O maior equívoco dos gestores alemães: por que a estratégia "otimizar primeiro e depois automatizar" paralisa sua empresa.

Automação: a verdade que muitas empresas ignoram – e o que realmente funciona.

Um princípio orientador que funciona como uma lei imutável no mundo empresarial alemão é: "Otimize primeiro o processo, depois implemente a tecnologia". Essa abordagem aparentemente lógica e avessa ao risco domina as discussões sobre digitalização e é frequentemente elogiada como um mantra para uma gestão corporativa sólida. No entanto, essa forma sequencial de pensar não só está ultrapassada, como está se tornando um dos maiores obstáculos à competitividade das empresas na era digital. Ela se baseia em uma incompreensão fundamental de como a automação moderna funciona e quais são seus efeitos.

Este artigo explica por que a separação estrita entre otimização de processos e automação é uma falsa dicotomia. Mostramos que esperar pelo processo manual "perfeito" aprisiona as empresas em um estado estático que desperdiça tempo valioso, atrasa o retorno sobre o investimento (ROI), agrava a escassez de habilidades e acumula uma enorme dívida técnica. Em vez de uma sequência rígida, defendemos uma abordagem paralela, na qual a melhoria de processos e o planejamento da automação caminham juntos desde o início. Utilizando princípios como engenharia simultânea, métodos modernos como mineração de processos e metodologias ágeis, fica claro: a verdadeira eficiência e a viabilidade futura não surgem da espera, mas sim do pensamento inteligente e simultâneo em processos e sistemas. É hora de um novo mantra na transformação digital.

Às vezes, é preciso um estímulo claro para desafiar uma forma de pensar arraigada. Esse estímulo surgiu recentemente na forma de uma publicação no LinkedIn de Marco Gebhardt, Diretor Geral do GEBHARDT Intralogistics Group GmbH. Sua frustração declarada, resumida na frase: "Não aguento mais ler: 'Você precisa controlar seus processos antes de automatizar'", foi o ponto de partida para este artigo. Essa afirmação aponta para um dos maiores mitos da transformação digital e é o ponto de partida perfeito para examinar por que essa abordagem já não é mais atual.

Mais sobre isso aqui:

• LinkedIn: Não consigo mais ler isso: "Você precisa controlar seus processos antes de automatizá-los."

Otimização e automação de processos em paralelo: a falsa dicotomia na cultura empresarial alemã.

Por que o pensamento sequencial atrasa as empresas – e o que realmente funciona

O debate em torno da ordem de otimização e automação de processos está acirrado nos círculos profissionais de língua alemã. Um axioma domina as discussões no LinkedIn: os processos manuais devem funcionar perfeitamente primeiro, só depois a tecnologia deve ser implementada. Esse mantra parece intuitivamente correto, convincentemente lógico e economicamente conservador. Também não está totalmente errado. No entanto, uma análise mais profunda revela que essa abordagem leva a uma incompreensão fundamental da natureza dos projetos de automação e prejudica sistematicamente a competitividade das empresas.

A armadilha estática: quando os processos são considerados imutáveis.

O principal problema reside no fato de essa abordagem tratar a atividade empresarial como uma grandeza estática. Ela pressupõe que um processo possa atingir um estado ótimo que, então, possa ser replicado tecnicamente. Contudo, isso não reflete a realidade dos processos modernos de produção e de escritório. Pelo contrário, as implementações práticas demonstram que os processos se transformam fundamentalmente com a introdução da tecnologia de automação. O que funciona perfeitamente de forma manual hoje não se encaixará mais no sistema automatizado amanhã, pois a automação traz consigo sua própria lógica, requisitos e restrições.

Resultados de pesquisas na indústria europeia de automação reforçam essa dinâmica. Análises do setor de fabricação de ferramentas revelam que quase dois terços das empresas pesquisadas citam a estabilidade do processo como um dos maiores obstáculos à implementação. No entanto, fica claro rapidamente que essa estabilidade não é algo que um processo simplesmente tem ou não tem. É um conceito gradual, alcançado por meio de adaptação contínua. Setenta por cento das empresas no mesmo estudo afirmaram que a padronização de componentes e processos não havia avançado o suficiente para permitir a automação de ponta a ponta. A falácia lógica seria dizer: "Então, otimize manualmente primeiro". A constatação realista, porém, é que a padronização muitas vezes é um resultado do próprio processo de automação, e não um pré-requisito.

