım şudur: Süreçleri anlamak esastır. Otomasyonu düşünmek sadece isteğe bağlı değil, süreçleri gerçekten anlamak için gereklidir. İlerleme, ikisini bir araya getirdiğinizde gerçekleşir. Bu, kötü tasarlanmış otomasyonları uygulamak anlamına gelmez. Bu, otomasyon perspektifini her zaman süreç optimizasyonuna dahil etmek anlamına gelir. Bu, süreç analistlerinin ve BT mimarlarının en başından itibaren birlikte çalışması anlamına gelir. Bu, şirketlerin sonsuz manuel mükemmelliği beklememesi, bunun yerine küçük, yinelemeli otomasyon adımlarıyla erken başlaması anlamına gelir.

Bunu anlayan ve uygulayan şirketler sektörlerinde kazananlar arasında yer alacak. Sıralı düşünmeye devam edenler ise geride kalacak.

☑️ İş dilimiz İngilizce veya Almancadır

☑️ YENİ: Anadilinizde yazışma imkanı!

Konrad Wolfenstein

Ben ve ekibim, kişisel danışmanınız olarak size hizmet vermekten mutluluk duyarız.

Benimle iletişime geçmek için buradaki iletişim formunu doldurabilir veya +49 89 89 674 804 ( Münih) telefondan beni arayabilirsiniz . E-posta adresim: [email protected]

Ortak projemizi sabırsızlıkla bekliyorum.

☑️ KOBİ'lere strateji, danışmanlık, planlama ve uygulama konularında destek

☑️ Dijital stratejinin oluşturulması veya yeniden düzenlenmesi ve dijitalleşme

☑️ Uluslararası satış süreçlerinin genişletilmesi ve optimize edilmesi

☑️ Küresel ve Dijital B2B ticaret platformları

☑️ Öncü İş Geliştirme / Pazarlama / Halkla İlişkiler / Ticaret Fuarları

Xpert.Digital'in kapsamlı hizmet paketinde sunduğu beş alanlı uzmanlığından yararlanın | Ar-Ge, XR, PR ve Dijital Görünürlük Optimizasyonu - Görsel: Xpert.Digital

Xpert.Digital, çeşitli sektörlerde derinlemesine bilgiye sahiptir. Bu sayede, pazar segmentinizin gereksinimlerine ve zorluklarına tam olarak uygun, özel stratejiler geliştirebiliyoruz. Piyasa trendlerini sürekli analiz ederek ve sektör gelişmelerini izleyerek, proaktif davranabiliyor ve yenilikçi çözümler sunabiliyoruz. Deneyim ve uzmanlığın birleşimi, katma değer yaratıyor ve müşterilerimize belirleyici bir rekabet avantajı sağlıyor.

Daha fazla bilgi burada:

• Xpert.Digital'in 5 uzmanlık alanından tek bir pakette yararlanın – ayda sadece 500 €'dan başlayan fiyatlarla