Iluzia inovației: De ce managerii de marketing inovator sau de performanță nu sunt motoare de marketing sau dirijatori

Capcana performanței: Cum își blochează companiile propriul viitor prin optimizare pură

„Nu căutăm o rotiță, ci căutăm stimulatorul cardiac.” Companiile folosesc astfel de expresii ambițioase pentru a recruta manageri de marketing performant, sugerând un rol de importanță strategică. Însă o privire mai atentă din spatele retoricii dezvăluie o neînțelegere fundamentală, răspândită în peisajul marketingului modern: confuzia sistematică dintre îmbunătățirile eficienței operaționale și reînnoirea strategică autentică. Acest articol explică de ce un manager de marketing performant este, prin definiție, un maestru al optimizării - și, prin urmare, o „rotiță” extrem de specializată - dar nu poate fi motorul inovației radicale.

Pe baza conceptului de ambidextrie organizațională, distingem între două moduri fundamental diferite de activitate antreprenorială: exploatarea, perfecționarea existentului, și explorarea, căutarea radical noutății. În timp ce marketingul performant, cu indicatorii săi cheie de performanță (KPI) precum CAC, CLV și ROI, aparține în mod clar lumii exploatării, adevărata explorare necesită o cultură complet diferită, structuri diferite și metrici diferite - o lume bazată pe spiritul de experimentare, toleranța la eșec și viziunea pe termen lung.

Analizăm de ce îmbinarea acestor două logici într-un singur rol este sortită eșecului, cum fixarea pe indicatorii de performanță pe termen scurt pune în pericol viabilitatea viitoare a unei companii și de ce inovația autentică necesită propriile spații organizaționale separate de operațiunile zilnice. Este o examinare critică care demonstrează cum companiile pot stăpâni ambele printr-o diferențiere clară: gestionarea afacerii de astăzi cu o eficiență ridicată, cucerind în același timp piețele de mâine.

Exemplu de post vacant actual, cel discutat aici ca exemplu:

Nu căutăm o rotiță. Căutăm pe cel care dă ritmul.

La XYZ, vei construi mașina care stimulează creșterea personalului creativ:
Șef Marketing Performant (m/f/d) – la distanță

Ce te atrage:
• Modifici meta, Google, TikTok și altele până când CAC-ul este corect și CLV-ul este ridicat.
• Combini testarea A/B, datele și intuiția pentru a crea strategii scalabile.
• Conduci o echipă care iubește viteza – și menține calitatea.

CAC (Costul de Achiziție a Clientului) = Costul de achiziție a unui client nou.
CLV (Valoarea pe Durata de Viață a Clientului) = Valoarea totală pe care un client o aduce companiei pe parcursul întregii relații.

Când angrenajul crede că este stimulatorul cardiac: Confuzia sistematică dintre optimizarea eficienței și reînnoirea strategică

Anunțul contemporan pentru un loc de muncă de Șef al Departamentului de Marketing Performant dezvăluie o neînțelegere fundamentală a naturii inovației și a reînnoirii organizaționale. Expresii precum „Nu căutăm o rotiță. Căutăm stimulatorul cardiac” construiesc un rol care pretinde să întruchipeze transformarea strategică, deși în realitate rămâne profund înrădăcinat în logica exploatării. Această ofuscare semantică nu este doar o chestiune de retorică înșelătoare a recrutării, ci este un simptom al unei confuzii conceptuale larg răspândite în peisajul marketingului modern. Distincția dintre marketingul exploratoriu, așa cum este înțeles în contextul ambidextriei organizaționale, și funcțiile operaționale ale managerilor de marketing performant sau ale managerilor de inovare nu este doar academică, ci atinge substanța competitivității strategice pe piețele volatile.

Ambidexteritatea organizațională, un concept dezvoltat de cercetători precum Tushman și O'Reilly, descrie capacitatea companiilor de a stăpâni simultan două moduri fundamental diferite: exploatarea, optimizarea modelelor de afaceri, proceselor și resurselor existente, și explorarea, căutarea de oportunități, piețe și tehnologii radical noi. Exploatarea se caracterizează prin eficiență, minimizarea riscurilor și maximizarea randamentelor pe termen scurt. Se bazează pe metode dovedite, rafinează competențele existente și valorifică relațiile stabilite cu clienții. Explorarea, pe de altă parte, necesită dorința de a experimenta, toleranță la eșec și disponibilitate de a pune la îndoială cunoștințele existente. Nu își propune să îmbunătățească ceea ce este cunoscut, ci mai degrabă să descopere necunoscutul, să realizeze inovații revoluționare și să deschidă noi domenii de afaceri.

