Inovația în narațiunea crizei | Bosch și Schaeffler se refugiază în robotică și apărare: Înșelăciunea strategică a furnizorilor de automobile

Sfârșitul competențelor de bază: De ce „zborul înainte” ar putea eșua pentru Continental și alții

Mașina nu pornește? Atunci vom încerca un robot!

Furnizorii germani din industria auto se confruntă cu o criză existențială care le pune sub semnul întrebării modelele de afaceri. Schaeffler se prezintă acum ca un pionier al roboticii, în timp ce alți furnizori se diversifică în grabă în sectorul apărării. Aceste schimbări strategice, însă, sunt mai puțin rezultatul unei realinieri strategice profunde și mai mult un semn de panică într-o industrie care își pierde fundamentele. O examinare analitică relevă discrepanțe remarcabile între declarațiile încrezătoare și realitățile economice ale acestor transformări.

Adevărata problemă a afacerii: Mobilitatea electrică rămâne o afacere care generează pierderi

Industria germană de furnizare a produselor auto se confruntă cu o situație care poate fi descrisă doar ca o criză de management în sensul cel mai adevărat. Schaeffler exemplifică această dilemă. În prima jumătate a anului 2025, divizia E-Mobility a generat o creștere a veniturilor de 9,7%, la 2.419 milioane de euro, dar a înregistrat o pierdere operațională de 461 de milioane de euro, ceea ce corespunde unei marje EBIT de minus 19,0%. Chiar și în al doilea trimestru, când pierderile au scăzut relativ, marja EBIT a fost încă de minus 15,5%. Acest model de afaceri pur și simplu nu este sustenabil în condițiile actuale. Compania produce în volume mari pe o piață care este structural neprofitabilă.

Cauzele acestei crize a marjei de profit sunt multiple și sistemice. Electromobilitatea necesită schimbări fundamentale în procesele de fabricație, în lanțul de aprovizionare și în arhitectura produsului. De exemplu, producția de vehicule electrice nu mai are nevoie de transmisii complexe cu mai multe viteze - un produs de bază clasic pentru furnizorii premium - ci mai degrabă de transmisii simple cu o singură viteză sau soluții de acționare directă. Acest lucru erodează semnificativ valoarea adăugată și marjele de profit. În același timp, investițiile în noi tehnologii, sisteme de gestionare a bateriilor, electronică de putere și software sunt enorme. Aceste costuri trebuie suportate pe o piață în care concurența prin prețuri din partea producătorilor chinezi și a celor emergenți americani este acerbă.

Un studiu realizat de Berylls by AlixPartners în rândul furnizorilor europeni de industrie auto în ianuarie 2026 relevă scepticismul tot mai mare al industriei cu privire la ipotezele sale de transformare. Doar puțin sub 50% dintre furnizorii chestionați văd electromobilitatea ca un motor clar de creștere - un declin continuu față de anii precedenți. Aproximativ 23% se așteaptă chiar ca marjele să scadă în următorii ani, nu să crească. În același timp, furnizorii continuă să își asigure peste 70% din venituri din tehnologia convențională a motoarelor cu ardere internă, care, deși stagnează, reprezintă o afacere profitabilă. Acest lucru expune dilema centrală: vechiul motor este mort, noul motor nu este profitabil, iar timpul pentru transformare se scurge.

Transformarea strategică a lui Schaeffler: Robotica ca o rază de speranță

În această situație, Schaeffler a trecut printr-o schimbare strategică surprinzătoare. În urma achiziției Vitesco Technologies în octombrie 2024 – o tranzacție strategică menită să consolideze compania și să integreze expertiza în electromobilitate – compania se prezintă brusc ca un pionier în robotica umanoidă. În ianuarie 2026, Schaeffler a anunțat un parteneriat strategic cu compania britanică Humanoid, în cadrul căruia Schaeffler nu numai că va furniza actuatoare și componente pentru roboți umanoizi, dar intenționează și să integreze câteva sute de roboți umanoizi în propria rețea de producție în următorii cinci ani. Chiar și în noiembrie 2025, compania anunțase un parteneriat similar cu Neura Robotics, vizând integrarea unui număr de roboți umanoizi de aproximativ patru cifre în procesele sale de fabricație până în 2035.

