Krizdeki Avrupa rekabet gücü: Stratejik bir çıkış yolu olarak örgütsel çift yönlülük

Avrupa KOBİ'lerinin yenilikçilik ve verimlilik arasında "çift yönlü" olma yeteneğinin, onları önemlerini kaybetmekten nasıl kurtarabileceği

Avrupa, döngüsel dalgalanmaların çok ötesine uzanan varoluşsal bir ekonomik zorlukla karşı karşıya. Avrupa Birliği'nin işgücü verimliliği şu anda ABD seviyesinin %80'inden daha düşük ve bu fark 1990'lardan beri istikrarlı bir şekilde genişledi. Teşhis açık ve Avrupa Komisyonu tarafından görevlendirilen Draghi Raporu'nda Eylül 2024'te etkileyici bir şekilde belgelendi: Avrupa, sözde orta teknoloji tuzağına yakalanmış durumda. ABD'de özel araştırma ve geliştirme harcamalarının %85'i yapay zeka, biyoteknoloji ve dijital platformlar gibi yüksek teknoloji sektörlerine akarken, Avrupa inovasyon harcamalarının yaklaşık %45'ini hem orta teknoloji hem de yüksek teknoloji sektörlerine yoğunlaştırıyor. Otomotiv sektörünün hala en büyük araştırma bütçeleri sıralamasında başı çektiği statik endüstriyel yapı, bu durgunluğun sembolüdür.

Rakamlar düşündürücü: Dünyanın en büyük 50 teknoloji şirketinden sadece dördü Avrupa Birliği'nde bulunuyor. AB'nin toplam araştırma ve geliştirme harcamaları GSYİH'nin %2,2 ila %2,3'ü arasında değişiyor; bu, kendi belirlediği %3'lük hedefin çok altında ve Amerika Birleşik Devletleri'nin %3,4'lük oranının da oldukça altında. Özellikle özel sektör araştırma yatırımlarında bu fark daha da belirgin: Avrupalı ​​şirketler GSYİH'nin sadece %1,5'ini araştırma ve geliştirmeye yatırıyor; bu, Amerikalı rakiplerinin harcadığının sadece yarısı.

Bu yapısal açıklar, düşük dinamizmin kısır döngüsünde kendini gösterir: Düşük özel yatırım, daha az teknolojik atılımlara yol açar ve bu da verimlilik artışını yavaşlatır. Zayıf verimlilik artışı ise gelir artışını ve mali hareket alanını sınırlar ve eğitim, araştırma veya dijitalleşmeye yönelik ek yatırımlar için yetersiz fon bırakır. Dijitalleşmedeki gecikme bu sorunu daha da kötüleştirir: Almanya ve Avrupa'da, dijitalleşmedeki gerilik doğrudan verimlilik açıklarına yol açar ve yeni teknolojilerin yayılmasını engeller. ifo Enstitüsü tarafından yapılan bir çalışma, Almanya'nın kamu yönetimini Avrupa'nın önde gelen seviyesine getirmenin bile Alman GSYİH'sını yılda yaklaşık 96 milyar avro artırabileceğini hesaplamıştır.

Avrupa'nın en büyük ekonomisi olan Alman ekonomisi, bu sorunun özellikle belirtisi niteliğinde olup, büyük dijitalleşme zorluklarıyla boğuşmaktadır. Bitkom'un yakın tarihli bir araştırmasına göre, Alman şirketlerinin %58'i dijitalleşmeyi başarıyla yönetmekte zorlanmaktadır. Şirketler kendi dijitalleşme seviyelerini 3.0 olarak değerlendiriyor ki bu sadece tatmin edici bir seviyedir. Başlıca engeller çok çeşitlidir: veri koruma gereksinimleri, nitelikli işçi eksikliği, zaman ve mali kaynak yetersizliği ve aşırı bürokrasi, sorunların en önemli unsurlarıdır.

Bu endişe verici bulgu, AB'nin gayri safi yurtiçi hasılasının yüzde beşine denk gelen yıllık 750 ila 800 milyar avroluk yatırım ihtiyacını belirleyen Draghi raporunun tavsiyeleriyle de desteklenmektedir. Karşılaştırma yapmak gerekirse, 1948 ile 1951 yılları arasında Marshall Planı aracılığıyla yapılan ek yatırımlar yıllık olarak GSYİH'nin yaklaşık yüzde bir ila ikisine denk geliyordu. Şimdiye kadar gerekli olan yatırımlar, bu tarihi yeniden yapılanma programını bile aşmaktadır.

İçin uygun:

• İnovasyon direnişle karşılaştığında: Örgütsel çift yönlülüğün yapısal ikilemi | Xpert Business

Avrupa'daki inovasyon açığının tarihsel gelişimi

Mevcut krizin kökenleri, geçmiş on yılların ekonomik tarihine kadar uzanıyor. 1990'larda, Avrupa ve Amerika'daki verimlilik artışı arasındaki fark genişlemeye başladı; bu farklılaşma esas olarak yeni teknolojilere yapılan yatırım modellerindeki farklılıklardan kaynaklanıyordu. Amerika Birleşik Devletleri bilgi ve iletişim teknolojilerine büyük yatırımlar yaparken ve Microsoft, Apple, Amazon ve daha sonra Google ve Facebook gibi şirketleri ortaya çıkaran dinamik bir girişimcilik kültürü oluştururken, Avrupa büyük ölçüde geleneksel sanayi yapılarına bağlı kaldı.

Tarihsel olarak, Avrupa inovasyon politikası, özellikle otomotiv sektörü ve benzeri sektörler olmak üzere, yerleşik endüstrileri desteklemeye odaklanmıştır. Dijital devrim, değer yaratma mimarisini temelden değiştirdiğinden, bu yol bağımlılığı giderek bir engel haline gelmiştir. Dahası, farklı ulusal tüketici koruma standartları, KDV oranları, etiketleme gereksinimleri ve lisanslama düzenlemeleriyle karakterize edilen Avrupa tek pazarının parçalanması, Avrupa ihracat şirketlerinin iş fırsatlarını önemli ölçüde sınırlamıştır. Avrupa ihracat şirketlerinin %60'ı ve en ileri inovasyonlara sahip şirketlerin %74'ü, AB içindeki pazar parçalanmasının iş fırsatlarını kısıtladığını belirtmektedir.

Avrupa'nın finansal entegrasyonu, 2008 mali krizinden önceki zirve dönemine kıyasla hala daha az gelişmiş durumda olup, bu durum inovasyon için önemli ve riskli finansmanın harekete geçirilmesini ciddi şekilde engellemektedir. Daha büyük ve daha iyi entegre olmuş sermaye piyasaları, Avrupa'nın önemli tasarruflarını büyüme ve inovasyona verimli bir şekilde yönlendirmek için hayati önem taşıyacaktır. Tamamlanmamış Sermaye Piyasaları Birliği, önemli bir yapısal zayıflık olmaya devam etmektedir.

Buna paralel olarak, Avrupa'da yeniliği giderek daha fazla engelleyen bir düzenleyici kültür gelişti. Bürokratik yük ve onay süreçlerinin karmaşıklığı, diğer ekonomik bölgelere kıyasla yeni teknolojilerin daha yavaş benimsenmesine yol açtı. Tüketiciyi koruma açısından çığır açıcı olan Genel Veri Koruma Yönetmeliği (GDPR), birçok şirket tarafından dijitalleşmenin önündeki en büyük engellerden biri olarak gösteriliyor.

