De ce Berlinul nu a devenit niciodată Silicon Valley-ul Europei – și de ce nu este o coincidență

Capcana imitatorilor: Cum a paralizat internetul rocket-internetul inovației germane

Mafia PayPal versus frații Samwer: Adevăratul motiv pentru care Europa rămâne în urmă din punct de vedere tehnologic

Germania este recunoscută la nivel mondial ca o națiune de ingineri remarcabili care perfecționează tehnologiile și procesele existente cu cea mai mare precizie. Totuși, când vine vorba de construirea unor giganți tehnologici globali, lumea afacerilor privește în străinătate. De ce nu și-a produs Germania propriul Google, Tesla sau Apple? Răspunsul la această întrebare duce înapoi la un punct de cotitură fundamental în istoria economică germană, puternic influențat de anul 2014 și de ascensiunea Rocket Internet. În timp ce fondatorii americani vizionari din așa-numita „mafie PayPal” au demonstrat un grad ridicat de toleranță la risc și au creat piețe complet noi, Germania s-a concentrat în mod profitabil, dar fără viziune, pe simpla copiere a modelelor de afaceri dovedite. Această analiză aprofundată ilustrează modul în care o cultură toxică a învățării din greșeli, obstacolele de reglementare și lipsa de răbdare înăbușă inovațiile originale aflate la începuturile lor - și de ce o schimbare culturală radicală devine acum o chestiune de supraviețuire geopolitică.

Legat de asta:

• Silicon Saxony – centrul de producție a cipurilor din Europa și cel mai important șantier de construcții: Cum se scriu în prezent economia și geopolitica la Dresda

O oportunitate ratată: Anul 2014 ca răscruce economică

Anul 2014 marchează unul dintre acele momente de cotitură din istoria economică a Germaniei, a căror semnificație deplină devine evidentă abia în retrospectivă. Odată cu listarea la bursă a Rocket Internet și Zalando, o sumă de capital de peste un miliard de euro a intrat în ecosistemul startup-urilor germane, încă aflat la început de drum. Zalando a strâns aproximativ 605 milioane de euro la debutul său, la 1 octombrie 2014, și a fost evaluată la aproximativ 5,3 miliarde de euro, în timp ce Rocket Internet, doar două zile mai târziu, a plasat o emisiune de 1,6 miliarde de euro la o evaluare de aproximativ 6,7 miliarde de euro. În total, ecosistemul a avut astfel acces la fonduri comparabile ca amploare cu legendarele evenimente de lichiditate de pe Coasta de Vest a SUA. Ieșirea PayPal către eBay în 2002, cu aproximativ 1,5 miliarde de dolari, a fost de o amploare similară - și a declanșat o cascadă de noi companii ale căror nume modelează acum peisajul tehnologic global.

Însă, în timp ce așa-numita Mafie PayPal a dat naștere unor companii precum Tesla, SpaceX, LinkedIn, Palantir, Yelp și YouTube, evenimentul de lichiditate german a produs un model diferit. Din rândurile absolvenților Rocket Internet și ecosistemului alimentat de capitalul Zalando, au crescut peste 180 de companii: Wimdu ca o replică a Airbnb, CityDeal ca o copie a Groupon, Home24 ca răspuns european la Wayfair, Lazada ca o adaptare sud-est-asiatică a Amazon, Jumia ca omologul său african și Delivery Hero ca serviciu agregat de livrare. Lista este impresionantă prin excelența sa operațională - și serioasă prin geneza sa strategică. Aproape toate aceste companii s-au bazat pe modele de afaceri care fuseseră validate anterior în SUA sau Asia. Germania își pusese în comun capitalul, talentul și atenția - și a ales să utilizeze aceste resurse pentru a perfecționa ideile existente.

Matematica inovației: zero-la-unu versus unu-la-n

Pentru a înțelege implicațiile acestei decizii strategice, merită să revedem o distincție popularizată de Peter Thiel, el însuși un membru proeminent al establishment-ului PayPal, în cartea sa despre filosofia fondatoare. Thiel diferențiază între două forme fundamental diferite de creare a valorii antreprenoriale: progresia verticală și cea orizontală. Progresia orizontală, așa-numita mișcare unu-către-mulți, implică scalarea, diseminarea și adaptarea soluțiilor existente. Este eficientă, previzibilă și adesea extrem de profitabilă. Progresia verticală, mișcarea zero-către-unu, pe de altă parte, descrie crearea a ceva ce nu exista anterior - tehnologii noi, piețe noi, categorii noi.

