Schaeffler elimină mii de locuri de muncă: Va fi suficient programul de reducere a costurilor pentru viitor? 2.660 de locuri de muncă din Germania sunt afectate – Imagine creativă pe această temă, creată cu inteligență artificială: Xpert.Digital
Schaeffler închide patru locații: Compania se confruntă cu o restructurare majoră
Costuri de restructurare de 480 de milioane de euro: Cum intenționează Schaeffler să redevină competitiv
Mai puțină mașină, mai multă robotică? Schimbarea riscantă de curs a lui Schaeffler
Schaeffler planifică o restructurare majoră: vor fi desființate 3.460 de locuri de muncă la nivel mondial, dintre care 2.660 în Germania. Furnizorul de produse auto și industriale intenționează, de asemenea, să închidă patru locații din Germania. Compania reacționează la cererea slabă din sectorul auto, la costurile ridicate și la structurile complexe. În același timp, concurența din China și dezvoltarea mai lentă a electromobilității intensifică presiunea de adaptare. Începând cu 2030, se preconizează că măsurile vor economisi aproximativ 300 de milioane de euro anual - cu toate acestea, se anticipează costuri inițiale de restructurare de aproximativ 480 de milioane de euro. De asemenea, sunt planificate reduceri în cercetare și dezvoltare.
Este vorba despre mai mult decât o simplă ajustare a costurilor pe termen scurt. Schaeffler trebuie să își adapteze cheltuielile la un mediu de piață în schimbare și, în același timp, să decidă ce competențe și capacități sunt esențiale pentru afacerile viitoare. Noi domenii de afaceri, cum ar fi componente pentru roboți umanoizi și aplicații în industria de apărare, ar putea deschide perspective suplimentare. Cu toate acestea, acestea nu vor înlocui automat afacerea existentă. Întrebarea crucială este dacă restructurarea va crea o structură competitivă durabilă pentru companie - sau doar va câștiga timp.
Restructurarea Schaeffler și noua realitate a industriei germane de furnizare
Când viitorul costă mai întâi locurile de muncă: De ce reducerea costurilor în sine nu creează un model de afaceri
Schaeffler se confruntă cu o restructurare care depășește cu mult o ajustare tipică a costurilor. Furnizorul din industria auto și industrială intenționează să elimine 3.460 de locuri de muncă la nivel mondial, inclusiv 2.660 în Germania, și să închidă patru locații germane. Compania invocă drept motive pentru reduceri cererea slabă din sectorul auto, costurile ridicate cu personalul și structurile corporative complexe. La acestea se adaugă presiunea din partea concurenților chinezi și o creștere mai lentă decât se aștepta a mobilității electrice.
Importanța economică a acestei dezvoltări constă în interacțiunea dintre diferitele provocări. Cererea mai slabă reduce utilizarea capacităților existente. Concurența sporită face mai dificilă transferul costurilor în creștere sau structural ridicate prin prețuri mai mari. În același timp, schimbările tehnologice necesită investiții al căror randament rămâne incert. Prin urmare, Schaeffler trebuie nu numai să își stabilizeze activitatea actuală, ci și să decidă ce competențe și capacități vor fi în continuare necesare într-un peisaj industrial în schimbare.
Începând cu 2030, se preconizează că măsurile vor economisi aproximativ 300 de milioane de euro anual. Inițial, însă, vor fi suportate costuri de restructurare de aproximativ 480 de milioane de euro. Pe lângă reducerile de personal și de locații, sunt planificate structuri simplificate și reduceri în cercetare și dezvoltare. Schaeffler anunțase deja un program suplimentar de reducere a costurilor în 2024, care a inclus eliminarea a 4.700 de locuri de muncă în Europa.
Prin urmare, întrebarea centrală nu este pur și simplu dacă Schaeffler își va reduce suficient costurile. Întrebarea crucială este dacă restructurarea va crea o structură competitivă durabilă pentru companie sau doar va câștiga timp. Noile domenii de afaceri, cum ar fi componentele pentru roboți umanoizi și aplicațiile din industria de apărare, oferă oportunități. Cu toate acestea, ele nu înlocuiesc automat substanța economică a afacerii existente.
Mai multe crize coincid cu o bază de costuri comună
Dificultățile nu pot fi reduse în mod semnificativ la o singură cauză. Cererea slabă în sectorul auto este în primul rând o problemă de vânzări. Costurile ridicate cu personalul, pe de altă parte, sunt o chestiune de poziționare a costurilor. Structurile corporative complexe afectează organizația. Presiunea concurențială chineză schimbă condițiile pieței, în timp ce creșterea mai lentă a electromobilității modifică momentul investițiilor strategice.