2020 yılında başlayan COVID-19 pandemisi, Avrupa şirketlerinin dijital eksikliklerini acımasızca ortaya çıkaran bir katalizör görevi gördü. Dijital dönüşümde ileri düzeyde olan şirketler artan direnç gösterdi ve hatta bazıları büyüme kaydetti; buna karşılık dijital olarak geride kalan firmalar karantina dönemlerinde büyük zarar gördü. Bu kriz deneyimi, dijitalleşmenin bir seçenek değil, hayatta kalma meselesi olduğunu vurguladı.

Teorik temel: Yönetim kavramı olarak örgütsel çift yönlülük

Yapısal zayıflık ve yaklaşan marjinalleşme bağlamında, 1990'lardan beri örgütsel araştırmalarda tartışılan bir yönetim kavramı giderek daha önemli hale geliyor: örgütsel çift yönlülük. Kelime anlamı çift yönlülük olan bu terim, 1976 yılında Robert Duncan tarafından örgütsel bağlama kazandırılmış olup, bir şirketin mevcut temel işini aynı anda sürdürme ve yeni fırsatları keşfetme yeteneğini tanımlar.

Teorik temel, yönetim araştırmacısı James March'ın örgütsel öğrenme üzerine çığır açan 1991 tarihli çalışmasında formüle ettiği sömürü ve keşif arasındaki ayrımdır. Sömürü, mevcut yeteneklerin, süreçlerin ve iş modellerinin tam olarak kullanılmasını ve optimize edilmesini ifade eder. Şirketler üretim süreçlerini iyileştirir, verimliliği artırır, maliyetleri düşürür ve mevcut ürün ve hizmetlerinden elde ettikleri getiriyi en üst düzeye çıkarırlar. Bu faaliyetler kısa vadede güvenilir, öngörülebilir ve karlı sonuçlar verir. Öte yandan keşif, yeni fırsatların aranmasını, yenilikçi yaklaşımlarla denemeler yapılmasını ve tamamen yeni iş alanlarının geliştirilmesini kapsar. Bu faaliyetler riskli, belirsizdir ve getirisi ancak uzun vadede, hatta hiç olmayabilir.

Temel sorun, iki yaklaşım arasındaki doğal asimetride yatmaktadır. Sömürme yaklaşımı hızlı ve ölçülebilir başarılar sağlarken, keşif yaklaşımı başlangıçta garantili getiri sağlamadan kaynak tüketir. Kısa vadeli kazanımlar için optimize edilmiş uyarlanabilir yönetim sistemleri, sistematik olarak keşif pahasına sömürme yaklaşımını güçlendirir. Bütçeleme süreçleri, öngörülebilir yatırım getirisi olan projeleri tercih eder. Yöneticiler, uzun vadeli stratejik kararlar için değil, üç aylık sonuçlar için ödüllendirilir. Ekipler, neyin işe yaradığına odaklanır, neyin işe yarayabileceğine değil. Bu kendi kendini güçlendiren dinamik, yenilik kapasitesinin kademeli olarak aşınmasına yol açar ve bu durum ancak çok geç olduğunda belirgin hale gelir.

Harvard profesörleri Michael Tushman ve Charles O'Reilly, örgütsel çift yönlülük kavramını sistematik olarak geliştirmiş ve üç temel uygulama biçimi belirlemiştir. Yapısal çift yönlülük, keşif ve kullanım için ayrı örgütsel birimler oluşturmayı içerir. Şirket, farklı yapılara, süreçlere, kültürlere ve yönetim sistemlerine sahip ayrı departmanlar kurar; ancak bunlar, sinerjilerden yararlanmak için stratejik olarak entegre edilir. Bağlamsal çift yönlülük, çalışanların ve ekiplerin duruma ve göreve bağlı olarak keşif ve kullanım modları arasında geçiş yapmasına olanak tanır; örgütsel çerçeve gerekli esnekliği sağlar. Sıralı veya zamansal çift yönlülük, örneğin yeniden yapılanma veya ürün yaşam döngüleri sırasında, keşif ve kullanım aşamaları arasındaki değişimi tanımlar.

O'Reilly ve Tushman'ın, örgütsel çift yönlülüklerini genişletmeye çalışan 15 şirketi yirmi yıl boyunca inceleyen araştırması net sonuçlar verdi: En başarılı şirketler, liderliklerinin net bir vizyon ve ortak bir kimlik geliştirdiği, mevcut kaynakları kullanma ve keşfetmenin eşit roller oynadığı şirketlerdi. Liderlik ekibinin geçmiş ve gelecek arasındaki gerilimleri yönetme yeteneği, çok önemli bir başarı faktörü olduğunu kanıtladı. Vakaların %90'ında, çift yönlü kavramları başarıyla uygulamak için yeni bir yönetime ihtiyaç duyulmaktadır, çünkü uzun süredir görev yapan liderlerin çoğu ekip içindeki gerilimleri yönetememektedir.

Araştırmanın bir diğer önemli bulgusu ise kurumsal kimliğin önemiyle ilgilidir. Tushman röportajda, bir şirketin kimliğinin stratejisinden bile daha önemli olduğunu vurguluyor. Bu iki görünüşte çelişkili modu birleştiren kapsayıcı bir kimlik, farklı ve içsel olarak çatışan kültürlerin aynı anlamın parçaları olarak bir arada var olmasına olanak tanır. Bu ortak kimlik, duygusal bir çıpa ve yol gösterici yıldız görevi görerek, organizasyonun iki yönlülüğün gerilimleri arasında yol almasını sağlar.

Deneysel kanıtlar: Uygulamada başarı ve başarısızlık

Örgütsel çift yönlülüğün pratik uygulaması, muhteşem başarılar ve çarpıcı başarısızlıkların karışık bir tablosunu sunmaktadır. Başarı öyküleri, mevcut yöntemleri kullanma ve keşfetmenin sistematik birleşiminde var olan potansiyeli etkileyici bir şekilde göstermektedir.

Bağlamsal çift yönlülüğün en önemli örneği, 1948 gibi erken bir tarihte "yüzde 15 kuralı"nı uygulamaya koyan Amerikan şirketi 3M'dir. Bu kural, çalışanları çalışma zamanlarının yüzde 15'ini özellikle heyecan verici buldukları yenilikçi fikirleri geliştirmeye ve takip etmeye ayırmaya teşvik eder. Çalışanlara, amirleriyle istişare ederek yeni şeyler deneme, yaratıcı düşünme ve statükoyu sorgulama fırsatı verilir. Bu kural sayesinde, optik çok katmanlı film, Cubitron aşındırıcı tanecikler, Emphaze AEX hibrit yenileyici ve dünyaca ünlü Post-it Notları da dahil olmak üzere çok sayıda yenilik yaratılmıştır. Şirket, gelirinin üçte birini son beş yılda geliştirilen yeni icatlardan elde etmeyi hedeflemekte ve 25.000'den fazla patente sahiptir. Yüzde 15 kuralı, sürekli bir fikir akışı üretmek için başarılı bir formül olduğunu kanıtlamış ve keşfi temel işin verimli çalışmasıyla akıllıca birleştirmiştir.