Poziția de Manager de Marketing Performant descrisă în anunțul de angajare se încadrează în mod clar în categoria exploatării conform acestei taxonomii. Sarcinile enumerate demonstrează acest lucru fără echivoc: Optimizarea canalelor de publicitate precum Meta, Google și TikTok; reducerea costurilor de achiziție a clienților; maximizarea valorii pe durata vieții clientului; efectuarea de teste A/B; și dezvoltarea de strategii scalabile sunt toate activități care vizează extragerea performanței maxime din structurile, canalele și metodele existente. Este vorba despre rafinarea proceselor familiare, creșterea eficienței în cadrul paradigmelor stabilite și optimizarea măsurabilă a ratelor de conversie și a rentabilității investiției. Limbajul marketingului performant este limbajul indicatorilor cheie de performanță (KPI), al tablourilor de bord și al îmbunătățirii continue în cadrul unor parametri definiți. Managerul de Marketing Performant este un maestru al optimizării, un specialist în exploatarea potențialului existent, dar nu un arhitect de noi modele de afaceri sau un descoperitor de piețe neexploatate.

Metafora roții dințate, respinsă explicit în reclamă, este mai revelatoare decât se intenționează. Face aluzie la modelul taylorist de organizare a mașinii, în care fiecare element îndeplinește o funcție definită în cadrul unui mecanism mai amplu. Frederick Winslow Taylor, fondatorul Managementului Științific, considera organizațiile ca mașini complexe în care eficiența optimă poate fi atinsă prin măsurare științifică și standardizare. Critica taylorismului, care a început să prindă contur în prima jumătate a secolului al XX-lea, a vizat viziunea sa mecanicistă asupra umanității și reducerea lucrătorului la o parte interschimbabilă în mașină. Dar adevărata problemă este mai profundă: modelul mașinii este în mod inerent incompatibil cu explorarea. Mașinile optimizează; nu inventează. Ele execută exact ceea ce a fost programat, dar nu pun la îndoială premisele acelei programări. Un sistem conceput pentru a maximiza eficiența nu poate produce simultan lucruri radical noi, deoarece explorarea necesită redundanță, flexibilitate și ineficiență în slujba descoperirii.

Afirmația că managerul de marketing performant este stimulatorul ritmului, nu rotița, este paradoxală în măsura în care rolul descris îndeplinește exact funcția unei roți dințate extrem de dezvoltate și precise: asigură că mașina de marketing existentă funcționează fără probleme, că raporturile dintre investiție și randament sunt optimizate și că mecanismul își finalizează eficient rotațiile. Un stimulator ritmic, pe de altă parte, stabilește ritmul, oferă noi impulsuri care orientează sistemul într-o direcție diferită sau îi schimbă funcționarea fundamentală. În contextul marketingului de explorare, acest rol este asumat de actori și structuri complet diferite.

Marketingul de explorare, așa cum este conceput în cadrul ambidextriei organizaționale, operează la un nivel fundamental diferit. Nu este vorba despre optimizarea campaniilor existente pe canalele consacrate, ci despre căutarea activă a unor abordări, tehnologii și piețe complet noi. Marketingul de explorare experimentează cu prezentări imersive de produse în metavers, explorează potențialul inteligenței artificiale pentru călătorii hiper-personalizate ale clienților care transcend segmentarea tradițională și dezvoltă formate de evenimente inovatoare care rup convențiile existente de implicare a clienților. Este investiția sistematică în incertitudine, alocarea conștientă a resurselor către proiecte al căror succes este imprevizibil, dar al căror impact potențial poate fi transformator. În timp ce marketingul de performanță se bazează pe cele mai bune practici dovedite, marketingul de explorare caută următoarele practici - abordări care nu sunt încă standardizate, care pot eșua, dar care, dacă au succes, deblochează avantaje competitive complet noi.

