Como sei que as empresas não vão conseguir: Tratar os sintomas em vez de analisar as causas – Gestão por Bombeiros

A crise económica da China é apenas um espelho: este fenómeno também ameaça a nossa indústria

Uma perigosa complacência prevalece nas salas de reuniões das corporações ocidentais. Enquanto os executivos estão ocupados com relatórios trimestrais e otimizações de curto prazo, uma mudança fundamental está ocorrendo na economia global com o potencial de desestabilizar setores inteiros. Essa mudança tem um nome que a maioria dos tomadores de decisão desconhece e menos ainda entende: Neijuan.

O termo chinês, que se traduz literalmente como "rolando para dentro", descreve um fenômeno que se estende muito além das fronteiras da China. É uma forma de competição autodestrutiva na qual o aumento de esforço e investimento leva a retornos decrescentes. As empresas investem mais capital, mais horas de trabalho e mais recursos, mas ainda assim obtêm retornos estagnados ou decrescentes. Essa involução econômica não é simplesmente uma competição intensa, mas uma falha sistêmica na qual os mecanismos usuais de mercado deixam de funcionar.

A relevância deste conceito para a atual crise econômica global dificilmente pode ser superestimada. Desde 2020, "neijuan" tornou-se a palavra-chave central da política econômica chinesa, e a liderança em Pequim declarou guerra ao fenômeno na reunião do Politburo em julho de 2025. O que inicialmente parece ser um problema interno chinês acaba, após uma análise mais aprofundada, sendo um sinal de alerta para as estruturas econômicas globais. A indústria solar chinesa, por exemplo, registrou margens de lucro líquido de apenas 4,3% em 2024, enquanto os quatro maiores fabricantes de módulos relataram perdas líquidas combinadas equivalentes a US$ 1,54 bilhão no primeiro semestre de 2025.

Esses números não são discrepâncias estatísticas, mas sintomas de uma crise mais profunda. Na China, aproximadamente 30% de todas as empresas industriais estão atualmente com prejuízo, em comparação com 7% em 2019. Essas chamadas empresas zumbis continuam produzindo apesar de não serem mais economicamente viáveis, agravando o excesso de capacidade. No setor automotivo, a utilização da capacidade em 2023 foi inferior à metade da capacidade de produção atual de 55 milhões de veículos.

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Anatomia da Falha: Controle de Sintomas como Modelo de Negócio

O verdadeiro problema, contudo, não reside no excesso de capacidade da China em si, mas na forma como as empresas ao redor do mundo respondem aos desafios estruturais. A incapacidade de distinguir entre sintomas e causas se transformou em uma falha crônica de gestão que enfraquece sistematicamente as organizações.

Quando uma empresa enfrenta margens de lucro em declínio, a resposta típica é cortar custos. Quando a participação de mercado diminui, o orçamento de marketing aumenta. Quando a produtividade cai, novos programas de eficiência são lançados. Todas essas medidas tratam os sintomas sem abordar os problemas estruturais subjacentes. É como um médico simplesmente prescrevendo analgésicos para dor de cabeça a um paciente com tumor cerebral.

Essa abordagem de combate aos sintomas desenvolveu uma dinâmica própria. Organizações criaram departamentos inteiros cuja única tarefa é responder a problemas agudos. A gestão se acostumou a um modo de crise permanente, considerado normal. Na literatura, esse fenômeno é descrito como gestão por combate a incêndios, uma prática de liderança focada exclusivamente em extinguir incêndios agudos, sem nunca questionar por que os incêndios ocorrem com tanta frequência.

Os custos dessa cultura de gestão reativa são imensos, mas raramente se refletem nos balanços patrimoniais. Estudos mostram que empresas que operam exclusivamente de forma reativa apresentam ciclos de vida de ativos até 30% a 40% mais curtos porque a manutenção preventiva é negligenciada em favor de reparos emergenciais. Os custos de energia aumentam de 15% a 20% porque máquinas mal conservadas operam de forma ineficiente. A qualidade dos produtos diminui, levando a reclamações de clientes, recalls e danos à reputação.