Google, çalışanların haftada bir günü kendi projeleri üzerinde çalışmaya ayırmalarına olanak tanıyan "yüzde 20 zaman" politikasıyla bu modeli benimsedi. Bu girişim, Google'ın en başarılı ürünlerinden bazılarının ortaya çıkmasına yol açtı: Bugün dünya çapında kullanılan e-posta sistemi Gmail; haber toplayıcı Google News; ve toplam gelirin yaklaşık dörtte birini oluşturan reklam programı AdSense. "Yüzde 20 zaman" politikası, Google'ın daha yaratıcı ve yenilikçi olmasını sağlarken aynı zamanda son derece karlı arama motorları ve reklamcılık alanındaki temel işini optimize etmesine olanak tanıdı. Bununla birlikte, bu programın daha sonra kısmen geri çekilmesi, zorluklarını da ortaya koyuyor: CEO Larry Page döneminde, stratejik odak noktası birkaç umut vadeden projeye kaydı ve bu da bağımsız proje çalışmalarını kısıtladı.

Medya sektöründe başarılı yapısal çift yönlülüğe bir örnek, 2000 yılında CEO Tom Curley yönetimindeki USA Today'dir. Curley, geleneksel gazete işini genişletirken aynı zamanda USA Today.com'u çevrimiçi bir haber portalı olarak işler hale getirmek için çalıştı. İlk zorlukların ardından Curley, liderlik ekibini nasıl bir araya getireceğini ve hem gazetenin basılı versiyonuna hem de çevrimiçi platforma değer vermelerini nasıl sağlayacağını öğrendi. İki alanı ayırmak çok önemliydi, aynı şekilde her ikisini de yönetebilecek bir ekip aracılığıyla hedeflenen entegrasyon da öyle.

Harvard İşletme Okulu, eğitimde yapısal çift yönlülüğün çağdaş bir örneğini sunmaktadır. Dekan, öğrencilerin ve öğretim üyelerinin doğrudan, kişisel etkileşim içinde öğrenmek ve öğretmek için kampüse geldiği, geçmişe kök salmış bir işletme okulu inşa etmeye devam ediyor. Aynı zamanda, gelecekteki öğrencilerin kampüsü hiç ziyaret etmeyebileceği ve ders içeriğinin dijital olarak sunulduğu HBX adlı dijital bir bileşen geliştiriyor. Dünyada fark yaratan liderler yetiştirme amacı, her iki yöntemi de birleştiren genel bir kimlik görevi görüyor.

Bu başarı öyküleri, dramatik başarısızlıklarla tam bir tezat oluşturarak, iki yönlü yetenek eksikliğinin tehlikelerini göstermektedir. Kodak, teknolojik dönüşüm karşısında köklü şirketlerin başarısızlığıyla eş anlamlı hale gelmiştir. İroni şu ki, Kodak 1975'te ilk dijital kamerayı icat etti ancak karlı film işini baltalama korkusuyla bu teknolojiyi daha fazla geliştirmedi. 1990'larda CEO George Fisher, dijital görüntüleme için araştırma ve geliştirmeye iki milyar ABD dolarından fazla yatırım yaptı ve 2001'de fotoğraf paylaşım sitesi Ofoto'yu satın aldı. Bu önemli yatırımlara ve dijital dönüşümün erken farkına varılmasına rağmen, Kodak nihayetinde başarısız oldu ve 2012'de iflas başvurusunda bulundu. Araştırmalar, Kodak'ın başarısızlığının esas olarak ataletten değil, yüksek hedefler ile yeni teknoloji etrafındaki belirsizlik arasında doğru dengeyi kurmanın zorluğundan ve film işinin dayanıklılığı yanılsamasından kaynaklandığını göstermektedir. Sık sık yaşanan CEO değişiklikleri ve birbirinden farklı stratejiler, Kodak'ın tutarlı ve çok yönlü bir organizasyon kurmasını engelledi.

Nokia ve Blackberry, akıllı telefon pazarında benzer kaderler yaşadı. Bir zamanlar %40 pazar payıyla küresel pazar lideri olan Nokia, dokunmatik ekranlı akıllı telefonlara geçişi kaçırdı ve pazar payı %3'ün altına düştü. Araştırmalar, 2007 yılında Nokia'nın bilinçli olarak yeni rakibi iPhone'u görmezden gelmeyi ve yerleşik iş modeline devam etmeyi seçtiğini gösteriyor. Kurumsal müşterilere odaklanan iş modeli ve karakteristik QWERTY klavyesiyle Blackberry, dokunmatik ekran teknolojisine ve tüketici taleplerine uyum sağlamakta tereddüt etti. 85 milyon aboneye ulaşan kullanıcı tabanı, 25 milyondan azına düştü. Her iki şirket de aynı anda hem keşif hem de sömürüyü takip etmeyi ve iş modellerini zamanında dönüştürmeyi başaramadı.

Çift yönlü stratejilerin siyasi başarısızlığına dair öğretici bir örnek, Fransız reklam grubu Havas'ın durumudur. CEO, hem geleneksel reklamlar yayınlamayı hem de kampanya geliştirme sürecine halkı dahil etmeyi amaçlayan proaktif bir çift yönlü strateji izledi. Reklamları hem şirket içinde hem de kitleyle, yani kalabalıkla birlikte tasarlamak istedi. CEO, yeni iş birimini geleneksel şirketten yapısal olarak ayırdı ve çeşitli hedefli entegrasyon biçimleri başlattı. Strateji ve yapı kavramsal olarak ikna ediciydi, ancak geleneksel iş birimi içindeki etkili kişiler CEO'nun planlarını siyasi olarak engelledi. Liderlik ekibinin geçmiş ve gelecek arasındaki gerilimleri yönetememesi, çift yönlü tasarımın başarısızlığına yol açtı.

Xpert.Digital'in kapsamlı bir hizmet paketinde sunduğu beş katlı uzmanlığından yararlanın | Ar-Ge, XR, PR ve Dijital Görünürlük Optimizasyonu - Görsel: Xpert.Digital

Xpert.Digital, çeşitli endüstriler hakkında derinlemesine bilgiye sahiptir. Bu, spesifik pazar segmentinizin gereksinimlerine ve zorluklarına tam olarak uyarlanmış, kişiye özel stratejiler geliştirmemize olanak tanır. Pazar trendlerini sürekli analiz ederek ve sektördeki gelişmeleri takip ederek öngörüyle hareket edebilir ve yenilikçi çözümler sunabiliriz. Deneyim ve bilginin birleşimi sayesinde katma değer üretiyor ve müşterilerimize belirleyici bir rekabet avantajı sağlıyoruz.

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Xpert.Digital'in 5 kat uzmanlığını tek bir pakette kullanın - ayda yalnızca 500 €'dan başlayan fiyatlarla

Günümüz: Avrupa şirketleri verimlilik tuzağı ile yenilik yapma baskısı arasında sıkışıp kalmış durumda

Avrupa şirketleri için mevcut durum temel bir gerilimle karakterize edilmektedir. Bir yandan, küresel rekabet baskısı, daralan kar marjları ve ekonomik belirsizlikler, temel iş operasyonlarında verimliliğe ve maliyet optimizasyonuna sürekli odaklanmayı gerektirmektedir. Öte yandan, özellikle yapay zeka, dijitalleşme ve sürdürülebilir teknolojiler alanlarındaki hızlı teknolojik gelişmeler, yeni iş alanlarının ve iş modellerinin sürekli olarak araştırılmasını zorunlu kılmaktadır.