Acești factori se consolidează reciproc. O organizație poate face față unor costuri ridicate atâta timp cât atinge prețuri corespunzătoare sau își utilizează eficient capacitatea. Ambele devin mai dificile atunci când clienții comandă mai puține și sunt disponibile oferte mai ieftine de la concurență. Dacă apoi apar costuri suplimentare de dezvoltare și de lansare pentru noile tehnologii, atât profitabilitatea, cât și flexibilitatea financiară sunt supuse presiunilor.
Aceasta creează o dublă provocare de ajustare pentru Schaeffler. Pe termen scurt, compania trebuie să își ajusteze cheltuielile la volumul de afaceri real realizabil. Pe termen lung, trebuie să își alinieze crearea de valoare astfel încât să genereze randamente suficiente chiar și în condiții concurențiale în schimbare. Aceste două provocări sunt legate, dar nu identice.
Reducerea costurilor poate avea succes pe termen scurt, dar poate cauza totuși daune pe termen lung dacă distruge competențele cheie. În schimb, agățarea de proiecte importante din punct de vedere strategic poate deveni problematică din punct de vedere economic dacă afacerile în curs nu mai pot susține finanțarea acestora. Prin urmare, esența restructurării constă în stabilirea priorităților în condiții de incertitudine.
Totuși, sarcinile menționate anterior nu ne permit să determinăm contribuția fiecărei cauze individuale la necesitatea ajustării. Fără o defalcare corespunzătoare, ar fi o simplificare excesivă să atribuim pierderile de locuri de muncă exclusiv costurilor forței de muncă din Germania, electromobilității sau concurenței chineze.
Germania se află în centrul procesului de adaptare
Dintre cele 3.460 de locuri de muncă care vor fi desființate la nivel mondial, 2.660 sunt în Germania. Aceasta reprezintă aproximativ 77% din reducerile anunțate. În afara Germaniei, aceasta echivalează cu o pierdere calculată de 800 de locuri de muncă. Împreună cu cele patru închideri planificate de locații, această distribuție demonstrează că partea germană a companiei este deosebit de afectată.
Această concentrare este semnificativă din punct de vedere economic, dar nu ar trebui suprainterpretată. Fără informații privind distribuția regională a angajaților, structura produsului și utilizarea capacității fiecărei fabrici, nu se poate concluziona direct că locațiile din Germania sunt în general mai puțin productive. O proporție mare de concedieri de locuri de muncă ar putea rezulta și din faptul că anumite funcții sau domenii de produs afectate sunt situate în principal în Germania.
Cu toate acestea, decizia arată clar că, din perspectiva companiei, structurile germane existente nu par viabile în condițiile de piață așteptate. Nu este vorba doar despre nivelurile salariale. Factorul decisiv este relația dintre costurile totale ale unei locații și contribuția sa economică.
O locație scumpă poate fi competitivă dacă este deosebit de productivă, produce produse sofisticate sau creează o valoare ridicată pentru clienți. În schimb, o locație cu salarii mai mici poate deveni neatractivă din punct de vedere economic dacă utilizarea capacității, calitatea sau mixul de produse nu sunt optime.
O dezbatere adecvată privind localizarea trebuie, așadar, să depășească simpla comparare a costurilor ridicate ale forței de muncă din Germania cu cele mai mici costuri ale forței de muncă din străinătate. Este esențial să se examineze care activități oferă un avantaj de localizare, care procese au devenit prea costisitoare și unde capacitățile existente nu mai satisfac cererea anticipată. Numai atunci se poate obține o imagine fiabilă a competitivității reale.
Calculul economiilor de costuri este plauzibil, dar nu este încă o dovadă a succesului
Raportul anunțat dintre costurile de conversie și economii pare inițial atractiv. Cheltuielile punctuale de aproximativ 480 de milioane de euro sunt compensate de economii anuale preconizate de aproximativ 300 de milioane de euro începând cu 2030. Din punct de vedere pur matematic, costurile de conversie corespund, așadar, de 1,6 ori economiile anuale totale.
Totuși, acest calcul nu este un calcul complet al amortizării. Simplifică procesul presupunând că economiile se materializează efectiv conform proiecțiilor și că nu sunt depășite costurile de conversie. În plus, nu ia în considerare momentul plăților, potențialele efecte fiscale, costurile de finanțare sau poverile operaționale legate de tranziție.
Punctul cheie este formularea conform căreia economiile anuale trebuie realizate începând cu anul 2030. Aceasta nu clarifică ce economii vor apărea înainte de această dată. Nici nu specifică când vor fi realizate efectiv costurile totale de conversie. În ceea ce privește angajamentul efectiv de capital, contează semnificativ dacă cheltuielile sunt suportate devreme, iar economiile devin pe deplin eficiente abia ani mai târziu.