Mas o maior dano é intangível: a erosão sistemática da capacidade de aprendizagem organizacional. Quando as empresas apenas reagem a crises, perdem a capacidade de pensar no futuro e agir preventivamente. Os melhores funcionários gastam seu tempo apagando incêndios em vez de desenvolver soluções inovadoras. O conhecimento institucional sobre as verdadeiras causas dos problemas se perde porque ninguém tem tempo para conduzir análises completas.

Fixação da solução como falha estrutural

Intimamente relacionado à gestão de sintomas, existe um segundo fenômeno conhecido na pesquisa em gestão como a Armadilha da Fixação em Soluções. Refere-se à tendência dos tomadores de decisão de buscar soluções imediatamente, sem compreender verdadeiramente o problema. Essa fixação em respostas rápidas está profundamente enraizada na cultura corporativa moderna e é reforçada por diversos fatores estruturais.

Os requisitos de relatórios trimestrais das empresas de capital aberto são um dos principais impulsionadores dessa fixação por soluções. Quando os executivos são obrigados a entregar resultados a cada três meses, há pouco espaço para análises aprofundadas ou estratégias de longo prazo. Pesquisas mostram que a pressão para entregar resultados de curto prazo aumentou significativamente desde a crise financeira de 2008. Em pesquisas, 57% dos executivos citam a incerteza econômica como o principal motivo para o aumento da pressão de curto prazo para ter sucesso, seguida por maiores expectativas de lucro dos executivos, com 46%.

Esse foco no curto prazo tem consequências de longo alcance. As empresas estão reduzindo os investimentos em pesquisa e desenvolvimento, adiando projetos rentáveis ​​de longo prazo e abrindo mão de medidas para desenvolver seus recursos humanos. Em um estudo plurianual com empresas americanas, a McKinsey demonstrou que, entre 2001 e 2014, empresas com foco no longo prazo alcançaram taxas de crescimento de receita cumulativas 47% maiores, criaram mais empregos e proporcionaram melhores retornos gerais aos acionistas do que empresas similares com foco no curto prazo.

Mas o problema vai além da pressão trimestral. A fixação em soluções também é um fenômeno cognitivo. Estudos experimentais demonstraram que equipes às quais são apresentadas soluções potenciais gastam apenas metade do tempo para entender o problema em comparação com equipes sem soluções preconcebidas. Elas também geram significativamente menos soluções alternativas. Isso se deve a dois mecanismos psicológicos: o viés de confirmação, no qual as pessoas buscam informações que confirmem suas noções preconcebidas, e a ancoragem, na qual a primeira solução apresentada serve como ponto de referência para todas as considerações posteriores.

Esse padrão é evidente repetidamente na prática de consultoria. Os clientes chegam com uma ideia clara de qual deve ser a solução e esperam que os consultores simplesmente confirmem suas suposições ou implementem suas ideias. Qualquer tentativa de analisar o problema mais profundamente ou questionar as suposições subjacentes é percebida como perda de tempo. A questão não é "Qual é o problema real?", mas "Como podemos resolvê-lo rapidamente?".

A Síndrome do Bombeiro: Liderança Reativa e Seus Custos

A gestão por meio de combate a incêndios é mais do que apenas um método de trabalho ineficiente; é uma falha organizacional sistêmica com efeitos em cascata. Quando os líderes operam constantemente em modo de crise, desenvolve-se uma cultura na qual o comportamento reativo é recompensado e o pensamento preventivo é punido.

A dinâmica paradoxal é que aqueles que apagam incêndios são celebrados como heróis, enquanto aqueles que impedem que eles comecem permanecem invisíveis. Um gerente que gerencia uma crise de produção e, assim, salva uma entrega crítica, recebe reconhecimento e, possivelmente, uma promoção. Um gerente que garante que uma crise não ocorra por meio de planejamento prospectivo e medidas preventivas passa despercebido, pois o sucesso reside na ausência de problemas.