Ampirik veriler, Avrupa şirketlerinin bu dengeyi kurmakta zorlandığını gösteriyor. 2023 DIHK Dijitalleşme Anketi'ne göre, şirketler dijitalleşme düzeylerini 3.0 olarak değerlendiriyor; bu da orta düzeyde bir ilerlemeyi gösteriyor. Dijitalleşme çabalarının temel motivasyonları esnek çalışma, kalite iyileştirme ve maliyet tasarrufu; yeniliğin teşvik edilmesi veya yeni iş modellerinin geliştirilmesi ise önemli ölçüde daha az yaygın. Bu durum, mevcut durumu sömürmenin, yeni fırsatlar yaratmaya göre daha baskın olduğunu gösteriyor.

Orta ölçekli şirketlerin %69'u için dijitalleşme önlemlerinin en önemli motivasyonu iş büyümesidir. Dijital dönüşümlerini hızlandırabilen şirketler, pandemi sırasında artan bir direnç göstermiş ve bazı durumlarda büyüme bile elde etmiştir. Dijital dönüşümü erken benimseyenlerin iş hedeflerine ulaşma olasılığı iki kat daha fazladır. Bu bulgular, uzun vadeli iş başarısı için keşif faaliyetlerinin önemini vurgulamaktadır.

Aynı zamanda, bu engeller uygulama zorluğunu da vurgulamaktadır. En büyük zorluklar arasında zaman yetersizliği, dijital dönüşümün yüksek karmaşıklığı ve etkili veri kullanımını engelleyen yasal belirsizlikler yer almaktadır. Şirketlerin %58'i dijitalleşmeyi başarıyla yönetmekte zorlanmaktadır. Temel iş ve inovasyon projeleri arasındaki kaynak rekabeti, artan koordinasyon ve iletişim çabaları ile liderlik becerileri ve değişim yönetimine yönelik yüksek talepler, başlıca engelleri oluşturmaktadır.

Avrupa şirketleri için özel bir zorluk, parçalanmış pazar yapısıdır. Avrupa ihracat şirketlerinin %60'ı ve en ileri yeniliklere sahip şirketlerin %74'ü, farklı ulusal standartlar nedeniyle AB içindeki pazar parçalanmasının iş fırsatlarını sınırladığını belirtmektedir. Bu durum, keşif niteliğindeki iş modellerinin ölçeklendirilmesini önemli ölçüde engellemektedir. Avrupa şirketleri, küresel olarak rekabetçi kalmak için gerekli ölçeğe ulaşmak amacıyla Avrupa tek pazarından tam olarak yararlanamamaktadır.

Otomotiv sektörü bu ikilemi en iyi şekilde örneklendiriyor. Yöneticiler, hem klasik, sürücü kontrollü, içten yanmalı motorlu otomobili hem de otonom, motorsuz aracı aynı anda yönetme zorluğuyla karşı karşıya. Avrupa otomotiv sektörü, AB'nin GSYİH'sına yüzde yedi katkıda bulunuyor, yaklaşık 170 milyar avro ihracat yapıyor ve yaklaşık 13,8 milyon kişiyi istihdam ediyor. Ancak, elektrikli mobiliteye ve yazılım tanımlı araçlara geçiş, varoluşsal bir dönüşümü temsil ediyor. McKinsey, en yıkıcı senaryoda, 2035 yılına kadar GSYİH'nın yaklaşık üçte birini, yani 440 milyar avroyu risk altında olduğunu tahmin ediyor. Avrupalı ​​otomobil üreticilerinin yatırımları büyük ölçüde geleneksel teknolojilere odaklanırken, Avrupalı ​​olmayan oyuncular batarya teknolojisi, yazılım entegrasyonu ve otonom sürüş alanlarında ilerleme kaydediyor.

Orta ölçekli işletmeler ve KOBİ'ler, çift yönlü yönetim anlayışını uygulamada özel zorluklarla karşı karşıyadır. Almanya'da brüt katma değerin yaklaşık %42'sinden sorumlu olan 2,5 milyon orta ölçekli işletmeyle bu sektör merkezi bir öneme sahiptir. Avusturya KOBİ'lerinde çift yönlü yönetim anlayışı üzerine yapılan araştırmalar, çoğunun öncelikle verimliliğe odaklanırken inovasyon faaliyetlerini ihmal ettiğini göstermektedir. Avrupa KOBİ'leri üzerine yapılan bir çalışma, yurtdışından gelen tüm KOBİ'lerin bağlamsal çift yönlü yönetim anlayışını kullandığını, Alman KOBİ'lerinin ise yapısal çift yönlü yönetim anlayışına daha yatkın olduğunu ortaya koymuştur. Bu durum, daha az çalışanı olan daha küçük KOBİ'lerin inovasyon laboratuvarı içeren ayrı bir iş birimi kuramayacağını göstermektedir.

İçin uygun:

• Çift Yönlülük ve Keşif Odaklı Pazarlama | Pazarlamada Bir Dönüm Noktası: Optimizasyon ve İnovasyonu Nihayet Nasıl Birleştirebiliriz (Beta)

Karşılaştırmalı analiz: Çift yönlü organizasyona giden farklı yollar

Farklı ülkeler, bölgeler ve şirket türlerinin karşılaştırmalı analizi, örgütsel çift yönlülüğün uygulanmasında farklı stratejiler ve başarı modelleri ortaya koymaktadır. Bu farklılıklar yalnızca teknik ve örgütsel nitelikte değil, aynı zamanda kültürel, kurumsal ve ekonomik yapısal özelliklere derinden kök salmıştır.

Amerika Birleşik Devletleri, sağlam bir girişim sermayesi ekosistemi ve güçlü bir girişimcilik kültürü temelinde, belirgin bir yapısal çift yönlülük kültürü geliştirmiştir. Google, Amazon ve Microsoft gibi büyük teknoloji şirketleri, keşif amaçlı birimleri sömürücü birimlerden sistematik olarak ayırmaktadır. Google, yalnızca %20 zaman kuralını oluşturmakla kalmamış, aynı zamanda otonom sürüş için Waymo veya sağlık teknolojisi için Verily gibi oldukça spekülatif projeleri temel arama motoru ve reklamcılık işlerinden yapısal olarak ayırmasına olanak tanıyan holding şirketi Alphabet'i de kurmuştur. CEO Satya Nadella yönetimindeki Microsoft, sömürücü Windows ve Office işlerinin yanı sıra Azure gibi keşif amaçlı bulut hizmetleri geliştirerek kurumsal kültürünü temelden dönüştürmüştür. Başarısızlığın kültürel olarak kabul edilmesi, Google'ın "iyi başarısız ol" sloganı, daha riskli keşif amaçlı girişimleri mümkün kılmaktadır.