Mafia PayPal a gândit și a investit în mod constant conform logicii zero-la-unu. Elon Musk a investit o parte din profiturile sale PayPal în ceea ce la vremea respectivă păreau a fi niște afaceri ridicole în domeniul călătoriilor spațiale private și al mobilității electrice. Peter Thiel a finanțat Palantir, o companie de analiză a datelor care a redefinit categoriile. Reid Hoffman a construit LinkedIn, primul model de afaceri viabil pentru rețelele sociale profesionale. Absolvenții Rocket Internet, pe de altă parte, au perfecționat disciplina unu-la-mulți. Puterea lor constă în ingineria precisă a modelelor de afaceri, penetrarea agresivă a pieței și dezvoltarea sistematică a structurilor logistice și de marketing. Nu este vorba de un fleac economic mărunt. Metoda Rocket Internet a creat valoare reală, a permis crearea a sute de mii de locuri de muncă și a generat miliarde de dolari în bogăție.

Diferența crucială, însă, constă în impactul sistemic. Societățile de tipul „zero-to-one” generează efecte de rețea care se extind mult dincolo de compania individuală. Acestea creează noi lanțuri de aprovizionare, noi ecosisteme de furnizori, noi grupuri de talente și noi agende de cercetare. Tesla nu a construit doar o mașină electrică; a forțat o întreagă industrie să-și regândească fundamentele tehnologice. Societățile de tipul „one-to-n”, pe de altă parte, participă la ecosisteme care au apărut în alte părți. Ele aduc un omagiu inventatorilor originali sub formă de dependențe, licențe sau subordonare strategică.

Formarea liniștită a unei generații antreprenoriale

Ar fi necinstit să se facă acuzații morale împotriva Rocket Internet și a fondatorilor săi. Frații Samwer au implementat un model de afaceri cu o consecvență remarcabilă, unul care este pe deplin legitim în cadrul regulilor capitalismului global. Formula lor - identificați, copiați, executați rapid, vindeți sau listați la bursă, repetați - a funcționat. Cei care stăpânesc această mecanică pot deveni bogați, pot obține ieșiri de succes și pot triumfa la nivel individual. Problema, însă, începe atunci când strategia individuală devine gramatica culturală a unui întreg ecosistem.

Sistemele reproduc propria logică. Aceasta este una dintre cele mai fundamentale perspective ale economiei instituționale. Odată ce o anumită metodă devine dominantă într-un ecosistem, ea modelează așteptările investitorilor, alegerea studiilor în rândul persoanelor talentate, relatările din presa de afaceri, logica de finanțare a programelor guvernamentale și autopercepția unei întregi generații de antreprenori. Rocket Internet nu numai că a construit 180 de companii, dar a transmis și un manual implicit fondatorilor germani. Mesajul central al acestui manual este: aversiunea față de risc este legitimă, copierea este rațională, execuția are prioritate față de viziune, iar o ieșire rapidă este obiectivul. Prin urmare, următoarea generație de antreprenori nu se mai întreabă ce ar trebui să existe, ci mai degrabă ce instrument american poate fi relansat local cu adaptare europeană.

Această schimbare în întrebarea centrală are consecințe mai ample decât pare inițial. Întrebarea despre ce ar trebui să existe este o cercetare filosofică și, în același timp, o vizionară tehnologică asupra lumii. Îi obligă pe fondatori să se confrunte cu probleme nerezolvate, cu frontierele științei și cu provocările civilizaționale. Pe de altă parte, întrebarea despre ce instrument american poate fi adaptat pentru Europa este un exercițiu de cercetare de piață și viteză operațională. Aceste două întrebări generează companii complet diferite, talente diferite și economii diferite.

Un continent de ingineri fără catedrale

Germania posedă resurse pe care multe alte regiuni economice le invidiază. Universitățile și instituțiile sale de cercetare neuniversitare – de la Societatea Max Planck și Institutele Fraunhofer până la Asociația Helmholtz – produc cercetări de vârf în domenii precum tehnologia cuantică, știința materialelor, tehnologia medicală, automatizarea și inteligența artificială. Învățământul ingineresc este printre cele mai bune din lume, iar IMM-urile sale industriale posedă o expertiză tehnică profundă, de neegalat la nivel global. Germania a inventat ingineria auto modernă, a modelat semnificativ tehnologia laser și medicală și a adus contribuții substanțiale la fizica, chimia și biotehnologia cuantice.