În plus, cei 300 de milioane de euro nu pot fi pur și simplu împărțiți la numărul de locuri de muncă disponibile și interpretați ca costuri medii cu personalul. Programul include, de asemenea, închideri de fabrici, simplificări organizatorice și intervenții în cercetare și dezvoltare. Economiile de costuri rezultă, așadar, din mai multe măsuri, ale căror contribuții individuale nu sunt specificate.
În cele din urmă, succesul economic depinde de cât din economiile planificate sunt reținute permanent în profit. Dacă prețurile scad, vânzările scad sau apar simultan costuri suplimentare de pornire, o parte semnificativă a economiilor poate fi anulată. Prin urmare, obiectivul de economii descrie un efect brut în comparație cu o situație de referință, nu automat o creștere echivalentă a profitului grupului.
Lichiditatea determină libertatea de mișcare în timpul restructurării
Un program de restructurare poate fi benefic pe termen lung, însă poate crește povara financiară pe termen scurt. Această tensiune apare tocmai din costurile inițiale de restructurare. Schaeffler trebuie să aloce fonduri pentru a reduce cheltuielile viitoare.
Este important să se facă distincția între cheltuielile contabile și ieșirile de numerar efective. În funcție de structura lor specifică, provizioanele, ajustările de evaluare și plățile efective pot intra în vigoare în momente diferite. Prin urmare, totalul menționat anterior de aproximativ 480 de milioane EUR nu permite o calculare precisă a tendinței lichidității.
Această distincție este importantă pentru managementul corporativ. Finanțarea operațiunilor curente, a investițiilor necesare și a costurilor de restructurare trebuie gestionate simultan. Dacă flexibilitatea financiară devine prea limitată, o companie poate fi tentată să amâne cheltuieli care ar fi esențiale pentru competitivitatea sa viitoare.
Aceasta duce la o prioritate clară: Nu fiecare cheltuială economisită îmbunătățește situația economică în aceeași măsură. O etapă administrativă eliminată definitiv poate crește eficiența. În schimb, eșecul modernizării ar putea conserva lichiditatea pe termen scurt, dar ar putea duce la costuri mai mari ulterior.
Prin urmare, o evaluare amănunțită a programului ar trebui să ia în considerare nu doar volumul economiilor anunțate, ci și fluxul de numerar operațional, cerințele de investiții și calendarul plăților de restructurare. Datele cheie disponibile permit o estimare a amplorii, dar nu și o judecată definitivă cu privire la viabilitatea sa financiară.
Închiderile de șantiere schimbă mai mult decât numărul de angajați
Închiderea a patru locații din Germania este o intervenție mai profundă decât o reducere echivalentă a personalului distribuit în numeroase unități. O singură locație nu concentrează doar angajații și utilajele, ci și procesele stabilite, expertiza, relațiile cu furnizorii și responsabilitățile locale.
Din perspectiva unei afaceri, o închidere poate fi benefică dacă elimină capacitatea permanent subutilizată și permite o consolidare mai eficientă a producției rămase. O utilizare mai mare a capacității poate ajuta la distribuirea costurilor fixe în mai multe unități. Mai puține locații pot simplifica, de asemenea, coordonarea și managementul.
Acest potențial avantaj nu se materializează automat. Relocarea implică costuri de tranziție. Este posibil să fie nevoie ca echipamentele să fie mutate, procesele să fie reajustate și angajații să fie instruiți. Chiar și întreruperile temporare ale proceselor de producție sensibile pot avea repercusiuni semnificative.
În plus, se pune întrebarea cât de multe cunoștințe sunt de fapt transferabile. Documentația tehnică poate descrie procese, dar nu înlocuiește complet experiența practică a unei echipe bine coordonate. Dacă restructurarea subestimează această diferență, economiile pot fi diminuate de probleme de calitate, timpi de pornire mai lungi sau lucrări suplimentare de refacere.
Prin urmare, calitatea unei decizii privind locația nu se măsoară doar prin costurile fixe economisite. Depinde și de posibilitatea ca unitățile rămase să îndeplinească sarcinile în mod fiabil și economic. O consolidare reușită creează o rețea de producție mai eficientă. O consolidare prost planificată nu face decât să mute problemele într-o altă locație.
Concurența chineză intensifică chestiunea valorii pentru client
Presiunea din partea concurenților chinezi este deosebit de relevantă pentru Schaeffler, deoarece pune sub semnul întrebării valoarea economică a pozițiilor existente pe piață. Atunci când clienții pot alege între mai multe oferte adecvate din punct de vedere tehnic, prețul, capacitatea de livrare și viteza de dezvoltare devin din ce în ce mai importante.
