Innovation i krishistorien | Bosch och Schaeffler flyr in i robotik och försvar: Det strategiska bedrägeriet från fordonsleverantörer

Slutet på kärnkompetenser: Varför "flygningen framåt" kan misslyckas för Continental och andra

Bilen startar inte? Då testar vi en robot!

Tyska fordonsleverantörer står inför en existentiell kris som ifrågasätter deras affärsmodeller. Schaeffler presenterar sig nu som en pionjär inom robotteknik, medan andra leverantörer hastigt diversifierar sig till försvarssektorn. Dessa strategiska förändringar är dock mindre ett resultat av en djupgående strategisk omställning än ett tecken på panik i en bransch som håller på att förlora sina grundvalar. En analytisk granskning avslöjar anmärkningsvärda skillnader mellan de säkra uttalandena och den ekonomiska realitet som dessa förändringar medför.

Det verkliga affärsproblemet: Elmobilitet är fortfarande en förlustbringande verksamhet

Den tyska fordonsindustrin står inför en situation som bara kan beskrivas som en ledningskris i ordets rätta bemärkelse. Schaeffler exemplifierar detta dilemma. Under första halvåret 2025 genererade E-Mobility-divisionen en ökning av intäkterna med 9,7 procent till 2 419 miljoner euro, men ådrog sig en rörelseförlust på 461 miljoner euro, vilket motsvarar en EBIT-marginal på minus 19,0 procent. Även under andra kvartalet, där förlusterna minskade relativt sett, var EBIT-marginalen fortfarande minus 15,5 procent. Denna affärsmodell är helt enkelt inte hållbar under rådande förhållanden. Företaget producerar volymer på en marknad som är strukturellt olönsam.

Orsakerna till denna marginalkris är mångfacetterade och systemiska. Elektromobilitet kräver grundläggande förändringar i tillverkningsprocesser, leveranskedjan och produktarkitekturen. Till exempel behöver produktionen av elfordon inte längre mycket komplexa flerväxlade växellådor – en klassisk kärnprodukt för premiumleverantörer – utan snarare enkla enväxlade växellådor eller direktdrivna lösningar. Detta urholkar mervärde och marginaler avsevärt. Samtidigt är investeringarna i ny teknik, batterihanteringssystem, kraftelektronik och programvara enorma. Dessa kostnader måste bäras på en marknad där priskonkurrensen från kinesiska och framväxande amerikanska tillverkare är hård.

En studie som Berylls genomförde av AlixPartners bland europeiska fordonsleverantörer i januari 2026 avslöjar branschens växande skepticism gällande dess antaganden om transformation. Endast knappt 50 procent av de tillfrågade leverantörerna ser elektromobilitet som en tydlig tillväxtdrivare – en kontinuerlig nedgång jämfört med tidigare år. Omkring 23 procent förväntar sig till och med att marginalerna kommer att minska under de kommande åren, inte öka. Samtidigt fortsätter leverantörerna att säkra mer än 70 procent av sina intäkter från konventionell förbränningsmotorteknik, som, även om den stagnerar, representerar lönsam verksamhet. Detta blottlägger det centrala dilemmat: den gamla motorn är död, den nya motorn är inte lönsam och tiden för transformation rinner ut.

Schaefflers strategiska transformation: Robotik som en ledstjärna för hopp

I denna situation har Schaeffler genomgått ett överraskande strategiskt skifte. Efter förvärvet av Vitesco Technologies i oktober 2024 – en strategisk transaktion avsedd att stärka företaget och integrera expertis inom elektromobilitet – presenterar sig företaget plötsligt som en pionjär inom humanoidrobotik. I januari 2026 tillkännagav Schaeffler ett strategiskt partnerskap med det brittiska företaget Humanoid, enligt vilket Schaeffler inte bara kommer att leverera ställdon och komponenter till humanoidrobotar utan också planerar att integrera flera hundra humanoidrobotar i sitt eget produktionsnätverk under de kommande fem åren. Så sent som i november 2025 hade företaget tillkännagivit ett liknande partnerskap med Neura Robotics, med målet att integrera ett fyrsiffrigt antal humanoidrobotar i sina tillverkningsprocesser senast 2035.

Dessa tillkännagivanden måste utvärderas i sitt rätta sammanhang. På Hannovermässan 2025 presenterade Schaeffler, tillsammans med Accenture, planer för hur så kallad fysisk AI – det vill säga artificiell intelligens i form av fysiska robotar – skulle kunna revolutionera tillverkningen. Uttalandena är tekniskt rimliga och partnerskapen är av högsta klass. Accenture och NVIDIA är välkända partners och de tekniska tillvägagångssätten är framtidsinriktade. Denna strategiska omställning avslöjar dock en grundläggande inkonsekvens i Schaefflers berättelse.