Din punct de vedere cultural, însă, țara a ales o cale diferită în ultimele două decenii. O privire asupra listei celor mai valoroase companii de tehnologie din lume este suficientă pentru a ilustra dezechilibrul. Printre greii globali – Apple, Microsoft, Alphabet, Amazon, Nvidia, Meta, Tesla, TSMC – nu există nicio companie germană. SAP, campioana europeană a software-ului, provine dintr-o epocă anterioară, fondată în 1972. Deși nume germane precum Celonis, Personio și N26 pot fi găsite printre unicornii europeni ai ultimilor zece ani, acestea operează la o scară incomparabilă cu cea a hiperscalatorilor din SUA. Chiar și în Europa, Germania nu se află în prim-plan: Suedia a creat categorii globale cu Spotify și Klarna, Estonia a atins dominația platformelor cu Wise și Bolt, Olanda a înființat un procesator de plăți global cu Adyen, iar Franța a produs unul dintre cei mai serioși jucători europeni în domeniul inteligenței artificiale cu Mistral.

Adevărul incomod este că Germania este genială la optimizare, dar rareori inventează. Procesele sunt îmbunătățite, produsele rafinate, lanțurile de aprovizionare perfecționate – dar nu sunt create categorii noi. Germania operează sisteme concepute în altă parte și folosește platforme programate în San Francisco, Seattle, Shenzhen sau Hangzhou. Aceasta nu este o judecată asupra abilităților oamenilor din această țară. Este rezultatul unor alegeri culturale, stimulente instituționale și decizii politice care s-au acumulat de-a lungul deceniilor.

Rădăcinile structurale ale aversiunii la risc

Aversiunea germană față de risc are rădăcini istorice și instituționale adânci. Sistemul bancar continental european, dominat de casele de economii și băncile cooperatiste, a fost orientat din punct de vedere istoric către finanțarea prin împrumuturi, nu către capitalul propriu. Capitalul de risc ca clasă de active a apărut într-o măsură semnificativă în Germania abia în anii 1990 și încă este în urma piețelor anglo-saxone, atât cantitativ, cât și calitativ. În timp ce în SUA, asigurătorii și fondurile de pensii au fost autorizați și au investit porțiuni substanțiale din portofoliile lor în capital de risc timp de decenii, investitorii instituționali germani sunt practic excluși de pe piața capitalului de risc din cauza cerințelor de reglementare, a preferințelor culturale și a cadrelor fiscale.

În plus, legea germană privind insolvența stigmatizează eșecul antreprenorial mult mai mult decât procedura americană Capitolul XI. Oricine devine insolvent în Germania se confruntă cu consecințe personale, juridice și sociale timp de ani de zile, care au un efect descurajant. Cultura americană a celei de-a doua, a treia și a patra încercări - faimosul „eșuează repede, eșuează des” - nu are un echivalent instituțional în Germania. Chiar și sistemul de învățământ, oricât de excelent ar fi în domeniile tehnice, rareori încurajează gândirea antreprenorială. Formarea profesională duală produce specialiști remarcabili, iar universitățile formează cercetători excepționali, dar promovarea sistematică a asumării riscurilor antreprenoriale rămâne o preocupare secundară.

În plus, există mecanisme fiscale care acționează împotriva capitalului de risc. Ani de zile, impozitarea planurilor de acțiuni pentru angajați a fost atât de nefavorabilă încât startup-urile germane s-au chinuit să atragă talente internaționale de top cu aceleași modele de opțiuni pe acțiuni care sunt o practică standard în SUA. Abia odată cu Legea privind finanțarea viitoare au fost făcute primele îmbunătățiri, dar decalajul față de SUA rămâne semnificativ. Piața internă este fragmentată: un fondator din Berlin trebuie să navigheze prin 27 de sisteme juridice, limbi și sisteme de TVA diferite în cadrul UE, în timp ce un fondator din Palo Alto are automat acces la o piață omogenă de 330 de milioane de consumatori.