Totuși, simpla menționare a concurenților chinezi nu dezvăluie ce grupuri de produse sunt supuse unei presiuni deosebite sau pe ce se bazează diferențele specifice de preț. De asemenea, ar fi nejustificat să se explice toate dezavantajele competitive în general ca fiind datorate sprijinului guvernamental sau salariilor mai mici.
Pentru Schaeffler, consecința strategică este totuși clară: Costurile mai mari pot fi justificate pe termen lung doar dacă sunt compensate de o valoare adăugată tangibilă pentru client. Aceasta ar putea consta, de exemplu, în fiabilitate, durată de viață, precizie, capacități de integrare sau efort redus în timpul utilizării.
Un aspect crucial este că un avantaj tehnologic trebuie să fie și viabil din punct de vedere economic. O soluție mai complexă nu este automat mai eficientă dacă clienții nu au nevoie de beneficiile suplimentare sau nu sunt dispuși să le plătească. În schimb, o componentă inițial mai scumpă poate fi atractivă dacă reduce semnificativ costul total al unei aplicații.
Prin urmare, restructurarea trebuie să fie legată de o revizuire a propunerii de valoare. Ce produse au devenit interschimbabile? Unde posedă compania cu adevărat capacități unice? Și în ce domenii complexitatea internă depășește valoarea adăugată pentru client? Aceste întrebări vor avea un impact pe termen lung mai mare asupra profitabilității decât o comparație izolată a salariilor orare.
Creșterea mai lentă a producției de vehicule electrice creează o fază de tranziție costisitoare
Pentru un furnizor, o întârziere a creșterii producției în domeniul electromobilității nu este doar o chestiune de volume de producție mai mici. Aceasta modifică momentul investițiilor și al rentabilității. Lucrările de dezvoltare, planificarea instalației și configurarea organizațională pot fi deja finalizate, în timp ce volumele așteptate se vor materializa ulterior.
Aceasta creează o problemă de utilizare a capacității. Capacitățile proiectate pentru un volum de vânzări mai mare își distribuie inițial costurile pe mai puține unități. Chiar dacă un produs este în esență comercializabil, rentabilitatea sa poate fi sub așteptări în faza de demarare.
În același timp, nevoia de ajustări ale operațiunilor comerciale existente nu dispare automat. O tranziție mai lentă nu înseamnă neapărat că structurile vechi pot continua neschimbate la nesfârșit. Mai degrabă, poate urma o fază intermediară mai lungă, timp în care diferite tehnologii trebuie gestionate în paralel.
Această activitate paralelă solicită resurse. Dezvoltarea, producția și serviciul clienți trebuie să răspundă unor cerințe diferite, chiar dacă veniturile din noile zone s-ar putea să nu fie încă suficiente pentru a acoperi cheltuielile suplimentare. Acest lucru complică planificarea și crește valoarea structurilor flexibile.
Pentru Schaeffler, aceasta nu înseamnă pur și simplu o recomandare de extindere suplimentară a afacerii cu vehicule electrice sau, dimpotrivă, solicitarea de retragere din aceasta. Factorul crucial este adaptabilitatea investițiilor. Proiectele ar trebui evaluate într-un mod care să țină cont de diferitele creșteri ale pieței. Cu cât volumul este mai incert, cu atât devin mai importante capacitățile modulare, punctele de decizie clare și o evaluare realistă a costurilor de pornire.
Expertiza noastră din UE și Germania în dezvoltarea afacerilor, vânzări și marketing
Expertiza noastră în dezvoltarea afacerilor, vânzări și marketing, atât în UE, cât și în Germania - Imagine: Xpert.Digital
Domenii de interes industrial: B2B, digitalizare (de la IA la XR), inginerie mecanică, logistică, energii regenerabile și industrie
Mai multe informații aici:
Un centru tematic care oferă perspective și expertiză:
- Platformă de cunoștințe care acoperă economiile globale și regionale, inovația și tendințele specifice industriei
- O colecție de analize, perspective și informații generale din principalele noastre domenii de interes
- Un loc pentru expertiză și informații despre evoluțiile actuale din afaceri și tehnologie
- Un hub pentru companiile care caută informații despre piețe, digitalizare și inovații industriale
Transformarea la Schaeffler: O privire asupra noilor domenii de afaceri
Simplificarea organizațională poate fi mai valoroasă decât reducerile generalizate de locuri de muncă
Structurile corporative complexe nu sunt doar o problemă administrativă. Ele pot crea dezavantaje economice în numeroase domenii: deciziile durează mai mult, responsabilitățile rămân neclare, iar sarcini similare sunt efectuate de mai multe ori.