Företaget säger att det vill vara ett ledande rörelseteknikföretag – ett uttalande som upprepades vid investerarkonferensen i september 2025. Dess fyra divisioner är E-Mobility, Powertrain & Chassis, Vehicle Lifetime Solutions och Bearings & Industrial Solutions. E-Mobility-divisionen går systematiskt med förluster, Powertrain & Chassis-divisionen förlorar marknadsandelar på grund av nedgången i förbränningsmotorns användning, och endast de mer stabila Bearings- och Vehicle Lifetime Solutions-divisionerna levererar stabila marginaler. I detta sammanhang är det plötsliga fokuset på humanoidrobotik inte en organisk förlängning av deras rörelseteknikexpertis, utan snarare en nödvändig diversifiering bort från kärnverksamheten, som inte presterar bra.

Robotlöftet: Stora ord, små marknader

Den globala marknaden för fordonsrobotik uppskattas till cirka 16,3 miljarder USD år 2025 och förväntas växa till cirka 31,7 miljarder USD år 2030. Dessa siffror låter initialt imponerande. Det finns dock två kritiska nyanser: För det första är denna marknad inte primärt en marknad för fordonsmontering, utan snarare en marknad för robotsystem, dominerad av etablerade robottillverkare som ABB, FANUC och Yaskawa. För det andra har integrationen av humanoida robotar i industriella tillverkningsprocesser ännu inte industrialiserats. För närvarande är det fortfarande ett pilotprojekt och ett proof of concept.

Ännu mer problematiskt: Den tyska bilindustrin har minskat sina investeringar i robotteknik avsevärt. Enligt data från IFR (International Federation of Robotics) minskade antalet robotinstallationer inom den tyska bilindustrin med 25 procent under 2024 – en nedgång som representerar det svagaste resultatet på 15 år. Detta är inte bara en indikation på otillräckliga investeringar, utan också en signal om osäkerhet kring vilka tekniker man ska investera i. Metallbearbetningsindustrin såg en ökning med 23 procent, kemi- och plastindustrin en ökning med 71 procent – ​​men inte kärnsektorn inom bilindustrin.

För Schaeffler innebär detta att deras inträde inom robotteknik sker vid en tidpunkt då efterfrågan från deras kärnindustri – bilindustrin – är svag och investeringsbesluten är osäkra. Diversifiering till en ny marknad sker just när finansiella resurser utarmas av förluster i kärnverksamheterna. Ur ett kapitalallokeringsperspektiv är detta motsatsen till bästa praxis.

Orderanskaffning och organisationsutveckling - Bild: Xpert.Digital

Xpert.Digital stödjer företag i denna komplexa transformation, oavsett om det handlar om att bygga en modern orderförvärvsfunktion från grunden eller att optimera befintliga processer. Med omfattande expertis inom marknadsföring, försäljning, dataanalys, digital transformation och organisationsutveckling vägleder vi ditt företag mot strategisk ompositionering. Vårt tillvägagångssätt är holistiskt: Vi optimerar inte bara processer utan utvecklar också de människor och den organisationskultur som krävs för att uppnå hållbar, mätbar framgång.

Mer om detta här:

• Modern orderanskaffning är inte längre en isolerad säljfunktion

Vapendiversifiering: Ett politiskt tillfälle, inte en strategisk plan

Parallellt med Schaefflers robotinitiativ har andra leverantörer satsat på en ännu mer radikal diversifieringsstrategi: inträde i försvarsindustrin. Continental erbjuder cirka 100 anställda från sin olönsamma bromsfabrik i Niedersachsen möjligheten att övergå till Rheinmetalls ammunitionsfabrik. Hensoldt, en specialiserad tillverkare av försvarselektronik, rekryterar specifikt anställda från Bosch och Continental. Medelstora företag som stansningstillverkaren Hapag från Engbrand nära Freiberg har uttryckligen riktat in sig på flyg- och försvarsindustrin.

Denna förändring är symptomatisk för devalveringen av fordonsleverantörernas status. Den avslöjar också det djupaste problemet med denna diversifieringsstrategi: den svarar på ett politiskt tillfälle, inte på strukturella affärsrealiteter. Europeiska unionen och Tyskland har aviserat massiva upprustningsprogram – 800 miljarder euro under flera år, och McKinsey förutspår att de europeiska försvarsbudgetarna kommer att öka med 700 till 800 miljarder euro mellan 2022 och 2028. För leverantörer vars lönsamhet kollapsar på traditionella marknader verkar detta vara en livlina.