Adequado para:

• Estudo “Automação bem-sucedida na fabricação de ferramentas”, realizado pelo Instituto Fraunhofer de Tecnologia de Produção IPT em cooperação com a Academia de Fabricação de Ferramentas WBA Aachen.

Paralelo em vez de sequencial: a chave para a verdadeira automação.

Isso fica particularmente claro ao considerarmos o chamado princípio da Engenharia Simultânea, que se tornou uma prática recomendada padrão em organizações modernas. Esse conceito afirma que todos os indivíduos envolvidos no processo trabalham em um resultado não sequencialmente, mas em paralelo. Aplicado à otimização e automação de processos, isso significa que as equipes trabalham simultaneamente na melhoria manual do processo e, em paralelo, consideram como esse processo poderia ser automatizado. Essa perspectiva paralela leva a otimizações mais fundamentais, pois otimiza as etapas do processo não apenas em termos de eficiência atual, mas também em relação ao seu potencial de automação. Trata-se de uma abordagem qualitativamente diferente.

A cultura empresarial alemã tem uma forte tendência a dividir os problemas em fases. Isso não é ineficaz — historicamente, a abordagem faseada levou a grandes sucessos na engenharia e manufatura alemãs. No entanto, na digitalização moderna, essa abordagem se mostra contraproducente. Um estudo empírico da Bitkom revelou que 45% das empresas identificam a conversão de sistemas e processos existentes como um desafio central da digitalização — particularmente prevalente entre as grandes empresas com mais de mil funcionários, onde esse número sobe para 66%. Isso não é coincidência. Quanto mais tempo uma empresa se apega a um modelo sequencial, maior se torna a lacuna entre o estado otimizado e as exigências da automação.

Adequado para:

• bitkom: Superando os desafios da digitalização de processos de negócios

Os custos ocultos da espera: retorno sobre o investimento, escassez de competências e dívida técnica.

O problema do ROI torna-se ainda mais evidente quando se considera a realidade dos projetos de automação. Um cenário típico: uma empresa investe cinquenta mil euros em uma solução de automação para processamento de faturas. A redução do esforço manual resulta em uma economia anual de quarenta mil euros. O ROI é, portanto, negativo em vinte por cento no primeiro ano. Isso não significa que a automação falhou, mas sim que se trata de uma curva típica. No segundo ano, o investimento é totalmente recuperado. No terceiro ano, a solução começa a se tornar lucrativa. Empresas que esperam demais pela fase manual "perfeita" perdem esses valiosos anos de amortização.

A situação torna-se ainda mais crítica quando consideramos a escassez de mão de obra qualificada. De acordo com pesquisas recentes, a falta de especialistas em TI e digitalização é um fator limitante para projetos de automação. Um estudo da Deloitte mostra que empresas que investem em automação alcançam, em média, 20% mais produtividade e uma redução de custos de 15%. No entanto, essas empresas geralmente não esperaram pela fase manual "perfeita". Elas começaram a construir estruturas paralelas desde cedo. Isso também cria a base para um entendimento mais profundo entre os departamentos de TI e de negócios, o que, por sua vez, aumenta significativamente a taxa de sucesso dos projetos de automação.

A dívida técnica resultante de um planejamento excessivamente sequencial também é um fator significativo. Se uma empresa espera até que tudo esteja funcionando perfeitamente de forma manual, os sistemas técnicos, bancos de dados e componentes de software continuam operando durante esse período. Eles se tornam obsoletos, acumulam inconsistências e desenvolvem "dívida" na forma de código desatualizado, hardware obsoleto e estruturas de banco de dados subótimas. O ônus de quitar essa dívida posteriormente, juntamente com a implementação da automação, aumenta exponencialmente. Um estudo sobre a gestão da dívida técnica em grandes empresas mostra que a quitação da dívida deve ser um processo contínuo que envolve a implementação paralela de prevenção, identificação, mensuração, priorização e monitoramento. Uma abordagem puramente sequencial leva ao acúmulo de dívida técnica a tal ponto que, em última análise, impede a própria automação.