Legat de asta:

• Competitivitatea Europei în criză: Ambidexteritatea organizațională ca soluție strategică de ieșire

Imperativul structural: De ce explorarea are nevoie de propriile spații organizaționale

Cercetările privind ambidextria organizațională au arătat în repetate rânduri că firmele de succes nu pot integra pur și simplu explorarea și exploatarea în cadrul aceleiași arii de responsabilitate, ci necesită structuri, procese și sisteme de evaluare separate. Acest lucru provine din cerințele fundamental diferite ale ambelor moduri. Exploatarea necesită standardizare, eficiență a proceselor, indicatori de succes pe termen scurt și decizii de evitare a riscului. Explorarea, pe de altă parte, necesită spații pentru experimentare, toleranță la eșec, orizonturi de evaluare pe termen lung și dorința de a pune sub semnul întrebării rutinele stabilite. Încercarea de a combina ambele logici în cadrul unui singur rol sau departament duce inevitabil la dominația exploatării, deoarece succesele sale sunt mai ușor măsurabile, riscurile sale mai calculabile, iar contribuția sa la rezultatele afacerilor pe termen scurt mai direct demonstrabilă.

Separarea organizațională se realizează de obicei prin ambidextrie structurală: companiile creează laboratoare de explorare dedicate sau unități de inovare cu propriile bugete, indicatori de performanță și management. Aceste unități funcționează în paralel cu departamentele de exploatare și sunt scutite în mod explicit de așteptările de performanță pe termen scurt. Un manager de marketing performant responsabil pentru reducerea costurilor de achiziție a clienților și creșterea rentabilității cheltuielilor publicitare nu poate asuma simultan rolul unui explorator, desfășurând campanii experimentale pe canale netestate fără randamente garantate. Structurile de stimulare, orizonturile de timp și apetitul pentru risc ale acestor două roluri sunt incompatibile.

Acest lucru este valabil în mod similar și pentru managerii de inovare, al căror rol este, de asemenea, frecvent înțeles greșit. Fișele posturilor managerilor de inovare includ de obicei identificarea potențialului de inovare, coordonarea proiectelor de inovare, efectuarea de analize de piață și tendințe și dezvoltarea de strategii de inovare. Inițial, acest lucru sună a explorare, dar la o inspecție mai atentă, este adesea o formă de inovare incrementală în cadrul modelelor de afaceri existente. Managerii de inovare lucrează adesea la îmbunătățirea produselor existente, optimizarea proceselor sau adaptarea ofertelor existente la nevoile în schimbare ale clienților. Aceștia gestionează inovația ca proces, dar nu neapărat conduc explorarea radicală a noilor domenii de afaceri. Accentul lor se pune adesea pe introducerea controlată a inovațiilor care minimizează riscul și asigură continuitatea afacerii. Adevărata explorare, pe de altă parte, acceptă discontinuitatea ca preț al reînnoirii.

Distincția dintre inovația incrementală și cea radicală este crucială aici. Inovația incrementală îmbunătățește pas cu pas produsele, serviciile sau procesele existente. Aceasta valorifică tehnologiile și modelele de afaceri existente și vizează dezvoltarea evolutivă. Inovația radicală, pe de altă parte, duce la schimbări fundamentale care pot transforma piețele existente sau pot crea altele noi. Se bazează adesea pe descoperiri tehnologice sau logica de afaceri și prezintă atât riscuri mai mari, cât și randamente potențiale mai mari. Marketingul de performanță și multe forme de management al inovării operează în domeniul inovației și exploatării incrementale. Marketingul de explorare se concentrează pe inovația radicală și pe dezvoltarea oceanelor albastre - segmente de piață neexploatate cu concurență scăzută, unde accentul nu se pune pe optimizarea practicilor existente, ci pe crearea de noi propuneri de valoare.

Capcana indicatorilor cheie de performanță: De ce explorarea nu poate fi măsurată în rentabilitatea investiției

O altă diferență cheie între marketingul de performanță și marketingul de explorare constă în criteriile de evaluare. Marketingul de performanță este bazat în totalitate pe date și orientat către indicatori cheie de performanță (KPI). Costul de achiziție a clienților, valoarea pe durata de viață a clientului, rata de conversie, rata de clic, costul pe clic și rentabilitatea cheltuielilor publicitare sunt monedele în care se măsoară succesul. Aceste valori permit cuantificarea precisă a valorii fiecărei activități de marketing, alocarea eficientă a bugetelor și optimizarea continuă. Capacitatea de a traduce performanța marketingului în valori financiare este unul dintre cele mai mari puncte forte ale marketingului de performanță și a contribuit la consolidarea poziției acestuia în cadrul companiilor, demonstrând contribuția sa directă la succesul afacerilor.