Çin, geleceğin teknolojilerine yönelik büyük kamu yatırımları ve kamu ile özel sektör aktörlerinin yakın entegrasyonuyla karakterize edilen, devlet yönlendirmeli bir yaklaşımla iki yönlülüğü teşvik etmektedir. Çinli şirketler, yapay zeka, kuantum teknolojisi ve biyoteknoloji gibi yüksek teknoloji sektörlerine agresif bir şekilde yatırım yaparken, aynı zamanda yüksek verimliliğe sahip mevcut iş modellerini de genişletmektedir. Çin hükümeti, hem yerleşik endüstrilerin ölçeklendirilmesini hem de yıkıcı teknolojilerin geliştirilmesini teşvik eden sanayi politikası programları aracılığıyla bu ikiliği desteklemektedir.

Almanya ve Orta Avrupa karmaşık bir tablo sunuyor. Siemens gibi büyük Alman şirketleri, dönüştürücü inovasyon için özel birimler oluşturarak çok yönlü yapılar kurmaya çalışıyor. Siemens Digital Industries, yüksek potansiyelli alanları belirlemeyi ve keşfetmeyi amaçlayan, geleceğe yönelik inovasyon için ayrı iş birimleri kurdu. Çok yönlülük – temel iş optimizasyonunu yeni iş alanlarının keşfiyle dengelemek – en büyük görevlerden biri olarak kabul ediliyor. Bununla birlikte, yatırım kalıpları, Alman şirketlerinin otomotiv endüstrisi gibi orta teknoloji sektörlerine yoğunlaşmaya devam ettiğini, yazılım ve dijital platformlar gibi yüksek teknoloji sektörlerine ise yeterince yatırım yapmadığını gösteriyor.

Geleneksel olarak ekonominin omurgası olarak kabul edilen Alman KOBİ'leri, sınırlı kaynaklar nedeniyle çift yönlü yönetim anlayışını uygulamakta zorlanmaktadır. Bu şirketler, ayrı yapısal birimler kurma imkanına sahip olmadıkları için, duruma bağlı olarak çalışanların mevcut durumu kullanma ve yeni şeyler keşfetme arasında geçiş yaptığı bağlamsal çift yönlü yönetim anlayışına yönelmektedir. Hizmet sektöründeki bir Alman KOBİ'sinin vaka çalışması, fikir üretimi için bir düşünce kuruluşu oluşturulması, kapsamlı özel yetkilere ve yeni çalışma seçeneklerine sahip stratejik bir inovasyon yönetimi görev gücünün oluşturulması ve BT çözümleri, temel iş genişlemesi ve sürdürülebilirlik olmak üzere üç ana alana bölünme yoluyla örgütsel çift yönlü yönetim anlayışının nasıl başarıyla uygulandığını göstermektedir. Sonuç olarak, tüm şirket genelinde tam bir zihniyet değişikliği, müşteri memnuniyetinde %11'lik bir artış ve ortalama sözleşme süresinde üç aylık bir uzama sağlanmıştır.

İskandinav ülkeleri, düz hiyerarşilere, yüksek çalışan katılımına ve güçlü bir sürekli öğrenme kültürüne dayanan, bağlamsal çift yönlülük kültürüyle karakterize edilir. Kuzey ülkeleri şirketleri, ayrı yapılar oluşturmak yerine, keşif faaliyetlerini düzenli iş organizasyonlarına daha yakından entegre ederler. Bu, yaşam boyu öğrenmeye yapılan önemli yatırımlar ve güven ve kişisel sorumluluk kültürü sayesinde mümkün olmaktadır.

Doğu Asya şirketleri, özellikle Japonya ve Güney Kore'den olanlar, genellikle zamansal bir çift yönlülük biçimi izlerler; yoğun optimizasyon ve verimlilik artırma dönemleri ile stratejik yeniden yapılanma ve keşif dönemleri arasında gidip gelirler. Toyota, sürekli öğrenme kültürü ve Kaizen felsefesiyle, ayrıca Prius hibrit teknolojisinin geliştirilmesi gibi stratejik girişimleriyle bu yaklaşıma örnek teşkil etmektedir.

Karşılaştırmalı analiz, seçilen biçimden bağımsız olarak başarılı çift yönlü organizasyonların belirli ortak özelliklere sahip olduğunu ortaya koymaktadır: her iki modu da birleştiren net, ilham verici bir vizyon ve kimlik; çelişkiler ve paradokslarla başa çıkabilen bir liderlik ekibi; keşif faaliyetleri için yeterli kaynaklar; mevcut yöntemleri kullanma ve yeni yöntemler geliştirme arasında hedeflenen entegrasyon mekanizmaları; ve hem verimliliğe hem de risk alma ve deneme isteğine değer veren bir kültür.

Kritik analiz: Sınırlar, riskler ve çözülmemiş gerilimler

Örgütsel çift yönlülük kavramının cazibesine rağmen, sınırlamaları, riskleri ve yapısal çelişkileri üzerine eleştirel bir değerlendirme şarttır. Çift yönlü yapıların uygulanması, akademik söylemde ve pratik uygulamada bazen hafife alınan önemli zorluklar sunmaktadır.

Temel sorun, sömürme ve keşif arasındaki kaynak rekabetinde yatmaktadır. Her iki faaliyet de aynı sınırlı kaynaklar için rekabet eder: bütçe, yönetim ilgisi, yetenek ve zaman. Ekonomik olarak zorlu zamanlarda veya kısa vadeli başarı baskısı altında, kuruluşlar sistematik olarak kaynaklarını keşiften sömürmeye kaydırma eğilimindedir, çünkü ikincisi daha hızlı ve daha kesin getiriler vaat eder. Bu eğilim, genellikle kısa vadeli finansal ölçütleri ödüllendiren mevcut teşvik sistemleri tarafından güçlendirilir. Sömürmenin hızlı, ölçülebilir başarıları ile keşfin belirsiz, uzun vadeli getirileri arasındaki yapısal asimetri, keşif faaliyetleri için sistematik bir dezavantaja yol açar.

Sömürü ve keşif birimlerinin yapısal olarak ayrılması talebi, örgütsel parçalanmaya, izole düşünceye ve koordinasyon sorunlarına da yol açabilir. Keşif birimi, temel iş alanından o kadar önemli ölçüde sapan bir kültür ve çalışma biçimi geliştirebilir ki, yeni ürünlerin veya iş modellerinin genel organizasyona entegrasyonu başarısız olur. KOBİ'ler için başarısız olan SAP projesi bu sorunu göstermektedir: Temel iş alanına entegre edilen çok fonksiyonlu ekipler, bu temel iş alanının kurallarına, taleplerine ve kültürel normlarına tabi tutulmuştur. Birim, mevcut iş modeline bir dikkat dağıtıcı ve rakip olarak görülmüş; sonuç olarak, çalışmalarını ve kaynaklarını şekillendirme özgürlüğü sınırlandırılmış ve proje başarısız olmuştur.

Bir diğer kritik sorun, örgütler içindeki siyasi dinamiklerle ilgilidir. Çift yönlü yapıların kurulması, mevcut güç yapılarını değiştirir ve yerleşik çıkar gruplarını tehdit eder. Havas projesinin başarısızlığı, strateji ve yapı kavramsal olarak ikna edici olsa bile, geleneksel etkileyicilerin çift yönlü girişimleri nasıl siyasi olarak engelleyebileceğinin bir örneğidir. Vakaların %90'ında, çift yönlü kavramların uygulanması yeni bir yönetim gerektirir, çünkü uzun süredir görevde olan liderler ekipleri içindeki gerilimleri yönetemezler. Bu, büyük geçiş maliyetleri ve süreklilikte potansiyel aksamalar anlamına gelir.