Men även denna beräkning är orealistisk. Försvarsindustrin arbetar enligt andra principer än massproduktion inom fordonssektorn. Produktionsvolymerna är mycket låga. Den tyska försvarsmaktens planerade upphandling räknar till exempel med cirka 50 Leopard 2-stridsvagnar per år, eller cirka 35 Puma-infanteristridsfordon per år tills serieproduktionen börjar. Detta är inte jämförbart med fordonsindustrins produktionsvolymer. Ett undantag är ammunition och engångsprodukter – Rheinmetall planerar att producera upp till 1,1 miljoner 155-millimetersgranater årligen med början 2027 – men även detta är en specialiserad tillverkningsprocess med sina egna tekniska krav.

Dessutom är kraven på efterlevnad, certifiering och reglering inom försvarsindustrin betydande. Bearbetning av specialiserade material som titanlegeringar, produktion av stora komponenter för bepansrade fordon och efterlevnad av säkerhetsgodkännanden för personal representerar krav som fordonsleverantörer bara kan förbereda sig för med betydande investeringar och tid. Ett expertutlåtande klargör att många företag först behöver bekanta sig med dessa krav, och att massproduktion – en kärnkompetens inom fordonsindustrin – knappast är överförbar till försvarssektorn. Innovationscyklerna är också radikalt annorlunda: Medan civil FoU förnyar sig årligen, är innovationscyklerna inom försvarsindustrin mer benägna att sträcka sig över årtionden.

Dessutom är vapenefterfrågan föremål för politiska fluktuationer. Krigsituationer kan förändras, regeringar kan ändra kurs och internationella koalitioner kan kollapsa. För företag som baserar sin kapitaluppbyggnad på vapenkontrakt utgör detta en betydande strategisk risk. En studie från Baden-Württemberg pekar uttryckligen på dessa risker: Utan viljan att bedriva tillverkning för säkerhets- och försvarsindustrin som en långsiktig kärnverksamhet och att säkra de därmed sammanhängande investeringscyklerna finns det en betydande risk att kapitalåtaganden och förseningar undergräver lönsamheten.

Frågan om finansiell substans: Diversifiering från en svag position

Ett avgörande problem med dessa diversifieringsstrategier är deras timing. Schaeffler genomgår en massiv omstrukturering. Företaget skär ner på 4 700 jobb fram till 2027, varav 2 800 i Tyskland, för att spara cirka 290 miljoner euro årligen. E-mobilitetsdivisionen redovisade förluster på 461 miljoner euro under första halvåret 2025. Det fria kassaflödet var negativt med 128 miljoner euro under första halvåret 2025 – bara marginellt bättre än föregående års negativa 597 miljoner euro. Företaget lovar att fördubbla sitt EBIT fram till 2028, men detta är prognoser för ett företag som för närvarande genomgår en massiv integration.

I sådana situationer är kapitalallokering avgörande. Företaget skulle kunna koncentrera sina begränsade resurser på att göra sin e-mobilitetsdivision lönsam – ett mål som i grunden är uppnåeligt men kräver betydande förändringar av affärsmodell, prissättning och kostnadsstruktur. Eller så skulle det kunna diversifiera till nya, oprövade marknader som robotteknik och humanoider. Risk-belöningsförhållandet för detta andra alternativ är tveksamt.

Ifo-studien om diversifiering inom tysk industri varnar uttryckligen för att diversifiering av leveranskedjor är en långsiktig uppgift som kräver uthållighet från företag. Detta är svårt under press och med begränsat kapital. En ny marknad som humanoid robotik kräver inte bara kapital, utan även organisatoriska färdigheter, talang och en annan förståelse för affärsmodeller. Ett företag som genomgår omstrukturering kan inte hantera detta samtidigt med sin kärnverksamhet.

Berättelsen om innovation kontra flygets verklighet

Schaeffler och andra leverantörer presenterar sina diversifieringsinsatser som innovationsrörelser. Företaget kallar sig ett "Motion Technology Company" och betonar sin expertis inom rörelseteknik. Språnget till humanoid robotik framställs som en naturlig förlängning – robotar behöver rörelsekomponenter, så Schaeffler har kommit rätt. Detta är en ytligt sett trovärdig berättelse, men den döljer den djupare verkligheten: dessa diversifieringar är mindre ett resultat av tillväxtambitioner än av nödåtgärder för att säkerställa överlevnad.

En högt uppsatt omstruktureringskonsult uttryckte det kortfattat: Leverantörer måste optimera sin affärsmodell med avseende på produktportfölj, produktionseffektivitet och hållbarhetskrav. Om de misslyckas med det kommer de att möta en betydande marknadsföringsrisk och kanske inte längre genererar nya order. Det är just den situationen Schaeffler och dess samtida företag befinner sig i. Pressen att utnyttja nya marknader härrör inte från innovativ optimism, utan från nödvändigheten av överlevnad.