Însă tocmai acest punct forte devine un punct slab atunci când vine vorba de explorare. Explorarea nu poate fi măsurată în mod semnificativ în rentabilitatea investițiilor pe termen scurt. Căutarea inovațiilor radicale necesită investiții ale căror randamente sunt incerte, întârziate și adesea nu direct atribuibile unei singure măsuri. Un laborator de explorare care testează formate de marketing experimentale în metavers poate să nu ofere cifre pozitive privind rentabilitatea investiției în primii ani. Informațiile dobândite, competențele dezvoltate, rețelele stabilite și opțiunile strategice pe termen lung create nu pot fi surprinse de indicatorii de performanță convenționali. Dacă marketingul de explorare ar fi supus acelorași indicatori cheie de performanță (KPI) ca și marketingul de performanță, acesta ar eșua inevitabil sau ar fi deviat către activități incrementale cu risc scăzut.

Prin urmare, organizațiile ambidextre de succes stabilesc sisteme diferite de evaluare pentru explorare și exploatare. În timp ce exploatarea este măsurată prin indicatori de eficiență, venituri și profit, unitățile de explorare sunt evaluate în funcție de alte criterii: numărul de experimente efectuate, viteza de învățare, calitatea informațiilor obținute, diversitatea abordărilor testate și dezvoltarea de noi domenii de afaceri. Acești indicatori surprind procesul de explorare, nu în primul rând rezultatul său financiar imediat. Ei permit acceptarea eșecului ca sursă de învățare, deoarece multe proiecte exploratorii nu vor avea succes, dar fiecare oferă informații valoroase despre ceea ce nu funcționează și perfecționează înțelegerea căilor viitoare către succes.

Fixarea pe indicatorii de performanță pe termen scurt este unul dintre principalele motive pentru care multe companii rămân prinse în capcana exploatării. Acestea își optimizează modelele de afaceri existente la perfecțiune, în timp ce piața din jurul lor trece prin schimbări fundamentale. Atunci când concurenții disruptivi sau răsturnările tehnologice le zguduie în cele din urmă fundațiile afacerii, acestora le lipsesc abilitățile, rețelele și opțiunile care ar fi putut fi construite prin explorare continuă. Istoria este plină de companii care au fost dominante pe piețele lor, a căror performanță a fost excelentă, dar care, cu toate acestea, au eșuat pentru că au neglijat explorarea. Kodak a excelat în optimizarea fotografiei pe film, dar a ratat revoluția digitală. Nokia a fost lider în telefonia mobilă, dar a recunoscut importanța smartphone-urilor și a ecosistemelor prea târziu. Blockbuster și-a optimizat rețeaua de retail, în timp ce Netflix a dezvoltat modelul de streaming.

Xpert.Digital deține cunoștințe aprofundate în diverse industrii. Acest lucru ne permite să dezvoltăm strategii personalizate, aliniate cu precizie cerințelor și provocărilor segmentului dumneavoastră specific de piață. Prin analiza continuă a tendințelor pieței și monitorizarea evoluțiilor din industrie, putem acționa proactiv și oferi soluții inovatoare. Combinația dintre experiență și expertiză generează valoare adăugată și oferă clienților noștri un avantaj competitiv decisiv.

Mai multe informații aici:

• Beneficiați de cele 5 domenii de expertiză ale Xpert.Digital într-un singur pachet – începând de la doar 500 €/lună

Retorica inovației: Când exploatarea se deghizează în explorare

Ambidexteritate în marketing: De ce exploatarea și explorarea sunt necesare în același timp

Anunțul de angajare pentru postul de Șef al departamentului de Marketing Performant exemplifică o strategie retorică răspândită în lumea corporativă modernă: adoptarea limbajului inovației, disrupției și transformării, în timp ce sarcinile și cerințele descrise sunt clar situate în domeniul optimizării și exploatării. Această schimbare semantică nu este întâmplătoare. Într-un mediu economic care celebrează inovația ca factor competitiv cheie, unde cultura startup-urilor și disrupția au devenit paradigme culturale, chiar și funcțiile corporative tradiționale trebuie să se prezinte folosind vocabularul reînnoirii pentru a atrage talente și a menține legitimitatea internă.