Aceste anunțuri trebuie evaluate în contextul lor adecvat. La Hannover Messe 2025, Schaeffler, împreună cu Accenture, a prezentat planuri despre cum așa-numita IA fizică – adică inteligența artificială sub formă de roboți fizici – ar putea revoluționa industria prelucrătoare. Declarațiile sunt plauzibile din punct de vedere tehnologic, iar parteneriatele sunt de prim rang. Accenture și NVIDIA sunt parteneri renumiți, iar abordările tehnologice sunt orientate spre viitor. Cu toate acestea, această realiniere strategică dezvăluie o inconsecvență fundamentală în narațiunea lui Schaeffler.

Compania declară că dorește să devină o companie lider în tehnologia mișcării – o declarație reiterată la conferința investitorilor din septembrie 2025. Cele patru divizii ale sale sunt E-Mobility, Powertrain & Chassis, Vehicle Lifetime Solutions și Bearings & Industrial Solutions. Divizia E-Mobility înregistrează sistematic pierderi, divizia Powertrain & Chassis pierde cotă de piață din cauza declinului motorului cu ardere internă, iar doar diviziile mai stabile Bearings și Vehicle Lifetime Solutions oferă marje consistente. În acest context, concentrarea bruscă pe robotica umanoidă nu este o extensie organică a expertizei sale în tehnologia mișcării, ci mai degrabă o diversificare necesară, departe de afacerea principală, care nu are performanțe bune.

Promisiunea roboticii: Cuvinte mari, piețe mici

Piața globală a roboticii auto este estimată la aproximativ 16,3 miliarde USD pentru 2025 și se preconizează că va crește la aproximativ 31,7 miliarde USD până în 2030. Aceste cifre par inițial impresionante. Cu toate acestea, există două nuanțe critice: în primul rând, această piață nu este în primul rând o piață de asamblare auto, ci mai degrabă o piață de sisteme robotice, dominată de producători de robotică consacrați, cum ar fi ABB, FANUC și Yaskawa. În al doilea rând, integrarea roboților umanoizi în procesele industriale de fabricație nu a fost încă industrializată. Deocamdată, rămâne un proiect pilot și o dovadă de concept.

Și mai problematic: industria auto germană și-a redus semnificativ investițiile în robotică. Conform datelor de la IFR (Federația Internațională de Robotică), numărul de roboți instalați în industria auto germană a scăzut cu 25% în 2024 - o scădere care reprezintă cel mai slab rezultat din ultimii 15 ani. Aceasta nu este doar o indicație a investițiilor insuficiente, ci și un semnal de incertitudine cu privire la tehnologiile în care să se investească. Industria prelucrării metalelor a înregistrat o creștere de 23%, industria chimică și cea a materialelor plastice o creștere de 71% - dar nu și sectorul auto de bază.

Pentru Schaeffler, aceasta înseamnă că intrarea sa în domeniul roboticii are loc într-un moment în care cererea din industria sa principală – industria auto – este slabă, iar deciziile de investiții sunt incerte. Diversificarea către o piață nouă are loc tocmai atunci când resursele financiare sunt epuizate de pierderile din afacerile principale. Din perspectiva alocării capitalului, aceasta este opusul celor mai bune practici.

Achiziție comenzi și dezvoltare organizațională - Imagine: Xpert.Digital

Xpert.Digital sprijină companiile în această transformare complexă, fie că este vorba de construirea unei funcții moderne de achiziție a comenzilor de la zero, fie de optimizarea proceselor existente. Cu o expertiză vastă în marketing, vânzări, analiză de date, transformare digitală și dezvoltare organizațională, vă ghidăm compania către o repoziționare strategică. Abordarea noastră este holistică: nu numai că optimizăm procesele, ci dezvoltăm și oamenii și cultura organizațională necesare pentru a obține un succes durabil și măsurabil.