Doctrina Samwer și studenții săi

Pentru a înțelege impactul cultural al modelului Rocket, este util să analizăm rețelele personale care au apărut din acest ecosistem. La începutul anilor 2010, Rocket Internet era una dintre cele mai importante destinații pentru absolvenții ambițioși de studii economice, foști consultanți de strategie de la McKinsey, BCG sau Bain și absolvenți recenți de doctorat și MBA. Prin programele lor Academy, frații Samwer au construit o școală antreprenorială care preda excelența operațională, abilități de negociere riguroase și penetrarea metodică a noilor piețe. Mulți absolvenți ai acestei școli informale și-au fondat ulterior propriile companii, au investit ca investitori providențiali sau au gestionat fonduri de capital de risc.

Problema este că această cohortă reproduce tiparele de gândire învățate. Cei care, în tinerețe, au învățat că un fondator de succes este cineva care recunoaște un model existent, îl adaptează rapid și domină cu investiții agresive de capital vor recompensa ulterior tocmai acest tipar în deciziile de investiții sau în rolurile de mentorat. O fondatoare care intră pe piața de capital germană cu o idee originală de la zero la unu întâlnește, așadar, o generație de paznici ale cărei criterii de evaluare sunt calibrate la o logică de la unu la mulți. Prima întrebare nu este adesea ce problemă este rezolvată într-un mod original, ci mai degrabă ce companie americană comparabilă servește drept punct de referință. Aceasta este o dependență de calea culturală care este dificil de depășit.

Impactul ideologic al modelului Rocket Internet s-a extins dincolo de comunitatea startup-urilor. Presa de afaceri a început să descrie startup-urile conform logicii omologilor lor internaționali - „Airbnb-ul german”, „Uber-ul european”, „Berlin Stripe”. Deși aceste formulări pot fi convenabile din punct de vedere jurnalistic, ele cimentează o mentalitate care nici măcar nu ia în considerare inovația autentică. Discursul politic a adoptat și el acest limbaj. Ani de zile, politica digitală a fost încadrată ca o cursă pentru recuperarea decalajelor, nu ca o inițiativă de pionierat. Scopul a fost crearea unei Silicon Valley germane sau europene, nu a unui model de inovație german sau european independent, cu o identitate distinctă.

Expertiza noastră în dezvoltarea afacerilor, vânzări și marketing, atât în ​​UE, cât și în Germania - Imagine: Xpert.Digital

Domenii de interes industrial: B2B, digitalizare (de la IA la XR), inginerie mecanică, logistică, energii regenerabile și industrie

Mai multe informații aici:

• Centru de afaceri de experți

Un centru tematic care oferă perspective și expertiză:

• Platformă de cunoștințe care acoperă economiile globale și regionale, inovația și tendințele specifice industriei
• O colecție de analize, perspective și informații generale din principalele noastre domenii de interes
• Un loc pentru expertiză și informații despre evoluțiile actuale din afaceri și tehnologie
• Un hub pentru companiile care caută informații despre piețe, digitalizare și inovații industriale

Deep Tech ca o oportunitate ratată

Constatările sunt deosebit de dureroase în domeniul așa-numitei tehnologii profunde. Germania se mândrește cu o densitate de instituții de cercetare fără egal în Europa, generând cunoștințe fundamentale în tehnologia cuantică, biotehnologie, materiale noi, fabricarea semiconductorilor și inteligența artificială. Numai Societatea Fraunhofer întreține peste 75 de institute, în timp ce Societatea Max Planck angajează mii de cercetători în avangarda disciplinelor lor respective. În fiecare an, aceste instituții generează brevete care ar putea forma baza unor companii de miliarde de dolari. Cu toate acestea, transferul acestor rezultate ale cercetării către afaceri vandabile este semnificativ în urma practicii obișnuite din SUA, Israel și, din ce în ce mai mult, din China.

Există mai multe motive pentru aceasta. Oamenii de știință din Germania au în mod tradițional mai puține stimulente pentru a-și comercializa singuri descoperirile. Carierele academice tind să se desfășoare separat de activitatea antreprenorială. Spin-off-urile sunt sprijinite, dar rareori cu aceeași energie și resurse ca la MIT sau Universitatea Stanford. Aceste instituții au birouri dedicate transferului de tehnologie care sprijină activ profesorii în transformarea cercetărilor lor în companii. Germania are într-adevăr familia High-Tech Gründerfonds de fonduri de investiții deținute la nivel federal, dar dimensiunile investițiilor și apetitul pentru risc rămân gestionabile în comparație cu fondurile americane deep-tech.