Expresia „Nu căutăm o rotiță într-o mașinărie, ci pe cel care dă ritmul” sugerează putere creativă, influență strategică și capacitatea de a ghida cursul companiei. Aceasta face apel la dorința profesioniștilor nu doar de a urma ordinele, ci de a modela activ viitorul; nu doar de a reacționa, ci de a acționa. Cu toate acestea, sarcinile descrise mai jos contrazic această narațiune. Optimizarea Meta, Google și TikTok, îmbunătățirea CAC și CLV și combinarea testelor A/B și a datelor în strategii scalabile sunt activități importante și solicitante, dar sunt în mod inerent reactive și operaționale. Acestea răspund la platformele existente, utilizează metode consacrate și optimizează în cadrul unor cadre predefinite. Cel care dă ritmul, în sensul cel mai adevărat, ar fi cel care pune la îndoială aceste platforme, care caută canale complet noi și care contestă ipotezele fundamentale ale marketingului digital.

Această strategie retorică are consecințe problematice. În primul rând, duce la dezamăgire în rândul talentelor recrutate, care sosesc așteptându-se la influență strategică și apoi se trezesc blocate în bucle de optimizare operațională. Discrepanța dintre influența promisă și autonomia decizională reală poate duce la frustrare și fluctuație de personal. În al doilea rând, ascunde adevăratele nevoi strategice ale organizației. Atunci când totul este etichetat drept inovație, termenul își pierde precizia analitică. Companiile care cred că își pot consolida capacitățile exploratorii prin angajarea de manageri de marketing performant se înșală fundamental în ceea ce privește natura provocărilor cu care se confruntă. În al treilea rând, devalorizează munca importantă de exploatare, sugerând că este inferioară, că trebuie să depășești norma pentru a fi valoros. În realitate, exploatarea profesională este esențială pentru succesul afacerii; pur și simplu nu ar trebui confundată cu explorarea.

Distincția dintre nivelul retoric și cel substanțial este crucială pentru înțelegerea peisajului actual de marketing. Multe companii vorbesc despre transformare, dar se referă la optimizare. Vorbesc despre disrupție, dar practică îmbunătățiri incrementale. Promit o strategie de tip ocean albastru, dar navighează pe oceanul roșu al concurenței pentru câștiguri marginale de eficiență. Această discrepanță nu este doar o chestiune de comunicare; ea reflectă o incertitudine conceptuală mai profundă cu privire la echilibrul dintre exploatare și explorare, dintre performanța pe termen scurt și adaptabilitatea pe termen lung.

Legat de asta:

• Când inovația întâlnește rezistența: Dilema structurală a ambidextriei organizaționale

Ambidexteritatea organizațională ca o necesitate strategică pe piețele volatile

Nevoia de a stăpâni simultan exploatarea și explorarea apare din dinamica piețelor moderne. În mediile stabile și previzibile, concentrarea pe exploatare poate fi benefică. Atunci când tehnologiile sunt mature, preferințele clienților rămân constante și se stabilesc structuri competitive, avantajul competitiv constă în execuția eficientă, leadershipul în costuri sau îmbunătățirea incrementală a calității. În astfel de contexte, managerul de marketing performant este într-adevăr un factor valoros, deoarece optimizarea eficienței marketingului poate crea avantaje competitive decisive.

Însă astfel de piețe devin din ce în ce mai rare. Schimbările tehnologice, globalizarea, preferințele consumatorilor în schimbare, schimbările de reglementare și modelele de afaceri disruptive duc la o creștere a volatilității, incertitudinii, complexității și ambiguității. În astfel de medii VUCA, exploatarea în sine nu este suficientă. Companiile care se concentrează exclusiv pe optimizarea modelelor existente riscă să fie luate de val de schimbare. Acestea pot perfecționa un model de afaceri care va fi irelevant în cinci ani. În acest context, capacitatea de a explora nu mai este un avantaj, ci o condiție prealabilă pentru supraviețuire. Organizațiile trebuie să fie capabile să anticipeze, să experimenteze, să învețe și să se reinventeze, în timp ce își operează simultan activitatea actuală eficient.