Essa estrutura de incentivos leva a um autoreforço perigoso. Funcionários talentosos aprendem rapidamente que o avanço na carreira não se alcança evitando problemas, mas sim resolvendo-os de forma espetacular. Eles até têm um incentivo para não otimizar sistemas, pois sistemas funcionais não oferecem oportunidade para intervenções heroicas. Em casos extremos, surgem as chamadas culturas heroicas, nas quais os funcionários, consciente ou inconscientemente, criam ou agravam crises para, então, emergirem como salvadores.

Os custos dessa cultura são significativos. Primeiro, o modo de crise permanente leva à exaustão e ao burnout entre os funcionários. Aqueles que trabalham constantemente sob pressão, sem tempo para recuperação ou pensamento estratégico, sofrem perdas de produtividade a longo prazo. Segundo, a alocação de recursos torna-se altamente ineficiente. Medidas emergenciais são quase sempre mais caras do que intervenções planejadas. Expedições rápidas, horas extras extras, reparos emergenciais e paradas de produção geram custos muitas vezes maiores do que medidas preventivas.

Terceiro, a capacidade de inovar sofre. Quando as melhores mentes de uma organização estão ocupadas resolvendo problemas agudos, a capacidade de inovação e desenvolvimento estratégico fica comprometida. Empresas em modo de combate a incêndios só conseguem reagir à mudança, não moldá-la ativamente. Isso as torna particularmente vulneráveis ​​em tempos de mudança estrutural como a que estamos vivenciando atualmente.

Compreendendo Neijuan: O espelho chinês da dinâmica global

Para entender a importância do Neijuan para as empresas ocidentais, é preciso primeiro entender os mecanismos que desencadearam esse fenômeno na China. Como parte de sua estratégia de dupla circulação, o governo chinês investiu pesadamente em novos setores econômicos, como veículos elétricos, tecnologia de baterias, manufatura de ponta e comércio eletrônico. A ideia era tornar a China menos dependente do mercado externo e, ao mesmo tempo, se tornar líder global em setores promissores.

No entanto, essa estratégia teve consequências inesperadas. À medida que várias províncias lançaram seus próprios programas e as baixas barreiras à entrada permitiram uma rápida entrada no mercado, ocorreu um crescimento explosivo na capacidade de produção. Cada iniciativa bem-sucedida foi imediatamente copiada por outras regiões, levando a uma corrida para o fundo do poço. Os mecanismos de mercado falharam porque as empresas não se guiavam pela demanda real, mas pelas atividades de seus concorrentes.

O resultado é uma concorrência destrutiva, na qual as empresas sistematicamente vendem abaixo do custo. No setor de veículos elétricos, a utilização da capacidade no primeiro trimestre de 2025 ficou significativamente abaixo dos níveis já baixos de 2023. No setor de energia solar, os principais fabricantes estavam produzindo apenas de 55% a 70% de sua capacidade, após intervenções administrativas destinadas a remover parte do excesso de capacidade do mercado. No entanto, os preços do polissilício subiram 48% em setembro de 2025, demonstrando a distorção dos mercados.

A dimensão psicológica do neijuan é tão importante quanto a econômica. O termo foi inicialmente usado por jovens chineses para descrever a luta hipercompetitiva, mas em última análise infrutífera, por indicadores convencionais de sucesso. A infame cultura de trabalho 996, em que as pessoas trabalham das 9h às 21h, seis dias por semana, é um exemplo disso. As pessoas trabalham mais, não para progredir, mas simplesmente para evitar ficar para trás. O progresso se torna impossível porque todos se esforçam da mesma forma.

Essa dinâmica não se limita de forma alguma à China. Empresas ocidentais estão vivenciando fenômenos semelhantes, embora em circunstâncias diferentes. A economia de plataformas, por exemplo, exibe padrões clássicos de neijuan: empresas de entrega de comida queimam bilhões em capital de risco em guerras de preços sem qualquer melhoria nos serviços básicos. Serviços de streaming superam uns aos outros em investimentos em conteúdo, enquanto a satisfação do usuário estagna. Empresas de software constantemente adicionam novos recursos que ninguém precisa, apenas para evitar ficar para trás em comparações de recursos.

