Transformação através da crise: Por que os campeões ocultos estão agora se concentrando na "aquisição sistêmica de pedidos".

Por que as empresas industriais precisam repensar radicalmente seus processos de aquisição de pedidos?

A economia industrial encontra-se num ponto de viragem histórico, contudo, muitas empresas ainda operam segundo as regras do século passado. A imagem do representante de vendas jovial, com a brochura do produto na mão e um ar encantador, na expectativa de fechar negócio na antessala do gerente de compras, está a desvanecer-se na nostalgia. A realidade nos escritórios dos fabricantes de máquinas e fornecedores industriais é preocupante: os telefones permanecem silenciosos, as agendas de reuniões cada vez mais vazias. Mas esta não é uma queda temporária na procura; é o sintoma de uma falha sistémica fundamental.

Embora os métodos analógicos ainda dominem frequentemente o lado do vendedor, os departamentos de compras, por outro lado, já passaram por uma metamorfose tecnológica e estratégica. Impulsionados por tensões geopolíticas, cadeias de suprimentos frágeis e um dilúvio de dados praticamente impossível de gerenciar sem inteligência artificial, os departamentos de compras se transformaram de gestores de custos em centros estratégicos de criação de valor. Estudos que vão da McKinsey ao Fórum Econômico Mundial confirmam que o comprador B2B moderno toma decisões baseadas em dados, digitais e orientadas a riscos. Ele não exige mais catálogos coloridos, mas sim integrações perfeitas com sistemas ERP, testes de resiliência e disponibilidade em tempo real.

Este artigo examina a profunda transformação da demanda do mercado industrial. Analisamos por que o marketing e as vendas, como silos separados, estão obsoletos e devem ser substituídos por um processo integrado de "aquisição de pedidos". Da integração imparável de agentes de IA que conduzem negociações de forma autônoma à nova moeda da "segurança geopolítica", aprenda por que a mera digitalização é insuficiente e como os líderes devem agora reestruturar suas organizações não apenas para sobreviver na era da tomada de decisões algorítmicas, mas para emergir vitoriosos da crise.

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Quando os modelos clássicos atingem seus limites: A profunda transformação da demanda de mercado

A economia industrial está passando por uma transformação fundamental que vai muito além da digitalização superficial. Os clientes em potencial não estão mais fazendo fila do lado de fora dos escritórios de empresas de engenharia mecânica. Essa realidade não é resultado de uma queda na demanda, mas sim sintoma de uma profunda mudança na forma como as organizações tomam suas decisões de compras. As práticas clássicas de vendas que funcionaram por décadas estão passando por uma rápida transformação estrutural, impulsionada por inovações tecnológicas, tensões geopolíticas e a crescente profissionalização da função de compras.

O estudo da McKinsey “Transformando as Funções de Compras para um Mundo Impulsionado por IA” ilustra vividamente essa transformação: hoje, as empresas gerenciam um volume de compras por funcionário 50% maior do que há cinco anos. Isso não significa que os profissionais de compras se tornaram mais produtivos, mas sim que as demandas sobre eles se intensificaram fundamentalmente. Os departamentos de compras evoluíram de meros centros de custo para polos estratégicos de criação de valor. Nesse contexto, os modelos de vendas tradicionais, que dependem de relacionamentos pessoais, visitas espontâneas a clientes e redes informais, estão perdendo relevância. Em vez disso, estão surgindo organizações de compras altamente profissionalizadas que priorizam dados, transparência e processos sistemáticos de tomada de decisão.