En undersökning av 49 europeiska leverantörer visar på en mer dämpad stämning: Trots all osäkerhet uppger 63 procent att de är nöjda med sin egen strategi för e-mobilitet, en betydande minskning jämfört med föregående år. Detta är ett klassiskt tecken på en skillnad mellan självuppfattning och marknadsverklighet. Leverantörerna vill hålla fast vid sina berättelser, men verkligheten berättar en annan historia.

Konsolideringsfällan och det strategiska tidsfönstret

Det djupaste dilemmat som tyska billeverantörer står inför är strukturellt. De befinner sig i en fas som den italienske marxisten Antonio Gramsci beskrev som ett "interregnum" – en period där "det gamla dör och det nya ännu inte har fötts". Förbränningsmotortekniken är döende, dess lönsamhet fortsätter att urholkas, men elektromobilitet är ännu inte lönsam. Leverantörernas traditionella affärsmodeller – specialiserade komponenter baserade på mycket komplex förbränningsmotorteknik – förlorar mervärde. Nya affärsmodeller har ännu inte etablerats.

I sådana faser är de strategiska alternativen begränsade. En analys som Deloitte har beskrivit identifierar flera möjliga scenarier: ”Separera och avyttra” – avknoppning och försäljning av affärsenheter; ”Separera och omstrukturera med extern partner” – omstrukturering med en extern partner; ”Anpassa” – justering och vidareutveckling inom det befintliga segmentet; ”Förvärv” – förvärv och strategisk expansion. Schaeffler valde en mix: Vitesco förvärvades, utmaningarna med e-mobilitet hanterades genom stordriftsfördelar, nya marknader utvecklades (robotik) och kostnaderna minskades kraftigt.

Denna mångfacetterade strategi har dock ett kritiskt problem: den sprider begränsade resurser över alltför många fronter. Det faktum att 92 procent av de tillfrågade leverantörerna förväntar sig en betydande marknadsomskakning inom de kommande sex åren, och 50 procent ser att det händer inom bara två till tre år, pekar på ett konsolideringsscenario som ger vissa företag lite tid för experimentell diversifiering.

Innovation i krisberättelsen

Schaefflers tillkännagivande om investeringar i humanoid robotteknik, och en bredare leverantörsrörelse till försvars- och flygindustrin, är båda legitima strategiska alternativ. De bör dock inte tolkas som tecken på innovativ styrka, utan snarare som indikatorer på krisens djup inom bilindustrin. Företag med lönsamma kärnverksamheter skulle inte diversifiera sig lika aggressivt till nya marknader. De skulle återinvestera sina vinster och växa organiskt.

Den tyska fordonsindustrin genomgår en existentiell omvandling, där traditionella värdeskapande källor kollapsar och nya ännu inte är lönsamma. Robotik må vara en intressant tillväxtmarknad, men det är en marknad där fordonsindustrin själv just har minskat sina investeringar. Försvarsindustrin må erbjuda mer stabila marginaler, men politiska risker och specialiserade krav gör det till ett riskabelt spel för företag i omstruktureringskriser. Båda strategierna är tecken på försiktighet och överlevnadsinstinkt, inte innovation. Den som tolkar berättelsen annorlunda förbiser de ekonomiska grundprinciper som dessa beslut bygger på.

När beprövade strategier misslyckas: Organisatorisk anpassningsförmåga i den digitala transformationen av ambidexteritet - Bild: Xpert.Digital

Vi upplever just nu en period av ekonomisk oro som skiljer sig fundamentalt från tidigare recessioner. En bedräglig tystnad råder i styrelserummen hos europeiska och internationella företag – endast bruten av ljudet av misslyckade strategier som så sent som igår ansågs vara en garanti för framgång. Detta är inte bara en konjunkturnedgång, utan ett djupt strukturellt brott. De verktyg som företagen använde för att uppnå tillväxt i över två decennier fungerar helt enkelt inte längre.

Mer om detta här:

• När beprövade strategier misslyckas: Organisatorisk anpassningsförmåga i den digitala transformationen av ambidexteritet

☑️ Vårt affärsspråk är engelska eller tyska

☑️ NYTT: Korrespondens på ditt modersmål!

Konrad Wolfenstein

Jag och mitt team står gärna till er förfogande som er personliga rådgivare.

Du kan kontakta mig genom att fylla i kontaktformuläret här eller helt enkelt ringa mig på +49 89 89 674 804 ( München) . Min e-postadress är: [email protected]

Jag ser fram emot vårt gemensamma projekt.

☑ SME -stöd i strategi, rådgivning, planering och implementering

☑ skapande eller omjustering av den digitala strategin och digitaliseringen

☑ Expansion och optimering av de internationella försäljningsprocesserna

☑ Globala och digitala B2B -handelsplattformar

☑️ Pionjär inom affärsutveckling / marknadsföring / PR / mässor