Adequado para isso

• A “competição desordenada” da China – A luta contra a dinâmica econômica autodestrutiva (reunião do Politburo em 30 de julho de 2025)

A espiral do défice: da sobrecapacidade à autodestruição

O excesso de capacidade que caracteriza Neijuan não é simplesmente um desequilíbrio temporário entre oferta e demanda. É o resultado de incentivos sistêmicos inadequados que levam a uma espiral descendente autossustentável. Essa espiral tem várias fases características que podem ser observadas em diferentes setores e regiões.

A primeira fase envolve investimentos excessivos, muitas vezes impulsionados por subsídios governamentais, taxas de juros baixas ou pelo medo de perder (FOMO) dos investidores. Todos querem participar quando um novo mercado em crescimento se abre. A capacidade cresce mais rápido do que a demanda real porque todos os participantes presumem que estarão entre os vencedores, conquistando participação de mercado.

FOMO “Fear of Missing Out”, o medo de ficar de fora.

Muitos investem não com base em análises racionais, mas por medo de perder uma oportunidade lucrativa quando outros já estão entrando.

Na segunda fase, fica claro que a demanda está aquém das expectativas. Em vez de reduzir a capacidade, as empresas intensificam seus esforços de marketing e começam a cortar preços. A lógica é: se conseguirmos aumentar nossa utilização da capacidade, nos tornaremos lucrativos por meio de economias de escala. Essa lógica é racional para cada participante individualmente, mas, coletivamente, agrava a situação.

Na terceira fase, começam as guerras de preços. As empresas vendem abaixo do custo para manter ou ganhar participação de mercado. As margens de lucro diminuem em todo o setor. Fornecedores mais fracos vão à falência, mas suas capacidades são frequentemente adquiridas por concorrentes ou mantidas ativas por meio de auxílio governamental. A capacidade geral não diminui significativamente, enquanto a lucratividade diminui para todas as partes envolvidas.

A quarta fase é caracterizada por deflação e estagnação. A queda dos preços leva à queda dos lucros, o que deprime o investimento e os salários. A demanda fraca é ainda mais enfraquecida pelo fraco crescimento da renda. As empresas não conseguem honrar suas dívidas, os bancos se tornam mais cautelosos com empréstimos e toda a economia entra em um círculo vicioso deflacionário.

A China vive atualmente exatamente essa espiral. Os preços ao produtor caíram por 33 meses consecutivos. Os preços ao consumidor estão praticamente estagnados. O desemprego entre os jovens está em 17,8%. Os exportadores estão cortando empregos e reduzindo salários. A crise imobiliária está exacerbando a sensação de declínio da prosperidade e levando a um comportamento ainda mais cauteloso do consumidor.

Para observadores ocidentais, isso pode parecer um problema especificamente chinês, mas os mecanismos são universais. O Japão vivenciou uma armadilha deflacionária semelhante na década de 1990, da qual o país ainda não escapou completamente. A Europa lutou contra tendências deflacionárias por anos após a crise financeira de 2008. E setores individuais nas economias ocidentais também estão exibindo sintomas de Neijuan: varejo, indústria automotiva, aviação e, cada vez mais, partes do setor de tecnologia.

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Por que as empresas não querem reconhecer os sinais

Talvez a descoberta mais perturbadora da análise de Neijuan e Management by Firefighting não seja a existência desses fenômenos, mas sim o fato de as empresas os ignorarem ou interpretarem erroneamente de forma sistemática. Essa cegueira organizacional tem causas estruturais profundamente enraizadas no funcionamento das empresas modernas.

Um problema fundamental é o medo de repercussões. Em muitas organizações, quem traz más notícias é punido. Se um gestor admite que a estratégia atual não está funcionando ou que um problema é estrutural e não pode ser resolvido com soluções rápidas, ele coloca em risco sua reputação, oportunidades de carreira ou até mesmo seu emprego. Essa cultura de culpabilização leva a que os problemas sejam obscurecidos, minimizados ou disfarçados em eufemismos.