Ambidexteritatea organizațională oferă un cadru conceptual pentru abordarea acestei provocări. Aceasta recunoaște că ambele moduri sunt necesare, că necesită competențe, structuri și culturi diferite și că echilibrul lor trebuie gestionat activ. Alocarea tipică a resurselor în organizațiile ambidextre alocă aproximativ 60 până la 70% din resurse exploatării și 30 până la 40% explorării. Această distribuție reflectă faptul că afacerile curente oferă fundamentul financiar, necesitând în același timp investiții substanțiale în viitor.

Implementarea practică necesită nu doar separare structurală, ci și ambidexteritate culturală. Angajații trebuie să poată comuta între diferite moduri, managerii trebuie să poată gestiona diferite logici în paralel, iar organizația trebuie să creeze spații în care explorarea să poată înflori fără a fi sufocată de exploatare. Aceasta este una dintre cele mai dificile sarcini de management, deoarece necesită gestionarea simultană a paradoxurilor: eficiență și flexibilitate, standardizare și creativitate, rezultate pe termen scurt și opțiuni pe termen lung, minimizarea riscurilor și apetitul pentru risc.

Marketingul de explorare ca abordare sistematică pentru deblocarea creării de valoare nouă

Marketingul de explorare, în sensul cel mai adevărat, merge mult dincolo de optimizarea campaniilor existente. Este o abordare sistematică pentru identificarea și deblocarea de noi surse de avantaj competitiv prin inovație radicală în implicarea clienților, tehnologii, modele de afaceri și propuneri de valoare. În timp ce marketingul de performanță se întreabă cum ne putem crește rata de conversie cu încă două procente, marketingul de explorare se întreabă dacă conversia în sensul tradițional mai este măcar obiectivul corect, dacă ar putea exista forme complet noi de interacțiune cu clienții și dacă platformele pe care suntem activi astăzi vor mai fi relevante și peste cinci ani.

Exemple concrete de marketing explorator includ dezvoltarea unor experiențe de brand imersive în lumi virtuale care transcend publicitatea tradițională și devin părți integrante ale comunităților de utilizatori. Acestea includ utilizarea experimentală a inteligenței artificiale nu pentru a optimiza campaniile existente, ci pentru a crea forme complet noi de comunicare hiperpersonalizată care estompează granițele dintre conținut, sfaturi și tranzacții. Acestea includ testarea de noi formate de evenimente care îmbină în mod inovator spațiile fizice și digitale, transformând comunicarea de brand într-o experiență participativă. Acestea includ explorarea de noi modele de afaceri în care marketingul nu mai servește în primul rând achiziției de clienți, ci devine el însuși un creator de valoare, de exemplu, prin crearea de platforme, comunități sau produse de date.

Aceste activități necesită abilități diferite față de marketingul de performanță. Managerii de marketing de explorare au nevoie de abilități în gândire de design, cercetare de piață etnografică, previziune tehnologică, construirea de parteneriate cu startup-uri și instituții de cercetare, facilitarea proceselor de inovare și comunicarea cu părțile interesate despre proiecte incerte, pe termen lung. Aceștia trebuie să fie capabili să gestioneze ambiguitatea, să accepte eșecul ca o oportunitate de învățare și să fie capabili să detecteze semnale slabe în medii complexe. Aceste abilități se suprapun doar parțial cu cele ale unui manager de marketing de performanță, care are nevoie în primul rând de abilități analitice, cunoștințe despre platformele de publicitate, experiență în optimizarea campaniilor și interpretarea datelor.

Structurile care permit marketingul de explorare diferă, de asemenea, fundamental. În timp ce echipele de marketing performant sunt de obicei integrate în departamentele de marketing obișnuite, lucrează îndeaproape cu departamentul de vânzări și sunt măsurate prin indicatori trimestriali pe termen scurt, unitățile de marketing de explorare funcționează adesea ca entități separate. Acestea au bugete dedicate, care nu sunt legate de rentabilitatea imediată a investiției, lucrează cu orizonturi de timp mai lungi, colaborează cu parteneri externi și instituții de cercetare și utilizează metode de dezvoltare agilă, prototipare și învățare iterativă. Succesul lor nu se măsoară în primul rând în ratele de conversie, ci mai degrabă în numărul de ipoteze validate, viteza de învățare, calitatea prototipurilor dezvoltate și opțiunile strategice pe termen lung create.