İki yaklaşımı birleştiren genel bir kimlik talebi kavramsal olarak zarif görünse de, pratikte uygulanması genellikle zordur. Kimlik oluşumu, yönetim kararnameleriyle kolayca gerçekleştirilemeyen uzun ve kırılgan bir süreçtir. Dahası, Ciba'da olduğu gibi "tesisleri sağlıklı tutmak" gibi aşırı soyut veya genel kimlik formülasyonları bütünleştirici bir etkiye sahip olabilir, ancak operasyonel kararlar için çok az somut rehberlik sunabilir.

Küçük ve orta ölçekli işletmeler (KOBİ'ler) çift yönlü yönetim anlayışını uygulamada özel zorluklarla karşı karşıyadır. Yapısal yaklaşım, sınırlı kaynaklar nedeniyle genellikle mümkün değildir. Ancak bağlamsal çift yönlü yönetim anlayışı, duruma bağlı olarak tamamen farklı modlar arasında geçiş yapabilen yöneticilerden ve çalışanlardan son derece yüksek bir esneklik ve yetkinlik gerektirir. Bu durum birçok kuruluşu bunaltmaktadır. Zamansal çift yönlü yönetim anlayışı ise şirketlerin ya çok uzun süre sömürme aşamasında kalıp yıkıcı gelişmeleri kaçırması ya da çok erken keşif aşamasına geçip mevcut karları tehlikeye atması riskini taşır.

Yapısal bir sorun, çift yönlü performansın ölçülmesi ve değerlendirilmesiyle ilgilidir. Sömürücü faaliyetler, gelir, kar, verimlilik ve pazar payı gibi geleneksel ölçütlerle kolayca yakalanabilirken, keşif faaliyetleri büyük ölçüde bu tür ölçümlere meydan okur. Beş veya on yıl boyunca meyve vermeyebilecek, hatta başarısız olabilecek keşif projelerinin başarısı nasıl değerlendirilebilir? Keşif getirilerinin belirsizliği ve uzun vadeli doğası, iki faaliyet türü arasında kaynakların rasyonel bir şekilde tahsis edilmesini zorlaştırmaktadır.

Tüm şirketlerin aynı anda hem keşfetmesi hem de mevcut kaynaklardan yararlanması gerektiği yönündeki normatif varsayım da eleştirel bir şekilde incelenmelidir. Geçici bir odaklanmanın daha mantıklı olduğu bağlamlar olabilir. Örneğin, yeni kurulan şirketler doğası gereği keşif odaklıdır ve ölçeklendikçe öncelikle mevcut kaynaklardan yararlanmayı öğrenmelidirler. İstikrarlı pazarlardaki olgun şirketlerin ise öncelikle verimliliğe odaklanmaları ve keşif faaliyetlerini satın almalar, ortaklıklar veya yeni kurulan şirketlere yapılan yatırımlar yoluyla dışsallaştırmaları daha uygun olabilir.

Son olarak, örgütsel çift yönlülük kavramının, diğer kuruluşlar için mutlaka yol gösterici öneriler sunmadan, başarılı şirketlerin halihazırda yaptıklarının idealize edilmiş bir tanımı olup olmadığı sorusu ortaya çıkmaktadır. Çift yönlülük ile kurumsal başarı arasındaki nedensel ilişki net değildir: Başarılı şirketler, başarılı oldukları ve bu nedenle keşif için kaynaklara sahip oldukları için daha çift yönlü olabilirler, bunun tersi geçerli değildir.

AB ve Almanya'daki iş geliştirme, satış ve pazarlama uzmanlığımız - Resim: Xpert.Digital

Sektör odak alanları: B2B, dijitalleşme (yapay zekadan XR'ye), makine mühendisliği, lojistik, yenilenebilir enerjiler ve endüstri

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Uzman İş Merkezi

Konuyla ilgili bilgi ve uzmanlık sunan bir merkez:

• Küresel ve bölgesel ekonomileri, inovasyonu ve sektöre özgü trendleri kapsayan bilgi platformu
• Odaklandığımız temel alanlardan derlenmiş analizler, içgörüler ve arka plan bilgileri
• İş ve teknoloji alanındaki güncel gelişmeler hakkında uzmanlık ve bilgi edinebileceğiniz bir yer
• Piyasalar, dijitalleşme ve sektörel yenilikler hakkında bilgi arayan şirketler için bir merkez

Bakış açıları ve senaryolar: Avrupa'nın geleceği, çalkantı ve gerileme arasında

Avrupa ekonomisinin gelecekteki gelişimi, örgütsel çift yönlülüğün geniş ölçekte uygulanıp uygulanamayacağına ve nasıl uygulanacağına büyük ölçüde bağlı olacaktır. Siyasi kararlar, kurumsal stratejiler ve teknolojik gelişmeler hakkındaki temel varsayımlara bağlı olarak çeşitli senaryolar özetlenebilir.

Avrupa'nın yeniden canlanması olarak tanımlanabilecek iyimser senaryo, Draghi raporunun tavsiyelerinin büyük ölçüde uygulanmasını varsaymaktadır. AB, inovasyon, dijitalleşme ve yeşil dönüşüme yıllık 750 ila 800 milyar avro yatırım yapmaktadır. Sermaye Piyasaları Birliği tamamlanarak, Avrupa tasarruflarının daha riskli, yenilikçi şirketlere verimli bir şekilde yönlendirilmesi sağlanmaktadır. Tek pazar derinleştirilmekte, parçalanma azaltılmakta ve yenilikçi şirketler için düzenleyici engeller sistematik olarak düşürülmektedir. Bu senaryoda, Avrupa şirketleri genel olarak çok yönlü yapılar kurmaktadır: büyük şirketler, özel haklara ve yüksek derecede özerkliğe sahip, hedefli entegrasyon mekanizmaları aracılığıyla temel işlerine bağlı özel inovasyon birimleri oluşturmaktadır. KOBİ'ler, sınırlı kaynaklara rağmen keşif faaliyetlerini sürdürmek için dijital platformları, ortaklıkları ve ittifakları kullanmaktadır. Otomotiv endüstrisi, Avrupa üreticilerinin mühendislik ve kalite alanındaki geleneksel güçlü yönlerini yeni dijital yeteneklerle birleştirmesiyle, elektrikli araçlara ve yazılım tanımlı araçlara başarılı bir şekilde dönüşmektedir. 2035 yılına kadar Avrupa, yapay zeka, kuantum hesaplama ve biyoteknoloji gibi geleceğin teknolojilerinde yeniden rekabetçi hale gelecektir. İşgücü verimliliği ABD seviyelerine yaklaşacak ve Avrupa, sürdürülebilir teknolojiler ve döngüsel ekonomi alanında önde gelen bir bölge olarak kendini kanıtlayacaktır. Ancak bu senaryo, köklü yapısal reformların başarısını, siyasi iradenin sürekliliğini ve şirketlerin uzun vadeli dönüşümler için kısa vadeli getirilerden fedakarlık etme isteğini ön varsaymaktadır.