Mai multe informații aici:

• Achiziția modernă de comenzi nu mai este o funcție de vânzări izolată

Diversificarea armelor: o fereastră de oportunitate politică, nu un plan strategic

În paralel cu inițiativa Schaeffler în domeniul roboticii, alți furnizori au urmărit o strategie de diversificare și mai radicală: intrarea în industria de apărare. Continental oferă aproximativ 100 de angajați de la fabrica sa neprofitabilă de frâne din Saxonia Inferioară posibilitatea de a se transfera la fabrica de muniții a Rheinmetall. Hensoldt, un producător specializat de electronice de apărare, recrutează în mod special angajați de la Bosch și Continental. Companii de dimensiuni medii, precum producătorul de piese de ștanțare Hapag din Engbrand, lângă Freiberg, au vizat în mod explicit industria aerospațială și de apărare.

Această schimbare este un simptom al devalorizării statutului de furnizor din industria auto. De asemenea, dezvăluie cea mai profundă problemă a acestei strategii de diversificare: ea răspunde unei oportunități politice, nu unor realități structurale ale afacerilor. Uniunea Europeană și Germania au anunțat programe masive de reînarmare - 800 de miliarde de euro pe parcursul mai multor ani, McKinsey prognozând că bugetele europene pentru apărare vor crește cu 700 până la 800 de miliarde de euro între 2022 și 2028. Pentru furnizorii a căror profitabilitate se prăbușește pe piețele tradiționale, aceasta pare a fi o gură de oxigen.

Însă chiar și acest calcul este nerealist. Industria de apărare funcționează după principii diferite față de producția de masă din sectorul auto. Volumele de producție sunt foarte mici. Achizițiile planificate ale Forțelor Armate Germane, de exemplu, prevăd aproximativ 50 de tancuri Leopard 2 pe an sau aproximativ 35 de vehicule de luptă pentru infanterie Puma pe an până la începerea producției de serie. Acest lucru nu este comparabil cu volumele de producție ale industriei auto. O excepție o reprezintă munițiile și produsele de unică folosință - Rheinmetall intenționează să producă anual până la 1,1 milioane de grenade de 155 de milimetri începând cu 2027 - dar chiar și acesta este un proces de fabricație specializat, cu propriile cerințe tehnologice.

În plus, cerințele de conformitate, certificare și reglementare din industria apărării sunt considerabile. Prelucrarea materialelor specializate, cum ar fi aliajele de titan, producția de componente mari pentru vehicule blindate și respectarea autorizațiilor de securitate pentru personal reprezintă cerințe pentru care furnizorii din industria auto se pot pregăti doar cu investiții și timp semnificative. O declarație de expert arată clar că multe companii trebuie mai întâi să se familiarizeze cu aceste cerințe și că producția de masă - o competență de bază a industriei auto - este greu transferabilă sectorului apărării. Ciclurile de inovare sunt, de asemenea, radical diferite: în timp ce cercetarea și dezvoltarea civilă inovează anual, ciclurile de inovare din industria apărării sunt mai predispuse să se întindă pe decenii.

În plus, cererea de arme este supusă fluctuațiilor politice. Situațiile de război se pot schimba, guvernele își pot schimba cursul, iar coalițiile internaționale se pot prăbuși. Pentru companiile care își bazează acumularea de capital pe contracte de armament, acest lucru reprezintă un risc strategic semnificativ. Un studiu din Baden-Württemberg subliniază în mod explicit aceste riscuri: Fără dorința de a urmări producția pentru industria de securitate și apărare ca o afacere principală pe termen lung și de a asigura ciclurile de investiții asociate, există un risc considerabil ca angajarea de capital și întârzierile să submineze profitabilitatea.