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Da Mineração de Processos ao Ágil: Como os métodos modernos reforçam o paralelismo

A mineração de processos oferece uma abordagem completamente nova. Essa tecnologia reconstrói os processos atuais a partir de dados de execução e revela ineficiências. A priorização é particularmente valiosa: a mineração de processos pode determinar objetivamente quais mudanças nos processos gerarão o maior retorno sobre o investimento (ROI). Um estudo sobre a mensuração do sucesso da mineração de processos identifica quatro fatores-chave de sucesso: o registro e a análise de processos reconstroem visualmente os processos atuais; a harmonização e a otimização de processos padronizam processos semelhantes; a seleção de processos de automação segue o critério de ROI, com foco em processos padrão de alto volume; e o monitoramento durante a operação mede continuamente o desempenho do processo.

Essa abordagem sistemática não pode esperar até que todos os processos sejam otimizados manualmente. Ela precisa ser executada em paralelo. A mineração de processos só funciona com dados reais provenientes de processos reais. Não é possível aplicar a mineração de processos a um processo otimizado que nunca foi executado na prática, mas apenas a um processo que existe e produz dados.

Os desafios de implementação são outro aspecto que justifica as abordagens paralelas. Um estudo de mercado da CGI revelou que a gestão de mudanças, as parcerias colaborativas entre negócios e TI, a integração com o ambiente de sistemas existente, os métodos ágeis de implementação e o treinamento de funcionários são os cinco fatores de sucesso para projetos de automação. Esses fatores funcionam significativamente melhor quando são utilizadas abordagens paralelas. Quando negócios e TI trabalham juntos na solução, um melhor entendimento mútuo se desenvolve automaticamente. A gestão de mudanças funciona melhor quando os funcionários entendem por que um processo está sendo otimizado de uma determinada maneira — porque percebem que isso visa especificamente torná-lo automatizável.

As taxas de erro estatístico em projetos de automação também são reveladoras. Uma das fontes de erro mais frequentes é a seleção incorreta dos processos de automação. Por outro lado, isso significa que a seleção correta dos processos é essencial para o sucesso. No entanto, essa seleção correta não pode ser feita externamente por consultores que esperam até que tudo esteja funcionando de forma otimizada manualmente. Ela só pode ser alcançada por meio de um entendimento compartilhado e paralelo, no qual engenheiros e especialistas no assunto trabalham juntos para determinar quais processos são candidatos adequados para automação.

Ao analisar métodos ágeis no desenvolvimento de software, torna-se evidente que o modelo paralelo é superior ao modelo linear. A transformação ágil com pipelines DevOps demonstra que o encapsulamento de produtos em microsserviços e contêineres permite uma implantação rápida, paralela e com uso eficiente de recursos. Isso possibilita testes automatizados paralelos e, consequentemente, mais rápidos, reduzindo significativamente o tempo de entrega. Este não é um fenômeno novo, mas um princípio comprovado que demonstra que o paralelismo é mais eficiente que o sequencialismo – mesmo em ambientes técnicos complexos.

O conceito de Lean Management, profundamente enraizado na indústria alemã, também apoia essa abordagem paralela. O Lean Management baseia-se na melhoria contínua e na minimização do desperdício. No entanto, esperar até que um processo seja executado manualmente com perfeição desperdiça tempo – um dos recursos mais valiosos. Combinar o Lean Management com as tecnologias da Indústria 4.0 permite um monitoramento e controle ainda mais precisos dos processos de fabricação. Essa combinação, porém, só funciona se ambos os aspectos – conhecimento em Lean e planejamento tecnológico – forem desenvolvidos em paralelo.

Adequado para:

• O calcanhar de Aquiles da digitalização da produção: por que duas décadas da Indústria 4.0 fracassaram diante da realidade.

Mais do que apenas tecnologia: pessoas, cultura e melhoria contínua.

Um aspecto frequentemente negligenciado é a dimensão psicológica. A afirmação "primeiro os processos, depois a tecnologia" não é apenas estratégica; também é reconfortante. Para muitos funcionários e gestores, significa que não precisam fazer nada ainda, que ainda têm tempo. Aqueles que se opõem à automação dentro das empresas costumam usar esse mantra para atrasar projetos. Isso é compreensível, mas economicamente desastroso. A McKinsey demonstra que as empresas que implementam a automação desde o início e em paralelo com a otimização de processos estão, em média, entre as vencedoras em seus respectivos mercados.