Karamsar senaryo olan Avrupa'nın gerilemesi, ulusal egoizm, siyasi çekingenlik ve çatışan çıkarlar nedeniyle gerekli reformların başarısız olacağını varsayar. Yatırım açığı devam edecek, hatta genişleyecektir. Avrupa şirketleri orta teknoloji sektöründe sıkışıp kalacak ve yatırımlarını geleneksel otomotiv sektörü gibi küçülen veya durgunlaşan sektörlere yoğunlaştırmaya devam edecektir. Tek pazarın parçalanması, yeniden millileştirme eğilimleriyle daha da kötüleşecektir. Bürokrasi ve düzenleyici belirsizlik, inovasyonu boğmaya devam edecektir. Bu senaryoda, örgütsel çift yönlülük oluşturma girişimlerinin çoğu, kaynak eksikliği, örgütler içindeki siyasi direnç ve yetersiz liderlik nedeniyle başarısız olacaktır. Avrupa otomotiv endüstrisi, Asya ve Amerika'dan rakiplerin elektrikli mobilite, otonom sürüş ve dijital hizmetlerde hakimiyet kurmasıyla önemli ölçüde zemin kaybedecektir. McKinsey'nin risk altında olduğunu düşündüğü 440 milyar avroluk GSYİH kaybedilecektir. Avrupa, kültürel açıdan zengin ancak ekonomik olarak marjinalleşmiş bir ekonomik müzeye dönüşecektir. Verimlilik artışı zayıf kalacak, yaşam standartları durgunlaşacak veya düşecek ve Avrupa'nın jeopolitik önemi azalacaktır. Genç yetenekler, daha dinamik inovasyon ekosistemlerinin daha iyi kariyer fırsatları sunduğu ABD veya Asya'ya göç ediyor.

Orta senaryo, Avrupa'nın parçalanmasını, heterojen bir gelişmeyi varsayar. Özellikle Kuzey Avrupa'daki bazı bölgeler ve ülkeler, çok yönlü yapılar kurmayı ve geleceğin teknolojilerinde rekabetçi kalmayı başarır. İskandinav ülkeleri, Hollanda ve muhtemelen Almanya, inovasyon sistemlerini yeniden yapılandırmayı başarır ve Siemens, SAP ve bazı otomotiv üreticileri gibi büyük şirketler kendilerini başarıyla dönüştürür. Diğer bölgeler, özellikle Güney Avrupa, geride kalır ve yapısal sorunlar, yatırım eksikliği ve siyasi istikrarsızlıkla karakterize edilir. Rekabet gücü ve refahtaki farklılıklar çok büyük hale geldikçe Avrupa entegrasyonu zayıflar. Tek pazar parçalanmaya devam eder ve farklı düzenleyici sistemler sınır ötesi ticareti engeller. Avrupa, tutarlı bir ortak stratejiden yoksun, yenilikçi adalar ve durgun bölgelerden oluşan bir yamaya dönüşür.

Yapay zeka, kuantum hesaplama veya biyoteknoloji gibi temel teknolojik atılımların rekabet ortamını kökten değiştirmesi durumunda, teknolojik şok olarak tanımlanabilecek bir yıkım senaryosu ortaya çıkabilir. Bu atılımların öncelikle Avrupa dışında gerçekleşmesi ve Avrupalı ​​şirketlerin hızla uyum sağlayamaması, rekabet güçlerinde hızlı bir düşüşe yol açabilir. Tersine, Avrupa sürdürülebilir teknolojilerde, hidrojen ekonomisinde veya döngüsel ekonomide küresel bir lider olmayı başarırsa, diğer alanlardaki yapısal eksiklikleri telafi eden yeni bir karşılaştırmalı avantaj yaratabilir.

En olası senaryo muhtemelen orta ve iyimser senaryo arasında yer alıyor. Draghi raporundaki uyarılar ve rekabet krizine ilişkin artan farkındalık, belirli bir siyasi seferberlik etkisi yarattı. Avrupa Komisyonu, Rekabet Pusulası ile inovasyon, karbonsuzlaştırma ve bağımlılıkların azaltılmasına odaklanan stratejik bir çerçeve sundu. Temiz Sanayi Anlaşması, girişim ve ölçeklendirme stratejisi ve AI Continent ve Apply AI gibi girişimler gibi somut önlemler, AB'nin inovasyon açığını ciddiye aldığını gösteriyor. Soru şu ki, uygulama yeterince hızlı ve tutarlı olacak mı? Avrupa tarihi, kıtanın kriz zamanlarında gerçekten de derin reformlar yapabildiğini gösteriyor, ancak bunlar genellikle gecikmelerle ve uzun müzakerelerden sonra gerçekleşiyor. Ancak zaman Avrupa'nın aleyhine işliyor: Yatırım açığının devam ettiği her ek yıl, ABD ve Çin ile aradaki farkı daha da açıyor.

İçin uygun:

• İnovasyon laboratuvarları mı yoksa şirket içi girişimcilik mi: Yeni geliştirmeleri şirkete bağlı bir girişim şirketine dış kaynak olarak yaptırmak – başka hangi olasılıklar var?

Stratejik sonuçlar: Siyaset, iş dünyası ve toplum için eylem zorunlulukları

Avrupa şirketlerinin rekabet krizine çözüm olarak örgütsel çift yönlülüğün analizi, çeşitli aktör grupları için somut stratejik sonuçlar doğurmaktadır.

Politika yapıcılar için bu, açık bir eylem emri sunmaktadır. Avrupa'nın önemli tasarruflarını büyüme ve inovasyona verimli bir şekilde yönlendirmek için Sermaye Piyasaları Birliği'nin tamamlanmasına öncelik verilmelidir. Tek pazarın parçalanmışlığı, standartların uyumlaştırılması, bürokratik engellerin azaltılması ve düzenlemelerin basitleştirilmesiyle aşılmalıdır. Yüksek teknoloji sektörlerine ve yıkıcı inovasyonlara daha güçlü bir odaklanma ile, araştırma ve geliştirmeye büyük ölçekli kamu ve özel yatırımlar gereklidir. Girişimciliğin teşvik edilmesi ve risk sermayesi çerçevesinin iyileştirilmesi, daha dinamik bir inovasyon ekosistemi oluşturmak için çok önemlidir. Eğitim politikası, beceri açıklarını gidermek için sürekli eğitime ve dijital becerilerin geliştirilmesine öncelik vermelidir. Sanayi politikası önlemleri, korumacı devletçiliğe başvurmadan, özellikle yarı iletkenler, yapay zeka ve sürdürülebilir teknolojiler gibi kilit teknolojileri teşvik etmelidir. Bir yandan tüketiciyi koruma ve veri gizliliği için gerekli düzenlemeler, diğer yandan inovasyon dostu çerçeve koşulları arasındaki denge yeniden ayarlanmalıdır.