Prin urmare, simplificarea organizațională a Schaeffler reprezintă o pârghie distinctă. Beneficiile nu constau doar în reducerea costurilor cu personalul, ci și, potențial, într-un răspuns mai rapid la solicitările clienților, o responsabilitate mai clară pentru rezultate și o nevoie mai mică de coordonare.
Totuși, trebuie făcută o distincție între simplificarea autentică și simpla eficientizare. Dacă posturile sunt eliminate, în timp ce procesele, obligațiile de raportare și limitele de responsabilitate rămân neschimbate, volumul de muncă al angajaților rămași crește semnificativ. Organizația devine apoi mai mică, dar nu neapărat mai eficientă.
O reorganizare viabilă trebuie, așadar, să înceapă cu sarcinile în sine. Ce decizii necesită aprobări multiple? Ce date sunt procesate de mai multe ori? Care funcții nu creează suficientă valoare adăugată? Și unde alocarea neclară împiedică responsabilitatea pentru costuri și rezultate?
În același timp, simplificarea nu trebuie confundată cu centralizarea excesivă. Unele decizii pot fi grupate eficient, în timp ce altele necesită proximitate față de clienți, produse sau procese de fabricație. Prin urmare, modelul organizațional adecvat nu este cel cu cele mai puține casete în organigramă, ci mai degrabă cel cu interfețele cele mai clare posibile și procese decizionale scurte și eficiente.
Reducerile la cercetare prezintă cea mai mare ambivalență strategică
Reducerile planificate la cercetare și dezvoltare reprezintă partea cea mai sensibilă a programului. Aici, obiectivele de costuri imediate se ciocnesc cu capacitatea de a oferi produse competitive în viitor. Ceea ce pare astăzi o cheltuială ar putea forma baza veniturilor viitoare.
Totuși, ar fi prea simplist să considerăm fiecare reducere bugetară o greșeală. Portofoliile de dezvoltare pot fi, de asemenea, supraîncărcate. Proiectele se pot suprapune, își pot pierde viabilitatea economică sau pot bloca resursele fără o perspectivă convingătoare de aplicare.
Prin urmare, întrebarea crucială nu este dacă cheltuielile pentru dezvoltare vor scădea, ci mai degrabă ce activități vor fi eliminate și conform căror criterii vor fi luate aceste decizii. Eliminarea concedierilor și încetarea proiectelor mai puțin promițătoare pot duce la o eficacitate mai mare, cu cheltuieli totale mai mici. În schimb, slăbirea capacităților cheie pune în pericol competitivitatea pe termen lung.
O reducere pur proporțională în toate domeniile ar fi deosebit de problematică. O reducere uniformă nu ia în considerare diferitele etape de dezvoltare ale proiectelor sau importanța lor strategică. Un proiect axat pe client, care se apropie de lansarea pe piață, ar trebui evaluat diferit față de un proiect de cercetare pe termen lung, cu o cale de aplicare deschisă.
Schaeffler se confruntă cu un conflict suplimentar de obiective din cauza noilor domenii de afaceri vizate. Oricine își propune să dezvolte componente pentru roboți umanoizi sau noi aplicații în industria de apărare are nevoie de capacitate de dezvoltare și adaptare. Reorientarea va fi convingătoare doar dacă economiile de costuri din portofoliul existent sunt combinate cu o protejare țintită a celor mai promițătoare competențe viitoare.
Programul de austeritate anterior crește cerințele asupra noii strategii
Încă din 2024, Schaeffler anunțase deja un alt program care implica reducerea a 4.700 de locuri de muncă în Europa. Această situație istorică schimbă modul în care este perceput planul actual. Aceasta arată că presiunea de adaptare nu a provenit din cel mai recent anunț.
Cu toate acestea, cele două cifre privind locurile de muncă nu pot fi pur și simplu adunate și prezentate ca o pierdere totală confirmată. Programele au domenii de aplicare geografice diferite. În plus, nu există informații despre dacă și în ce măsură măsurile se suprapun sau sunt interconectate în timp.
Întrebarea decisivă din punct de vedere economic este mai degrabă de ce sunt necesare intervenții suplimentare după programul anterior. Sunt posibile mai multe explicații: presupunerile pieței s-ar fi putut deteriora și mai mult, problemele organizaționale s-ar fi putut agrava sau măsurile anterioare ar fi putut afecta o altă parte a afacerii. Nu este posibil să se determine care explicație predomină pe baza informațiilor furnizate.
Restructurările repetate nu sunt automat un semn al unui management deficitar. Într-o piață în schimbare, pot deveni necesare ajustări suplimentare. Cu toate acestea, acestea sporesc cerințele privind credibilitatea planificării.