A integração híbrida é um termo que ganhou importância na arquitetura de sistemas modernos. O conceito afirma que as empresas podem se modernizar gradualmente, sem substituir abruptamente os sistemas existentes. Um exemplo prático é a integração de uma solução SAP com um aplicativo baseado em nuvem. Essa abordagem híbrida permite a modernização paralela sem impactar as operações existentes. O novo desenvolvimento ocorre simultaneamente às operações em andamento, possibilitando testes sem causar problemas de disponibilidade. Os usuários podem escolher ativamente entre as duas soluções até que a nova substitua completamente a antiga. Isso demonstra que a evolução, e não a revolução, é o caminho certo — mas uma evolução que ocorre em paralelo, não sequencialmente.

Os obstáculos à implementação citados nos estudos não são necessariamente argumentos contra processos paralelos. Quase um terço das empresas relata falta de compreensão dos processos. No entanto, essas mesmas empresas poderiam se beneficiar de abordagens paralelas, pois o envolvimento intensivo com a tecnologia de automação promove uma compreensão mais profunda dos processos. Discussões entre os departamentos de TI e de negócios sobre "como automatizaríamos esta etapa?" levam a uma compreensão mais completa do processo do que uma fase puramente analítica.

A melhoria contínua é outro conceito que apoia processos paralelos. Após a implementação de um projeto de automação, normalmente inicia-se uma fase de monitoramento, na qual as ineficiências identificadas são corrigidas e o processo é otimizado ainda mais. Essa fase torna-se muito mais eficaz quando não está completamente separada da fase inicial de otimização. Se as equipes já compreendem como os processos podem ser automatizados, elas podem implementar melhorias contínuas com mais rapidez e eficácia.

O princípio Kaizen, que significa melhoria contínua, é frequentemente mal interpretado como um processo muito lento. Na realidade, Kaizen significa que todos os envolvidos estão constantemente buscando e implementando melhorias. Isso funciona excepcionalmente bem com iniciativas de automação paralelas. A combinação cria uma cultura de melhoria contínua que não espera pela fase manual "perfeita", mas a alcança durante o processo de implementação da automação.

As exigências da gestão de mudanças em projetos de automação são notoriamente altas. Um projeto de automação é uma mudança organizacional, e não primordialmente técnica. A resistência por parte dos funcionários é normal e humana. A solução reside na comunicação transparente, que reporta regularmente os objetivos, o potencial, o impacto e o status do projeto. No entanto, essa comunicação funciona melhor quando ocorre simultaneamente. Se os funcionários perceberem desde o início que sua expertise está sendo incorporada ao design das soluções de automação, a confiança e a aceitação tendem a se desenvolver com mais facilidade do que se primeiro tiverem que observar como um processo é "perfeitamente" otimizado para depois ser automatizado "de fora".

Outra observação crucial: empresas que esperam demais pela fase manual perfeita frequentemente perdem as oportunidades de investimento em tecnologia. Financiamento, subsídios e incentivos fiscais para a digitalização têm prazo determinado. Uma cultura de espera leva à perda dessas oportunidades. Empresas ágeis aproveitam essas oportunidades porque já conseguem pensar em paralelo e agir com mais rapidez.

Adequado para:

• A competitividade da Europa na crise: a ambidestria organizacional como saída estratégica

Um novo mantra para a transformação digital.

A conclusão, considerando todas essas perspectivas, é clara: a clássica afirmação "processos primeiro, tecnologia depois" está ultrapassada do ponto de vista econômico e estratégico. Ela pode ter sido apropriada em um mundo da Indústria 2.0 ou 3.0, onde as mudanças eram mais lentas e grandes investimentos em sistemas individuais tinham longa vida útil. No entanto, na realidade atual da Indústria 4.0, onde flexibilidade, velocidade e adaptação contínua são cruciais, essa abordagem é contraproducente.

O mantra correto é: Compreender os processos é essencial. Pensar em automação não é apenas opcional; é necessário para realmente entender os processos. O progresso acontece quando se unem os dois. Isso não significa implementar automações mal concebidas. Significa sempre incorporar a perspectiva da automação na otimização de processos. Significa analistas de processos e arquitetos de TI trabalhando juntos desde o início. Significa que as empresas não esperam pela perfeição manual infinita, mas começam cedo com pequenos passos iterativos de automação.

As empresas que entenderem e praticarem isso estarão entre as vencedoras em seu setor. Aquelas que continuarem a pensar de forma sequencial ficarão para trás.

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