Chestiunea substanței financiare: Diversificarea dintr-o poziție de slăbiciune

O problemă crucială a acestor strategii de diversificare este momentul alocat. Schaeffler trece printr-o restructurare masivă. Compania va elimina 4.700 de locuri de muncă până în 2027, dintre care 2.800 în Germania, pentru a economisi aproximativ 290 de milioane de euro anual. Divizia de e-mobilitate a înregistrat pierderi de 461 de milioane de euro în prima jumătate a anului 2025. Fluxul de numerar disponibil a fost de -128 de milioane de euro în prima jumătate a anului 2025 - doar puțin mai bun decât cel de -597 de milioane de euro din anul precedent. Compania promite să-și dubleze EBIT-ul până în 2028, dar acestea sunt previziuni pentru o companie care trece în prezent printr-o integrare masivă.

În astfel de situații, alocarea capitalului este crucială. Compania și-ar putea concentra resursele limitate pe profitabilitatea diviziei sale de e-mobilitate - un obiectiv fundamental realizabil, dar care necesită schimbări substanțiale ale modelului său de afaceri, prețurilor și structurii costurilor. Sau ar putea diversifica pe piețe noi, netestate, cum ar fi robotica și umanoizii. Raportul risc-recompensă al acestei a doua opțiuni este discutabil.

Studiul Ifo privind diversificarea în industria germană avertizează în mod explicit că diversificarea lanțurilor de aprovizionare este o sarcină pe termen lung care necesită rezistență din partea companiilor. Acest lucru este dificil sub presiune și cu capital limitat. O piață nouă, precum robotica umanoidă, necesită nu doar capital, ci și abilități organizatorice, talent și o înțelegere diferită a modelelor de afaceri. O companie aflată în curs de restructurare nu poate gestiona acest lucru simultan cu activitatea sa principală.

Narațiunea inovației vs. realitatea zborului

Schaeffler și alți furnizori își prezintă eforturile de diversificare drept mișcări de inovare. Compania se autointitulează „Companie de Tehnologie a Mișcării” și își subliniază expertiza în tehnologiile de mișcare. Saltul către robotica umanoidă este prezentat ca o extensie naturală - roboții au nevoie de componente de mișcare, așa că Schaeffler este în locul potrivit. Aceasta este o narațiune aparent plauzibilă, dar ascunde realitatea mai profundă: aceste diversificări sunt mai puțin rezultatul ambițiilor de creștere și mai mult al unor măsuri de urgență pentru a asigura supraviețuirea.

Un consultant de restructurare de rang înalt a spus-o succint: Furnizorii trebuie să își optimizeze modelul de afaceri în ceea ce privește portofoliul de produse, eficiența producției și cerințele de sustenabilitate. Dacă nu reușesc să facă acest lucru, se vor confrunta cu un risc semnificativ de marketing și este posibil să nu mai genereze comenzi noi. Tocmai aceasta este situația în care se află Schaeffler și contemporanii săi. Presiunea de a accesa noi piețe nu provine din optimismul inovator, ci din necesitatea de supraviețuire.

Un sondaj realizat în rândul a 49 de furnizori europeni relevă o stare de spirit mai liniștită: în ciuda tuturor incertitudinilor, 63% declară că sunt mulțumiți de propria strategie de e-mobilitate, o scădere semnificativă față de anul precedent. Acesta este un semn clasic al unei divergențe între autopercepție și realitatea pieței. Furnizorii vor să se agațe de propriile narațiuni, dar realitatea spune o poveste diferită.

Capcana consolidării și fereastra de timp strategică

Cea mai profundă dilemă cu care se confruntă furnizorii germani de industrie auto este una structurală. Aceștia se află într-o fază pe care marxistul italian Antonio Gramsci a descris-o drept un „interregnum” - o perioadă în care „vechiul moare, iar noul nu s-a născut încă”. Tehnologia motoarelor cu ardere internă este pe moarte, profitabilitatea sa continuă să se erodeze, dar electromobilitatea nu este încă profitabilă. Modelele de afaceri tradiționale ale furnizorilor - componente specializate bazate pe tehnologia extrem de complexă a motoarelor cu ardere internă - pierd din valoare adăugată. Noi modele de afaceri nu au fost încă stabilite.