Pesquisas sobre aprendizagem organizacional mostram que empresas que estigmatizam erros sistematicamente aprendem menos com suas experiências. Quando os erros não podem ser discutidos abertamente, informações valiosas são perdidas. Quando a análise de problemas é percebida como uma forma de apontar o dedo, tal análise é evitada. O resultado é uma organização que comete os mesmos erros repetidamente porque nunca teve a oportunidade de aprender com eles.

Um segundo problema estrutural é a falta de responsabilização pelas consequências de longo prazo. Os gestores normalmente são recompensados ​​por resultados de curto prazo. Se uma estratégia mostra resultados positivos nos primeiros dois anos, mas falha após cinco, os responsáveis ​​geralmente já estão em outros cargos ou empresas. As consequências negativas de suas decisões são suportadas por outros.

Essa dissociação temporal entre decisão e consequência leva a incentivos perversos sistemáticos. Os gestores têm um incentivo para maximizar os lucros de curto prazo em detrimento da sustentabilidade de longo prazo. Por exemplo, eles podem cortar orçamentos de pesquisa e desenvolvimento, adiar a manutenção ou reduzir os padrões de qualidade para melhorar os resultados trimestrais. Os efeitos negativos dessas medidas só se tornam aparentes anos depois, quando outros são responsabilizados.

Um terceiro problema é a complexidade dos sistemas econômicos modernos. As relações entre causa e efeito são frequentemente não lineares ou tardias. Uma decisão pode ter efeitos positivos em uma área e negativos em outra. Essa complexidade sobrecarrega tanto os tomadores de decisão individuais quanto os mecanismos de aprendizagem organizacional.

Além disso, as empresas são frequentemente organizadas em silos. Cada departamento otimiza seus próprios indicadores-chave de desempenho, sem considerar os efeitos em todo o sistema. O departamento de vendas maximiza a receita, a produção minimiza os custos e o departamento de desenvolvimento se concentra na inovação. Essas otimizações locais podem ser subótimas ou até mesmo prejudiciais globalmente, mas não há uma entidade que veja e coordene o panorama geral.

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A solução individual: Por que as receitas padrão falham

Um dos insights mais importantes da análise de Neijuan e dos problemas de gestão associados é que não existe uma solução única para todos. Cada empresa opera em um contexto único, com condições, histórias, culturas e desafios específicos. O que funciona para uma empresa pode ser desastroso para outra.

Essa percepção contradiz diretamente uma premissa fundamental do setor de consultoria de gestão: a de que existem melhores práticas que podem ser aplicadas independentemente do contexto. De fato, estudos empíricos mostram que a taxa de sucesso das transformações corporativas é alarmantemente baixa. Dependendo do estudo, a taxa de fracasso varia entre 70% e 88%. Isso significa que a grande maioria das iniciativas de mudança em larga escala não atinge seus objetivos.

As razões para esse fracasso sistemático são múltiplas, mas um fator central é a aplicação de soluções padronizadas para problemas não padronizados. Empresas de consultoria vendem frameworks e métodos que se mostraram bem-sucedidos em outros contextos. Estes são então aplicados de forma mais ou menos inalterada a novas situações, sem considerar adequadamente as circunstâncias específicas.

O problema é agravado pela pressão por soluções rápidas. Os clientes não querem uma fase de análise de dois anos; eles querem resultados. Os consultores estão sob pressão para demonstrar valor agregado rapidamente. A consequência é que os problemas são diagnosticados superficialmente e soluções prontas são implementadas. Essas soluções podem aliviar alguns sintomas, mas as causas estruturais permanecem intocadas.

A alternativa às receitas tradicionais é complexa e exige paciência, o que é raro no mundo empresarial atual. Começa com um diagnóstico completo que não apenas identifica os sintomas óbvios, mas também compreende as conexões sistêmicas subjacentes. Exige disposição para aceitar verdades incômodas e questionar crenças religiosas. Exige uma estratégia individualizada, desenvolvida a partir dos pontos fortes, fracos e oportunidades específicos da organização.