La aceasta se adaugă perspectiva pe termen lung de care au nevoie companiile deep-tech. O companie spațială, un producător de computere cuantice, un startup de reactoare de fuziune sau o companie de biotehnologie cu medicamente noi are nevoie de zece, cincisprezece, uneori chiar douăzeci de ani pentru a obține venituri semnificative. În schimb, grupul Rocket Internet a demonstrat că, cu modele de afaceri adaptate, se pot realiza ieșiri de ordinul miliardelor în termen de trei până la cinci ani. Investitorii care au internalizat aceste cifre comparative întâmpină, prin urmare, dificultăți în a aduna două decenii de răbdare pentru o inițiativă tehnologică originală. Această așa-numită lipsă de „capital de răbdare” este una dintre cele mai grave lacune structurale din sistemul de inovare german.

Legat de asta:

• Silicon Valley în instanță: Sfârșitul impunității digitale – De ce Meta și Google sunt acum răspunzătoare pentru dependența de rețelele sociale

Dimensiunea geopolitică a unei inovații ratate

Dezbaterea din jurul capacității de inovare a Germaniei nu mai este doar o chestiune de dinamism economic sau identitate culturală; a devenit o chestiune geopolitică de supraviețuire. Dependența Europei de infrastructura cloud americană, de sistemele de operare americane, de designul semiconductorilor americani și, din ce în ce mai mult, de modelele americane de inteligență artificială, a devenit din ce în ce mai evidentă în ultimii ani. Conflictul cu Rusia a dezvăluit drastic dependența Europei de energia rusească și, în mod similar, politicile comerciale ale administrației Trump din 2025 au expus cât de vulnerabilă a devenit economia europeană din cauza dependenței sale tehnologice.

Cei care nu dețin platformele pe care funcționează economia lor pierd suveranitatea. Fiecare IMM german care utilizează Microsoft 365, Amazon Web Services, Salesforce sau Google Workspace plătește chirie unui ecosistem non-european. Fiecare proiect de inteligență artificială din corporațiile germane bazat pe modele de la OpenAI, Anthropic sau Google consolidează și mai mult dominația americană. Acest lucru nu este în mod inerent dăunător din punct de vedere economic, atâta timp cât cooperarea transatlantică rămâne stabilă. Cu toate acestea, tulburările geopolitice din ultimii ani au arătat că dependența strategică de tehnologie reprezintă o vulnerabilitate sistemică. Răspunsul european cu Gaia-X a fost până acum mult sub așteptări, iar dominația în cloud a hiperscalatorilor americani a devenit și mai înrădăcinată.

Germania a avut oportunitatea de a-și crea propriile categorii în mai multe domenii. În cadrul dezbaterii Industria 4.0, care a atras atenția internațională în urmă cu mai bine de un deceniu, bazele conceptuale au fost puse în cadrul instituțiilor de cercetare germane. Cu toate acestea, platformele comerciale pe care funcționează astăzi Industria 4.0 sunt deținute predominant de furnizori americani precum PTC, Siemens, împreună cu partenerii săi americani, General Electric și Microsoft. În ciuda potențialului său enorm, nu a apărut încă un sistem de operare cloud industrial cu adevărat german sau european. Aceasta dezvăluie problema centrală: Germania posedă capitalul intelectual, dar îi lipsește pregătirea culturală pentru a-l traduce în platforme globale.

Narațiuni alternative: Unde inovația germană iese la iveală

Cu toate acestea, ar fi nedrept și inexact din punct de vedere analitic să descriem Germania ca fiind în general ostilă inovației. Există companii și sectoare în care jucătorii germani obțin într-adevăr rezultate semnificative. BioNTech din Mainz, cu abordarea sa bazată pe ARNm în timpul pandemiei de Covid-19, a demonstrat că cercetarea biotehnologică germană poate fi de talie mondială atunci când funcționează interacțiunea dintre excelența academică, curajul antreprenorial și sprijinul guvernamental. Celonis a inventat o întreagă categorie de software cu procese de extragere a informațiilor, care este acum copiată la nivel internațional. Trumpf în industria laserelor și a mașinilor-unelte, Carl Zeiss în optică, Siemens Energy în tehnologia rețelelor, Helsing ca specialist european în apărare prin inteligență artificială - există puncte luminoase în întuneric.