Promisiunile false ale rolurilor hibride și nevoia unei diferențieri funcționale clare

Un răspuns comun al organizațiilor la provocarea ambidextriei este încercarea de a crea roluri hibride care combină atât exploatarea, cât și explorarea. Șeful departamentului de marketing performant descris în anunțul de angajare, despre care se așteaptă să acționeze atât ca lider, cât și ca optimizator, exemplifică această abordare. Ideea este atrăgătoare: de ce să nu recrutăm profesioniști care pot face ambele lucruri, care pot optimiza perfect canalele existente, explorând simultan noi căi? De ce să nu creăm un rol de manager de inovație care să impulsioneze atât îmbunătățiri incrementale, cât și descoperiri radicale?

Cu toate acestea, cercetările privind ambidextria organizațională arată că astfel de abordări hibride funcționează rareori. Logicile exploatării și explorării sunt prea diferite, structurile de stimulare prea contradictorii, iar abilitățile și trăsăturile de personalitate necesare prea divergente. În practică, exploatarea domină aproape întotdeauna, deoarece succesele sale sunt mai rapid vizibile, riscurile sale mai mici, iar contribuția sa la rezultatul curent al afacerii este mai direct demonstrabilă. Un manager responsabil atât pentru reducerea CAC în acest trimestru, cât și pentru explorarea de noi paradigme de marketing își va investi aproape inevitabil timpul și energia în prima, deoarece aceasta este ceea ce va fi măsurat în raport cu performanța sa pe termen scurt, de care depind bonusurile sale și poate demonstra succesul acolo cu mai puține riscuri.

Alternativa este o diferențiere funcțională clară. Organizațiile ar trebui să creeze în mod explicit structuri separate pentru exploatare și explorare, cu leadership, bugete, sisteme de evaluare și orizonturi de timp diferite. Acestea ar trebui să comunice transparent că managerii de marketing performant sunt responsabili pentru exploatare, o funcție esențială și valoroasă care nu ar trebui confundată cu explorarea. Ar trebui să înființeze unități de explorare separate, dotate cu exploratori experimentați care aduc competențe diferite față de experții în optimizare. Și ar trebui să creeze mecanisme de guvernanță care să asigure că ambele moduri primesc resurse adecvate și că informațiile din explorare pot fi transferate către exploatare atunci când ajung la maturitatea pieței.

Această separare nu înseamnă că nu ar trebui să existe conexiuni. Dimpotrivă, organizațiile ambidextre de succes creează interfețe și mecanisme de integrare. Ele permit rotații între unitățile de exploatare și explorare, utilizează platforme comune pentru schimbul de cunoștințe și stabilesc procese pentru transferul inovațiilor mature din laboratorul de explorare către utilizarea operațională. Cu toate acestea, această integrare este deliberată și structurată, nefiind realizată prin estomparea diferențelor fundamentale dintre cele două moduri.

Poziționarea strategică a marketingului între centrarea pe servicii și factorii de creștere

Dezbaterea dintre marketingul de performanță și marketingul de explorare este integrată într-o discuție mai amplă despre rolul strategic al marketingului în organizații. În mod tradițional, marketingul a fost adesea înțeles ca o funcție de serviciu care comunică și promovează oferte definite de departamentele de produs și vânzări. În această înțelegere, marketingul este reactiv, executiv și supus primatului altor funcții. Marketingul de performanță a ajutat la depășirea acestei poziții, demonstrând valoarea măsurabilă pe care marketingul o contribuie la succesul afacerii. Prin cuantificarea ROI, CAC și CLV, marketingul a reușit să își sublinieze relevanța și să se poziționeze ca o disciplină bazată pe date.

Totuși, următoarea etapă de dezvoltare necesită ca marketingul să fie înțeles nu doar ca un executor eficient, ci și ca un motor strategic de creștere. În acest rol, marketingul nu mai este responsabil doar pentru comunicare, ci și pentru identificarea de noi oportunități de creștere, anticiparea schimbărilor pieței, dezvoltarea de noi propuneri de valoare și accesarea de noi segmente de clienți. Marketingul devine un sistem de avertizare timpurie care recunoaște semnalele slabe de schimbare, un laborator de inovare care testează noi abordări și un partener strategic al managementului care ajută la modelarea competitivității pe termen lung.