Essa abordagem não só consome mais tempo, como também é mais arriscada. Soluções padrão têm a vantagem de já terem sido testadas em outros lugares, o que proporciona um certo grau de segurança. Soluções personalizadas precisam ser desenvolvidas e testadas primeiro, o que está associado à incerteza. Muitas organizações evitam esse risco e preferem usar abordagens conhecidas, mesmo que as chances de sucesso sejam mínimas.

Transformação estrutural versus combate tático a incêndios

A diferença fundamental entre uma gestão de crise bem-sucedida e malsucedida reside na distinção entre ação estratégica e tática. Liderança estratégica significa antecipar a ação, criar e alocar recursos proativamente e posicionar outras pessoas para o sucesso. Liderança tática significa agir durante a ação, gerenciando recursos na execução dos planos. A liderança de crise requer ambas simultaneamente.

A maioria das organizações é estruturalmente projetada para se destacar no âmbito tático. Elas possuem processos de execução, sistemas de monitoramento e incentivos para o alcance de metas. O que muitas vezes falta é a capacidade estratégica de pensar além da execução imediata e fazer perguntas fundamentais: Estamos fazendo as coisas certas? Estamos resolvendo os problemas certos? Estamos investindo nas capacidades que precisaremos em cinco ou dez anos?

Essa negligência estratégica tem razões estruturais. O pensamento estratégico não produz resultados imediatos e mensuráveis. Uma boa decisão estratégica pode não dar resultados até anos depois. Em uma cultura que recompensa resultados trimestrais, o pensamento estratégico é sistematicamente subvalorizado. Líderes que investem tempo em planejamento estratégico o fazem em detrimento de suas métricas de desempenho de curto prazo.

O problema se agrava quando as organizações entram em crise. Em situações de crise, a pressão para agir imediatamente aumenta. O pensamento estratégico é percebido como um luxo inacessível. Em vez disso, o combate tático a incêndios predomina. Essa reação é compreensível, mas frequentemente contraproducente. O pensamento estratégico é especialmente importante em crises, pois as decisões são tomadas sob incerteza e pressão de tempo, e têm consequências de longo alcance.

O desafio é gerenciar ambos os níveis simultaneamente. As organizações precisam ser capazes de responder a problemas agudos sem perder de vista a perspectiva de longo prazo. Elas devem ser capazes de extinguir incêndios e, ao mesmo tempo, trabalhar para tornar o edifício à prova de fogo. Isso requer uma estrutura organizacional diferenciada, na qual diferentes equipes atendam a diferentes horizontes de tempo.

Algumas organizações progressistas começaram a institucionalizar essa separação. Estão criando unidades separadas para inovação estratégica, protegidas das demandas de desempenho de curto prazo das operações. Estão implementando previsões contínuas em vez de orçamentos anuais rígidos para responder com mais flexibilidade às mudanças. Estão definindo métricas que capturam a capacitação de longo prazo, não apenas resultados de curto prazo.

O preço da ignorância: consequências a longo prazo de decisões míopes

As consequências dos erros de gestão descritos acima não são abstratas ou teóricas. Elas se manifestam em danos econômicos mensuráveis ​​que afetam empresas, indústrias e economias inteiras. O preço de não compreender Neijuan, tratar os sintomas em vez das causas e permanecer em modo de combate a incêndios é extraordinariamente alto.

No nível corporativo, essa combinação de práticas disfuncionais leva a uma erosão gradual da competitividade. Empresas reativas perdem a capacidade de inovar. Tornam-se tomadoras de preços em mercados que antes dominavam. Seus melhores talentos migram para concorrentes mais ágeis. Suas estruturas de custos aumentam enquanto suas margens diminuem. Em algum momento, elas chegam ao ponto em que se tornam empresas zumbis: formalmente ainda existentes, mas economicamente inviáveis.