Ceea ce au în comun aceste companii este faptul că provin fie din tradiții industriale îndelungate care le asigură capital și răbdare, fie din contexte de cercetare în care finanțarea publică a permis dezvoltarea pe termen lung. Acest lucru arată că Germania posedă cu siguranță capacitate inovatoare atunci când cadrul instituțional este potrivit. Nu este o problemă de talent sau inteligență. Este o problemă structurală. Sectorul internetului de consum, în care Rocket Internet a dominat, este doar un segment al peisajului inovației, dar este segmentul care are cea mai mare influență culturală în modelarea percepției publice. Când oamenii vorbesc despre startup-uri, majoritatea se gândesc la dezvoltatorii de aplicații din Berlin-Mitte, nu la fizicienii laser din Ditzingen sau la imunologii din Mainz.

În același timp, trebuie menționat că până și startup-urile germane de succes se extind adesea în SUA, își mută concentrarea operațională acolo sau devin publice. BioNTech este listată la bursa americană Nasdaq, nu la Frankfurt. Celonis și-a mutat din ce în ce mai mult concentrarea către New York. Acest lucru nu este o coincidență, ci mai degrabă o reflectare a faptului că piața americană de capital oferă o lichiditate mai mare, evaluări mai îndrăznețe și o acoperire mai puternică din partea analiștilor pentru companiile de tehnologie. Prin urmare, Germania pierde nu doar startup-uri, ci și etapele de dezvoltare ale companiilor de succes în favoarea SUA.

Dimensiunea culturală a eșecului

Un factor subestimat este abordarea germană a eșecului antreprenorial. Cultura americană a startup-urilor tratează eșecurile ca oportunități de învățare. Un fondator a cărui primă companie a dat faliment nu este considerat stigmatizat, ci mai degrabă experimentat. Investitorii apreciază această experiență ca pe un atu, nu ca pe un defect. În Germania, însă, eșecul este încă asociat cu vina personală, riscuri legale și pierderea statutului social. Chiar și în cercurile liberale, administratorul insolvenței rămâne o figură de teamă, în timp ce în SUA, acesta este un facilitator pragmatic al restructurării.

Această cultură a evitării eșecurilor are consecințe de amploare pentru strategiile de inovare. Proiectele de tipul „zero-la-unu” sunt, prin definiție, mai riscante decât proiectele de tipul „unu-la-mulți”. O piață nouă se poate dovedi inexistentă, un pariu tehnologic poate eșua din motive fizice, chimice sau de reglementare, iar un produs definitoriu pentru o categorie poate fi ignorat de consumatori. Cei care îndrăznesc să inoveze trebuie să trăiască cu o probabilitate mare de eșec. O societate care penalizează eșecul la fel de sever ca Germania produce sistematic decizii mai conservatoare. Dacă eșecurile sunt pedepsite prea aspru, este logic să se evite proiectele cu perspective incerte de succes. Acest lucru duce la tendința negativă pe care economiștii o numesc selecție adversă: în loc să înființeze startup-uri îndrăznețe, cele mai bune talente din Germania fug în siguranța marilor corporații, a firmelor de consultanță în management sau chiar în străinătate.

În plus, cultura germană a dezbaterii influențează apetitul pentru inovație. Fiecare tehnologie nouă este discutată inițial din perspectiva riscului și a reglementării. În timp ce în SUA întrebarea este ce este posibil cu o tehnologie nouă, în Germania se pune adesea întrebarea ce ar putea merge prost și ce reglementări sunt necesare. Acest lucru nu este în mod inerent rău, deoarece tradiția europeană a gândirii precaute a produs, de asemenea, realizări precum Regulamentul general privind protecția datelor (GDPR), care a stabilit standarde globale. Cu toate acestea, luate împreună, această mentalitate acționează ca o frână asupra vitezei și naturii radicale a descoperirilor tehnologice.

Următorii zece ani: o decizie inevitabilă

Întrebarea dacă Germania rămâne un centru de imitație sau devine o sursă de inovație originală nu este un exercițiu retoric. Ea va determina prosperitatea economică, suveranitatea politică și încrederea socială în următoarele decenii. Baza industrială pe care Germania și-a construit până acum prosperitatea - industria auto, ingineria mecanică și industria chimică - se confruntă cu schimbări disruptive. Electromobilitatea, digitalizarea producției, noile materiale și modelele de afaceri bazate pe date obligă sectoarele consacrate să se reinventeze. Cei cărora le lipsesc propriile platforme și tehnologii în această transformare vor fi retrogradați la rolul de furnizori pentru alte ecosisteme.