Această transformare a marketingului dintr-o funcție de servicii într-un motor strategic de creștere este posibilă doar dacă marketingul stăpânește atât exploatarea, cât și explorarea. Dimensiunea exploatării asigură legitimitatea prin rezultate demonstrabile pe termen scurt, în timp ce dimensiunea explorării creează relevanță pe termen lung prin anticiparea și modelarea piețelor viitoare. Managerii de marketing performant joacă un rol crucial în această transformare, dar nu o pot realiza singuri. Sunt necesare și capacități dedicate de explorare, libere de constrângerile optimizării performanței pe termen scurt și împuternicite să urmărească abordări radical noi.

Postul de Șef al departamentului de Marketing Performant dezvăluie, în cele din urmă, o tensiune nerezolvată în cadrul multor organizații: dorința de a fi percepute ca inovatoare și transformatoare, agățându-se simultan de logica maximizării eficienței și a măsurării rezultatelor pe termen scurt. Soluția la această tensiune nu constă în trucuri retorice sau în rebrandingul exploatării ca explorare, ci în recunoașterea sinceră a diferențelor, alocarea conștientă a resurselor către ambele moduri și crearea de structuri organizaționale care permit o ambidextrie autentică. Numai atunci marketingul va deveni cu adevărat un model de avangardă, nu doar optimizând sistemul existent, ci stabilind noi ritmuri care să ghideze compania într-o direcție orientată spre viitor.

☑️ Limba noastră de afaceri este engleza sau germana

☑️ NOU: Corespondență în limba ta maternă!

 

Eu și echipa mea suntem bucuroși să vă fim la dispoziție în calitate de consilier personal.

Mă puteți contacta completând formularul de contact de aici sau pur și simplu sunându-mă la +49 89 89 674 804 ( München) . Adresa mea de e-mail este: wolfenstein@xpert.digital

Aștept cu nerăbdare proiectul nostru comun.

 

 

☑️ Suport pentru IMM-uri în strategie, consultanță, planificare și implementare

☑️ Crearea sau realinierea strategiei digitale și a digitalizării

☑️ Extinderea și optimizarea proceselor de vânzări internaționale

☑️ Platforme de tranzacționare B2B globale și digitale

☑️ Dezvoltare Afaceri Pioneer / Marketing / PR / Târguri Comerciale

Căutarea cu inteligență artificială schimbă totul: Cum această soluție SaaS vă va revoluționa pentru totdeauna clasamentul B2B.

Peisajul digital pentru companiile B2B trece printr-o schimbare rapidă. Sub impulsul inteligenței artificiale, regulile vizibilității online sunt rescrise. Pentru companii, a fost întotdeauna o provocare nu doar să fie vizibile în masa digitală, ci și să fie relevante pentru factorii de decizie potriviți. Strategiile SEO tradiționale și gestionarea prezenței locale (geo-marketing) sunt complexe, consumatoare de timp și adesea o luptă împotriva algoritmilor în continuă schimbare și a concurenței intense.

Dar ce-ar fi dacă ar exista o soluție care nu numai că simplifică acest proces, ci îl face și mai inteligent, mai predictiv și mult mai eficient? Aici intervine combinația dintre asistența specializată B2B și o platformă SaaS (Software as a Service) puternică, special concepută pentru cerințele SEO și GEO în era căutării bazate pe inteligență artificială.

Această nouă generație de instrumente nu se mai bazează exclusiv pe analiza manuală a cuvintelor cheie și pe strategiile de backlink. În schimb, utilizează inteligența artificială pentru a înțelege mai precis intenția de căutare, a optimiza automat factorii de clasare locali și a efectua analize competitive în timp real. Rezultatul este o strategie proactivă, bazată pe date, care oferă companiilor B2B un avantaj decisiv: nu sunt doar găsite, ci percepute ca autoritate principală în nișa și locația lor.

Iată simbioza dintre suportul B2B și tehnologia SaaS bazată pe inteligență artificială care transformă marketingul SEO și GEO și cum poate compania dvs. să beneficieze de aceasta pentru a crește sustenabil în spațiul digital.

Mai multe informații aici:

​

• Suport B2B și blog pentru SEO, GEO și AIS – Căutare prin inteligență artificială
• Uită de instrumentele SEO scumpe – această alternativă domină prin caracteristici B2B imbatabile