No nível setorial, essa dinâmica pode se transformar em crises sistêmicas. Se uma massa crítica de empresas de um setor cair simultaneamente na armadilha de Neijuan, inicia-se uma corrida para o fundo do poço da qual ninguém consegue escapar. Todo o setor se torna deficitário, os investimentos secam e a inovação estagna. Novas tecnologias ou modelos de negócios de outros setores ou regiões deslocam players estabelecidos.

A indústria automotiva é um exemplo atual. Durante décadas, as empresas otimizaram seus motores de combustão, ignorando os sinais da eletrificação. Quando a transformação se tornou inevitável, os fabricantes consolidados estavam mal posicionados. Agora, eles enfrentam excesso de capacidade em instalações de produção obsoletas, altos custos de transição e concorrentes inovadores que conseguem operar sem os ônus do legado.

No nível macroeconômico, a dinâmica neijuan pode levar a períodos prolongados de crescimento fraco ou mesmo a espirais deflacionárias. O Japão, após a bolha econômica da década de 1990, é o exemplo clássico. A China parece estar seguindo um caminho semelhante, com repercussões potencialmente graves para a economia global, já que atualmente responde por mais de um terço da produção industrial global.

A dimensão global não deve ser subestimada. Em uma economia global estreitamente integrada, a China exporta seu excesso de capacidade e sua deflação. Os fabricantes chineses vendem seus produtos nos mercados globais a preços incomparáveis ​​para os fornecedores locais. Isso pressiona empresas em todo o mundo a reduzir seus custos, o que, por sua vez, deprime os salários e os investimentos. Instaura-se uma guerra global de preços, na qual todos perdem, exceto os consumidores, que se beneficiam dos preços baixos no curto prazo.

Mas mesmo para os consumidores, esse ganho é enganoso. Preços baixos causados ​​pela concorrência destrutiva são acompanhados por salários estagnados ou em declínio, insegurança no emprego e redução na qualidade dos produtos. A vantagem de curto prazo dos produtos baratos é mais do que compensada pela incerteza econômica de longo prazo.

A questão não é se, mas quando e como essa dinâmica pode ser corrigida. O governo chinês começou a tomar medidas contra Neijuan, mas as medidas são tímidas e inconsistentes. Reduções de capacidade estão sendo exigidas, mas, ao mesmo tempo, demissões em massa estão sendo evitadas por razões de estabilidade social. Guerras de preços estão sendo criticadas, mas controles diretos de preços são ineficientes e difíceis de aplicar.

Os governos ocidentais estão respondendo com medidas protecionistas: tarifas sobre veículos elétricos, painéis solares e outros produtos chineses. Essas medidas podem proteger setores específicos no curto prazo, mas não resolvem o problema subjacente. Elas apenas retardam a propagação global da crise, reduzindo simultaneamente a eficiência da economia global.

A verdadeira solução está no nível das próprias empresas. Elas precisam aprender a reconhecer a dinâmica neijuan antes que se tornem irreversíveis. Precisam desenvolver a disciplina para distinguir problemas estruturais de cíclicos e responder adequadamente. Precisam reunir a coragem para aceitar a dor de curto prazo, se isso garantir a sustentabilidade a longo prazo. E precisam cultivar a capacidade de aprendizagem organizacional que lhes permita aprender com os erros em vez de repeti-los.

Isso exige mais do que novos métodos de gestão ou estruturas de consultoria. Exige uma mudança fundamental na cultura corporativa, nos sistemas de incentivos e na forma como o sucesso é definido e medido. Exige líderes dispostos a fazer perguntas desconfortáveis ​​e aceitar respostas ainda mais desconfortáveis. Exige organizações que priorizem o pensamento estrutural em detrimento do combate tático a incêndios.

As empresas que alcançarem essa transformação serão as vencedoras das próximas décadas. Aquelas que continuarem a combater os sintomas, recorrerem a soluções padronizadas e permanecerem em modo de combate a incêndios se tornarão estudos de caso em futuros livros didáticos de gestão sobre fracasso organizacional.

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