Există semne pozitive. Legea privind finanțarea viitorului a îmbunătățit cadrul pentru participația la acțiuni a angajaților. Guvernul german și Banca Europeană de Investiții au lansat noi programe pentru finanțarea deep-tech. Volumul fondurilor de creștere ale KfW a crescut semnificativ în ultimii ani. Universități individuale, cum ar fi Universitatea Tehnică din München, au creat structuri de transfer profesional care produc din ce în ce mai mult spin-off-uri competitive. În timp ce Europa a preluat conducerea în materie de reglementare prin Legea IA, a produs și primii săi campioni interni serioși, cum ar fi Mistral și Helsing. Deși Consiliul European pentru Inovare, cu un buget de aproximativ zece miliarde de euro până în 2027, rămâne mai mic decât programele americane comparabile, acesta demonstrează că Europa recunoaște problema.

Însă aceste progrese sunt fragile. Necesită o consolidare culturală din partea unei noi generații de fondatori dispuși să lase în urmă doctrina Internetului Rachetelor. Au nevoie de investitori care gândesc dincolo de logica standardelor. Cer o presă de afaceri care măsoară inovația originală nu în raport cu modelele americane, ci în raport cu propria semnificație. Cer o politică care să nu distribuie stimulente pentru inovare fără discriminare, ci să le consolideze strategic acolo unde apar proiecte inovatoare. Și necesită o societate care acceptă eșecul ca parte a progresului.

Reabilitarea viziunii antreprenoriale

Poate cea mai importantă sarcină a anilor următori este restabilirea viziunii antreprenoriale ca obiectiv legitim. În logica Internetului Rocket, viziunea a fost considerată mult timp naivă, o pierdere de timp și capital și neprofesionistă. Fondatorul vizionar era văzut ca un candidat probabil la faliment, iar operatorul pragmatic ca antreprenorul de succes. Aceste etichete au descurajat cohorte întregi de fondatori germani să pună întrebări importante. Au recompensat prezentatorii cu planuri realiste pe cinci ani și i-au penalizat pe cei cu obiective ambițioase. Au promovat o cultură a criticilor și au înăbușit o cultură a obiectivelor îndrăznețe și ambițioase.

Rocket Internet i-a arătat ecosistemului german ceva important: cum să obții succes economic fără o viziune clară. Aceasta este o realizare respectabilă care nu ar trebui subestimată. Dar este doar o față a monedei antreprenoriale. Cealaltă față - cea a mafiei PayPal, a companiilor derivate de la Stanford, a tehnologiei de apărare israeliene și a economiei de platformă chineze - așteaptă în Germania să fie în sfârșit explorată. Țara are nevoie de companii care nu servesc, ci definesc, care nu se adaptează, ci inventează, care nu copiază, ci sunt copiate.

Germania are premisele intelectuale, tehnologice și financiare necesare pentru aceasta. Ceea ce lipsește este curajul cultural și răbdarea instituțională. Ambele pot fi cultivate dacă se ia decizia de a face acest lucru. Anul 2014 a marcat o oportunitate ratată, deoarece lichiditatea eliberată s-a scurs pe canale greșite. Anul 2026 ar putea marca o nouă oportunitate dacă lecțiile învățate din crizele trecute vor duce la decizii diferite. Este timpul să demonstrăm că Germania este capabilă și de altceva: nu doar să perfecționeze sistemul existent, ci să inventeze unul nou.

☑️ Limba noastră de afaceri este engleza sau germana

☑️ NOU: Corespondență în limba ta maternă!

Konrad Wolfenstein

Eu și echipa mea suntem bucuroși să vă fim la dispoziție în calitate de consilier personal.

Mă puteți contacta completând formularul de contact de aici sau pur și simplu sunându-mă la +49 7348 4088 965. Adresa mea de e-mail este : [email protected]

Aștept cu nerăbdare proiectul nostru comun.

☑️ Suport pentru IMM-uri în strategie, consultanță, planificare și implementare

☑️ Crearea sau realinierea strategiei digitale și a digitalizării

☑️ Extinderea și optimizarea proceselor de vânzări internaționale

☑️ Platforme de tranzacționare B2B globale și digitale

☑️ Dezvoltare Afaceri Pioneer / Marketing / PR / Târguri Comerciale