Prin urmare, un nou program trebuie să realizeze mai mult decât următoarea rundă de reducere a costurilor. Ar trebui să definească clar rezultatul economic dorit după finalizarea restructurării. Fără o astfel de viziune, compania riscă o serie de runde de reducere a costurilor care o vor micșora continuu fără a obține o nouă poziție stabilă.
Robotica umanoidă este o oportunitate ulterioară, nu o piață de înlocuire imediată
Interesul pentru componentele roboților umanoizi oferă companiei Schaeffler o oportunitate strategică solidă. Aplicațiile care necesită mișcări precise și funcții mecanice fiabile pot oferi, în principiu, puncte de plecare pentru expertiza în componente industriale.
Totuși, acest lucru nu garantează automat un model de afaceri. Între adecvarea tehnică și o piață semnificativă din punct de vedere comercial se află mai mulți pași. O componentă trebuie să îndeplinească cerințele aplicației respective, să poată fi integrată într-un sistem și să fie disponibilă la un cost pe care clientul final îl va accepta.
Prin urmare, pentru evaluare, scenariile de aplicare mai puțin spectaculoase sunt cruciale decât întrebările concrete despre crearea de valoare. Ce componente va furniza Schaeffler? Ce procent din costul total al unui robot reprezintă acestea? Cât de bine pot fi utilizate procesele de producție existente? Și la ce volume de producție va deveni afacerea profitabilă?
Chestiunea volumului producției este deosebit de importantă. Un produs sofisticat din punct de vedere tehnic poate implica costuri ridicate de dezvoltare și fabricație în loturi mici. Numai cu procese repetabile și un volum de vânzări suficient se poate obține o contribuție fiabilă la profit.
Prin urmare, robotica ar trebui tratată inițial ca o opțiune strategică cu etape verificabile. Valoarea sa poate fi considerabilă dacă capacitățile existente sunt transferate către noi aplicații. Cu toate acestea, va deveni o soluție viabilă la problemele din industria auto doar atunci când posibilitățile tehnologice se vor traduce în comenzi fiabile, cicluri de producție rentabile și venituri sustenabile.
Comerțul cu arme necesită propria logică economică
Aplicațiile din industria de apărare pot contribui, de asemenea, la diversificare. Beneficiul potențial constă în deschiderea unor noi clienți și domenii de aplicare, reducând astfel dependența de industria auto.
Este important să se facă o distincție atentă între livrările de componente și sistemele complete de armament. Planurile menționate nu permit nicio declarație cu privire la produsele specifice pe care Schaeffler intenționează să le livreze sau ce cifre de venituri ar putea rezulta. De asemenea, în acest moment nu se pot obține comenzi sau marje specifice din acestea.
Cerințele specifice ale produsului sunt cruciale pentru evaluarea economică. În funcție de aplicație, pot apărea cerințe speciale privind documentația, disponibilitatea, fiabilitatea sau aprobările. Astfel de cerințe pot crea bariere atractive pentru intrarea pe piață, dar pot duce și la costuri suplimentare și la termene de livrare mai lungi.
Prin urmare, o industrie nouă nu este atractivă doar pentru că pare interesantă din punct de vedere strategic. Esențial este dacă firma deține un avantaj competitiv justificabil în acea zonă și dacă randamentele așteptate justifică eforturile necesare de dezvoltare, adaptare și vânzări.
Pentru Schaeffler, afacerea din domeniul apărării ar fi deosebit de benefică dacă capacitățile industriale existente ar putea fi transferate în aplicații viabile din punct de vedere economic cu un efort suplimentar gestionabil. O extindere care creează în primul rând o nouă complexitate și, prin urmare, exacerbează tocmai acele probleme organizaționale pe care compania încearcă simultan să le elimine ar fi mai puțin convingătoare.
Diversificarea ajută doar dacă corespunde propriei expertize
Din perspectiva restructurării, robotica și industria de apărare au inițial un obiectiv comun: deschiderea unor oportunități suplimentare dincolo de sectorul auto aflat în dificultate. Cu toate acestea, valoarea strategică a acestei diversificări nu depinde exclusiv de numărul de piețe noi.
Un portofoliu mai larg poate dispersa riscurile. Cu toate acestea, poate, de asemenea, să blocheze resursele de management, să crească costurile de dezvoltare și să complice organizația. Cei care doresc să simplifice, explorând simultan noi domenii, trebuie să gestioneze în mod explicit această contradicție inerentă.
Cea mai eficientă formă de diversificare apare atunci când competențele existente pot fi utilizate de mai multe ori. Cunoștințele de dezvoltare, capacitățile de producție și procesele de calitate sunt apoi distribuite către aplicații suplimentare. Noua afacere completează fundația existentă, în loc să necesite o a doua organizație în mare parte independentă.