În astfel de faze, opțiunile strategice sunt limitate. O analiză schițată de Deloitte identifică mai multe scenarii posibile: „Separare și Dezinvestire” – divizarea și vânzarea unităților de afaceri; „Separare și Restructurare cu un Partener Extern” – restructurare cu un partener extern; „Adaptare” – ajustare și dezvoltare ulterioară în cadrul segmentului existent; „Achiziție” – achiziții și expansiune strategică. Schaeffler a optat pentru o combinație: Vitesco a fost achiziționată, provocările e-mobilității au fost abordate prin economii de scară, au fost dezvoltate noi piețe (robotică), iar costurile au fost reduse agresiv.

Totuși, această strategie cu mai multe aspecte are o problemă critică: distribuie resursele limitate pe prea multe fronturi. Faptul că 92% dintre furnizorii chestionați se așteaptă la o schimbare semnificativă a pieței în următorii șase ani, iar 50% o văd în doar doi-trei ani, indică un scenariu de consolidare care lasă unor companii puțin timp pentru diversificare experimentală.

Inovația în narațiunea crizei

Anunțul lui Schaeffler privind investițiile în robotica umanoidă și mișcarea mai largă a furnizorilor către sectoarele de apărare și aerospațial sunt ambele opțiuni strategice legitime. Cu toate acestea, acestea nu ar trebui interpretate ca semne ale forței inovatoare, ci mai degrabă ca indicatori ai profunzimii crizei din industria auto. Companiile cu afaceri principale profitabile nu s-ar diversifica atât de agresiv pe piețe noi. Și-ar reinvesti profiturile și ar crește organic.

Industria germană de aprovizionare cu automobile trece printr-o transformare existențială, sursele tradiționale de creare a valorii se prăbușesc, iar altele noi nu sunt încă profitabile. Robotica poate fi o piață interesantă în creștere, dar este o piață în care industria auto însăși tocmai și-a redus investițiile. Industria de apărare poate oferi marje mai stabile, dar riscurile politice și cerințele specializate o transformă într-un pariu riscant pentru companiile aflate în crize de restructurare. Ambele strategii sunt semne de prudență și instinct de supraviețuire, nu de inovație. Oricine interpretează narațiunea în mod diferit trece cu vederea fundamentele economice pe care se bazează aceste decizii.

Când strategiile dovedite eșuează: Adaptabilitatea organizațională în transformarea digitală a ambidextriei - Imagine: Xpert.Digital

În prezent, trecem printr-o perioadă de turbulențe economice care diferă fundamental de recesiunile anterioare. În sălile de consiliu ale companiilor europene și internaționale domnește o tăcere înșelătoare – întreruptă doar de sunetul strategiilor eșuate, considerate chiar ieri o garanție a succesului. Nu este vorba doar de o recesiune ciclică, ci de o ruptură structurală profundă. Instrumentele cu care companiile au obținut creștere timp de peste două decenii pur și simplu nu mai funcționează.

Mai multe informații aici:

• Când strategiile dovedite eșuează: Adaptabilitatea organizațională în transformarea digitală a ambidextriei

☑️ Limba noastră de afaceri este engleza sau germana

☑️ NOU: Corespondență în limba ta maternă!

Konrad Wolfenstein

Eu și echipa mea suntem bucuroși să vă fim la dispoziție în calitate de consilier personal.

Mă puteți contacta completând formularul de contact de aici sau pur și simplu sunându-mă la +49 89 89 674 804 ( München) . Adresa mea de e-mail este: [email protected]

Aștept cu nerăbdare proiectul nostru comun.

☑️ Suport pentru IMM-uri în strategie, consultanță, planificare și implementare

☑️ Crearea sau realinierea strategiei digitale și a digitalizării

☑️ Extinderea și optimizarea proceselor de vânzări internaționale

☑️ Platforme de tranzacționare B2B globale și digitale

☑️ Dezvoltare Afaceri Pioneer / Marketing / PR / Târguri Comerciale