Özellikle köklü büyük şirketlerdeki iş liderleri için mesaj açık: çift yönlü yetenek bir seçenek değil, hayatta kalmak için bir zorunluluktur. Hedeflenen entegrasyonla birlikte, mevcut faaliyetleri kullanma ve yeni faaliyetler geliştirme arasındaki yapısal ayrım tutarlı bir şekilde uygulanmalıdır. Bu, yeterli özerkliğe, kendi bütçelerine ve ana iş kolunun hakimiyetinden korunmaya sahip özel inovasyon birimlerinin kurulmasını gerektirir. Eş zamanlı olarak, sinerjilerden yararlanmak ve başarılı keşif projelerinin genel organizasyona aktarılmasını sağlamak için hedeflenen entegrasyon mekanizmaları oluşturulmalıdır. Her iki modu da birleştiren ve meşrulaştıran kapsamlı bir kurumsal kimlik geliştirmek çok önemlidir. Liderlik ekipleri çelişkileri ve paradoksları yönetmek üzere eğitilmelidir. Birçok durumda, bu, liderlik ekibinin kısmen veya tamamen değiştirilmesini gerektirecektir. Teşvik sistemleri, hem kısa vadeli mevcut faaliyetleri kullanma başarılarını hem de uzun vadeli keşifsel değer yaratımını ödüllendirecek şekilde tasarlanmalıdır. Kültür, verimlilik ve disiplinin yanı sıra risk alma isteğini, deneme ruhunu ve başarısızlığa toleransı da değerli görmelidir. Ortaklıklar, ortak girişimler ve işbirlikleri, gerekli tüm uzmanlığı şirket içinde geliştirmeye gerek kalmadan yeni teknolojilere ve pazarlara erişim sağlamaya yardımcı olabilir.

Orta ölçekli şirketler için özel eylem önerileri ortaya çıkmaktadır. Kısıtlı kaynaklar nedeniyle yapısal çift yönlülük genellikle mümkün olmadığından, bağlamsal çift yönlülüğe veya stratejik ortaklıklara odaklanılmalıdır. 3M'in %15 kuralı veya Google'ın %20 zamanı örneğini takip ederek, çalışanlar için hedefli zaman yaratılması, büyük yapısal değişiklikler olmadan keşif faaliyetlerini mümkün kılar. İnovasyon ağlarına, kümelere ve platformlara katılım, teknolojilere, bilgiye ve ortaklara erişim sağlayabilir. Dijitalleşme öncelikle bir maliyet düşürme programı olarak değil, yeni iş modelleri için bir kolaylaştırıcı olarak anlaşılmalıdır. İş gücünün dijital beceriler ve çevik çalışma yöntemleri konusunda sistematik eğitimi çok önemlidir. Kısa vadeli sonuç baskısına rağmen, araştırma ve geliştirme yatırımları sürdürülmeli, hatta artırılmalıdır.

Yatırımcılar ve sermaye sağlayıcılar, kısa vadeli getiri sağlamasalar bile, daha uzun vadeli bir bakış açısı benimsemeli ve keşif amaçlı yatırımları desteklemelidir. Bir şirketin çok yönlü yeteneklerini yakalayan değerleme ölçütleri geliştirmek, geleceğe hazır kuruluşları geçmişe dönük olanlardan ayırt etmeye yardımcı olabilir. Girişim sermayesi ve özel sermaye, Avrupa'daki inovasyon projelerine giderek daha fazla yatırım yapmalıdır; bu da cazip çerçeve koşulları ve sağlam bir çıkış altyapısı gerektirir.

Eğitim kurumları için bu, müfredatın çift yönlü becerileri geliştirmeye daha güçlü bir şekilde odaklanması gerektiği anlamına gelir. Liderler çelişkilerle başa çıkmayı, farklı kültürleri yönetmeyi ve stratejik paradokslardan verimli bir şekilde yararlanmayı öğrenmelidir. Tasarım odaklı düşünme, çevik yönetim ve geleneksel yönetim disiplinlerinin eğitime entegrasyonu şarttır.

Toplumun tamamı, hem performans ve verimliliği hem de yeniliği ve risk alma isteğini değerli kılan bir kültürel dönüşüm geçirme zorluğuyla karşı karşıya. Başarısızlığı yalnızca olumsuz olarak gören bir kültür, keşif için gerekli olan deneysel ruhu boğar. Silikon Vadisi'nin "hızlı başarısız ol, sık sık başarısız ol" sloganı kelimesi kelimesine benimsenmese de, hatalardan ders çıkarma konusunda daha yapıcı bir kültür faydalı olacaktır.

Temel çıkarım şu: Örgütsel çift yönlülük, herkese uyan tek bir çözüm değil, aksine başarılı bir şekilde uygulanması liderlikte, kültürde, yapıda ve teşvik sistemlerinde temel değişiklikler gerektiren, zorlu ve bağlama bağlı bir yönetim kavramıdır. Avrupa şirketleri ve politika yapıcıları bir seçimle karşı karşıya: ya çift yönlü örgütlere dönüşüm her alanda başarılı olacak ya da Avrupa küresel inovasyon yarışında daha da geride kalacak ve ekonomik önemini kademeli olarak kaybedecektir. Önümüzdeki yıllarda verilecek karar, kıtanın geleceğini on yıllarca şekillendirecektir. Zaman daralıyor, çünkü kararlı bir eylem olmadan geçen her yıl, Kuzey Amerika ve Asya'nın daha dinamik ekonomik bölgeleriyle aradaki farkı daha da açıyor. Örgütsel çift yönlülük, bu dönüşüm için umut vadeden bir kavramsal çerçeve sunuyor, ancak başarısı cesur liderler, ileri görüşlü politika yapıcılar ve açık fikirli bir toplum tarafından tutarlı bir şekilde uygulanmasına bağlıdır.

☑️İş dilimiz İngilizce veya Almancadır

☑️ YENİ: Ulusal dilinizde yazışmalar!

Konrad Wolfenstein

Size ve ekibime kişisel danışman olarak hizmet etmekten mutluluk duyarım.

iletişim formunu doldurarak benimle iletişime geçebilir +49 89 89 674 804 (Münih) numaralı telefondan beni arayabilirsiniz . E-posta adresim: wolfenstein ∂ xpert.digital

Ortak projemizi sabırsızlıkla bekliyorum.

☑️ Strateji, danışmanlık, planlama ve uygulama konularında KOBİ desteği

☑️ Dijital stratejinin ve dijitalleşmenin oluşturulması veya yeniden düzenlenmesi

☑️ Uluslararası satış süreçlerinin genişletilmesi ve optimizasyonu

☑️ Küresel ve Dijital B2B ticaret platformları

☑️ Öncü İş Geliştirme / Pazarlama / Halkla İlişkiler / Fuarlar

İş geliştirme, satış ve pazarlama alanlarındaki küresel sektör ve ekonomi uzmanlığımız - Resim: Xpert.Digital

Sektör odak alanları: B2B, dijitalleşme (yapay zekadan XR'ye), makine mühendisliği, lojistik, yenilenebilir enerjiler ve endüstri

Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz:

• Uzman İş Merkezi

Konuyla ilgili bilgi ve uzmanlık sunan bir merkez:

• Küresel ve bölgesel ekonomileri, inovasyonu ve sektöre özgü trendleri kapsayan bilgi platformu
• Odaklandığımız temel alanlardan derlenmiş analizler, içgörüler ve arka plan bilgileri
• İş ve teknoloji alanındaki güncel gelişmeler hakkında uzmanlık ve bilgi edinebileceğiniz bir yer
• Piyasalar, dijitalleşme ve sektörel yenilikler hakkında bilgi arayan şirketler için bir merkez