O formă mai slabă a acestei afecțiuni apare atunci când noile piețe sunt alese în principal datorită profilului lor public. Așteptările mari nu înlocuiesc accesul fiabil al clienților sau un produs competitiv.
Prin urmare, aceeași disciplină ar trebui să se aplice alocării capitalului ca și în cazul activității principale. Proiectele noi necesită ipoteze verificabile privind veniturile, costurile, intervalul de timp și riscul. În același timp, trebuie definite punctele de decizie în care proiectele sunt extinse, modificate sau încheiate. În special în timpul restructurării, este esențial să se protejeze investițiile viitoare fără a le excepta de la principiile economice solide.
Reducerile de locuri de muncă au consecințe operaționale și regionale
Reducerile de locuri de muncă planificate sunt inițial o măsură comercială, dar afectează mai mult decât simpla contabilitate internă a costurilor. Pentru angajați, sunt în joc veniturile, perspectivele de carieră și potențialul de vânzare al calificărilor lor. În cazul închiderii de locații, dependența geografică de o anumită piață a muncii poate deveni, de asemenea, o problemă.
Regiunile afectate pot experimenta efecte de domino dacă furnizorii locali, prestatorii de servicii și alte întreprinderi sunt orientate către activitatea economică a unei anumite locații. Amploarea acestor efecte depinde de structura economică regională și de oportunitățile alternative de angajare. Fără date specifice locației, magnitudinea lor nu poate fi cuantificată în mod fiabil.
Din perspectiva afacerilor, designul social nu este doar o considerație secundară. Acesta influențează dacă cunoștințele importante sunt păstrate, dacă angajații susțin tranzițiile și dacă organizația rămasă rămâne funcțională. O restructurare poate fi bine fundamentată din punct de vedere economic și totuși își poate pierde eficacitatea din cauza unei implementări deficitare.
În plus, există o problemă de retenție a angajaților. Nu doar angajații ale căror locuri de muncă sunt afectate direct reacționează la o restructurare. Și alți lucrători calificați își pot reevalua perspectivele de carieră. Dacă firma pierde competențe cheie pe care dorea de fapt să le păstreze, costurile indirecte cresc.
Prin urmare, o analiză obiectivă trebuie să ia în considerare ambele aspecte: companiile nu își pot menține capacitatea indiferent de viabilitatea lor economică. În același timp, reducerile de personal nu au succes pur și simplu pentru că se atinge numărul planificat de angajați. Factorul crucial este dacă, ulterior, există o organizație rezilientă, calificată și capabilă.
Succesul trebuie măsurat nu doar prin cantitatea de economii
Economiile anuale anunțate de 300 de milioane de euro reprezintă un punct de referință important, dar insuficient pentru o evaluare cuprinzătoare. O companie își poate atinge obiectivul de economii și totuși poate pierde teren economic dacă, simultan, calitatea vânzărilor, loialitatea clienților sau capacitatea de inovare scad.
Prin urmare, ar fi necesare mai multe perspective pentru o monitorizare fiabilă a succesului. În primul rând, ar trebui să se stabilească dacă măsurile anunțate sunt implementate în limita bugetului planificat. Apoi, ar trebui să se examineze dacă economiile sunt într-adevăr sustenabile.
La fel de importantă este performanța operațională. Se îmbunătățește utilizarea capacităților rămase? Rămân stabile calitatea și fiabilitatea livrării? Se iau decizii mai rapid? Și este posibil să se concentreze fondurile de dezvoltare mai eficient către proiecte promițătoare din punct de vedere economic?
În noile domenii de afaceri, progresul concret ar trebui să conteze mai mult decât așteptările generale de creștere. Testarea tehnică, producția de serie viabilă din punct de vedere economic și veniturile recurente marchează diferite etape de dezvoltare. Acestea nu ar trebui confundate între ele.
În cele din urmă, îmbunătățirea câștigurilor trebuie evaluată în raport cu capitalul investit. Dacă sunt necesare fonduri suplimentare semnificative pentru noi domenii de activitate, creșterea veniturilor în sine poate să nu fie un indicator adecvat al succesului. Factorul crucial este dacă modelul de afaceri general dobândește o rezistență financiară mai mare după restructurare și își poate finanța investițiile dintr-o bază operațională mai sustenabilă.
Trei căi de dezvoltare dezvăluie riscurile reale
Se pot distinge trei scenarii de bază pentru traiectoria viitoare a lui Schaeffler, fără a se deriva nicio previziune concretă din acestea.
Într-un scenariu favorabil, baza de costuri și volumul pieței vor fi mai bine aliniate după restructurare. Consolidarea amplasamentelor va îmbunătăți utilizarea capacității, simplificările organizaționale vor crește viteza, iar lucrările de dezvoltare vor fi prioritizate mai eficient. Noile aplicații vor contribui treptat la o bază de venituri mai largă. În acest caz, programul nu numai că ar reduce cheltuielile, dar ar îmbunătăți și structura companiei.
Pe termen mediu, se realizează economii semnificative, în timp ce mediul operațional rămâne dificil. Presiunile asupra prețurilor și cererii consumă o parte din această ușurare. Se dezvoltă noi domenii de afaceri, dar inițial sunt prea mici pentru a modifica semnificativ imaginea de ansamblu. Restructurarea stabilizează apoi situația fără a stabili încă o nouă traiectorie de creștere.
Într-un scenariu nefavorabil, costurile de implementare pot fi mai mari sau economiile se pot materializa ulterior. În același timp, pierderea de cunoștințe, blocajele în dezvoltare sau întreruperile operaționale slăbesc competitivitatea. Dacă și cererea nu corespunde așteptărilor, pot fi necesare ajustări suplimentare.
Diferența dintre aceste scenarii nu constă doar în evoluțiile pieței. Depinde și de calitatea deciziilor și de implementarea acestora. Tocmai din acest motiv, ar fi greșit să explicăm rezultatul exclusiv în termeni de factori externi. Piața stabilește cadrul; cât de consecvent reduce Schaeffler complexitatea și își protejează expertiza rămâne o provocare corporativă.
Competitivitatea vine din alegere, nu din mărime
Restructurarea anunțată de Schaeffler este de înțeles din punct de vedere economic, având în vedere provocările menționate anterior. Cererea slabă din industria auto, costurile ridicate cu personalul, structurile complexe, presiunea concurențială chineză și o întârziere a lansării vehiculelor electrice se pot combina pentru a face ca o bază de costuri să fie nesustenabilă, ceea ce ar fi părut plauzibilă în baza unor ipoteze diferite ale pieței.
Amploarea acestor măsuri demonstrează, de asemenea, că nu este vorba de o ajustare minoră. Reducerea globală a 3.460 de locuri de muncă, concentrarea a aproximativ 77% dintre acestea în Germania și cele patru închideri planificate ale unor fabrici germane reprezintă o intervenție profundă în structura industrială. Economiile anuale anticipate de aproximativ 300 de milioane de euro trebuie compensate mai întâi prin costuri de restructurare de aproximativ 480 de milioane de euro.
Prin urmare, o perspectivă clar argumentată este: Compania are nevoie de disciplină în materie de costuri, dar nu trebuie să o confunde cu o strategie viitoare. Restructurarea va avea un succes durabil doar dacă Schaeffler selectează mai precis ce produse, locații, procese și proiecte de dezvoltare vor crea un avantaj competitiv durabil.
Domeniile emergente ale roboticii și industriei de apărare pot contribui la acest lucru. Cu toate acestea, ele nu reprezintă o scurtătură economică și nici un înlocuitor automat pentru sectorul auto aflat în dificultate. Valoarea lor trebuie demonstrată prin aplicații concrete, clienți plătitori și randamente sustenabile.
Prin urmare, factorul decisiv nu este dacă Schaeffler este mai mică după restructurare. Important este dacă firma operează cu o complexitate mai redusă, priorități mai clare și o bază de competențe mai atractivă din punct de vedere economic. Economiile de costuri creează marja de manevră necesară. Doar o poziție competitivă durabilă se traduce într-un viitor.
🎯🎯🎯 Hub industrial B2B bazat pe date, ca soluție cvasi-internă
Soluția cvasi-internă: Cum acoperă Xpert.Digital lacunele operaționale în marketingul și vânzările B2B – Smart Content-Driven Business - Imagine: Xpert.Digital
Xpert.Digital este un hub industrial B2B bazat pe date, condus de Konrad Wolfenstein . Compania acționează ca o soluție externă, cvasi-internă, pentru partenerii industriali, eliminând lacunele operaționale în marketing, conținut și vânzări – fără a necesita resurse suplimentare din partea clientului.
Mai multe informații aici:
Partenerul dumneavoastră global de marketing și dezvoltare a afacerilor
☑️ Limba noastră de afaceri este engleza sau germana
☑️ NOU: Corespondență în limba ta maternă!
Konrad Wolfenstein
Eu și echipa mea suntem bucuroși să vă fim la dispoziție în calitate de consilier personal.
Mă puteți contacta completând formularul de contact de aici wolfenstein@xpert.digital:sau pur și simplu sunându-mă la +49 7348 4088 965. Adresa mea de e-mail este
Aștept cu nerăbdare proiectul nostru comun.