A engenharia mecânica e a indústria em geral não estão isentas desse desenvolvimento. Pelo contrário, estão entre os setores onde a transformação é mais evidente. Os motivos são múltiplos e interdependentes. Em primeiro lugar, a crescente complexidade das cadeias de suprimentos significa que os compradores não podem mais tomar decisões baseadas em intuição. Eles precisam avaliar os riscos dos fornecedores, identificar as vulnerabilidades da cadeia de suprimentos e levar em conta fatores geopolíticos. Um estudo do Fórum Econômico Mundial mostra que aproximadamente 64% dos entrevistados esperam uma ordem global fragmentada até 2035. Isso está levando as empresas a diversificar sua base de fornecedores, desenvolver estratégias de fornecimento local e implementar o monitoramento contínuo de riscos. Vendedores que dependem exclusivamente de folhetos de produtos e charme pessoal não conseguem atender a essas demandas.

Em segundo lugar, o próprio setor de compras alcançou um novo status como função empresarial. Os gerentes de compras não falam mais em redução percentual de custos, mas sim em criação de valor estratégico. Um fabricante de equipamentos de energia conseguiu reduzir custos em 11% ao reestruturar sua organização de compras e alinhar seu grupo de fornecimento ao desenvolvimento de produtos. Uma empresa de cruzeiros observou melhorias significativas nas entregas pontuais de seus fornecedores após reorganizar sua estrutura de compras. Esses casos de sucesso demonstram que o setor de compras não se limita mais à gestão de custos, mas é cada vez mais compreendido como um fator impulsionador dos resultados empresariais.

As áreas de compras das principais empresas já internalizaram essa percepção há muito tempo. Dois terços das empresas dividiram seu trabalho de compras em processos estratégicos e transacionais. Essa separação permite que profissionais altamente qualificados se concentrem em tarefas estratégicas, enquanto o trabalho rotineiro é cada vez mais automatizado e realizado por inteligência artificial. As atividades transacionais, às quais os profissionais de compras dedicavam anteriormente 70% do seu tempo, são automatizadas por sistemas inteligentes. A capacidade liberada permite que os profissionais de compras se concentrem em negociações estratégicas, avaliação de fornecedores e soluções inovadoras de fornecimento. Uma empresa farmacêutica conseguiu recuperar mais de US$ 10 milhões em valor não contabilizado em menos de um mês usando IA generativa em uma operação de auditoria.

A consequência desse desenvolvimento é clara: empresas que não acompanham o ritmo das mudanças em compras perdem competitividade sistematicamente. A próxima onda de automação poderá tornar os processos de compras de 25% a 40% mais eficientes, principalmente por meio de sistemas de IA baseados em agentes, capazes de interpretar dados, tomar decisões e agir de forma independente. Empresas que não participarem ativamente dessa transformação, mas apenas reagirem a ela, ficarão significativamente para trás em dois ou três anos.

A digitalização como fator de sobrevivência: por que o marketing e as vendas sozinhos já não são suficientes.

A abordagem tradicional de que marketing e vendas são suficientes para garantir pedidos perdeu seu valor essencial. Embora marketing e vendas ainda mantenham sua importância, agora são meros componentes de um sistema muito mais amplo que exige a integração de dados, inteligência e capacidades operacionais. Essa constatação não é nova, mas muitas empresas do setor de engenharia mecânica ainda não a compreenderam completamente.

A transformação digital no setor industrial é caracterizada por diversas tendências paralelas. Em primeiro lugar, 73% dos compradores B2B já têm um método de compra preferido: preferem comprar online em vez de recorrer a representantes de vendas. Isso se aplica não apenas a pequenas entregas, mas também a equipamentos industriais complexos e de alto valor. Trata-se de uma mudança fundamental de comportamento que está abalando os modelos de vendas tradicionais. Ao mesmo tempo, verifica-se que 83% dos compradores B2B já utilizam plataformas digitais para as suas compras, enquanto 87% estariam dispostos a pagar mais por uma experiência de compra online conveniente e intuitiva.

Em paralelo, 65% das novas vendas no setor industrial são transações online. Isso difere significativamente do índice de referência de 45% em 2018. Diversos fatores contribuíram para essa aceleração. Em primeiro lugar, a pandemia da COVID-19 acelerou a digitalização forçada. Em segundo lugar, também desempenhou um papel importante nas restrições econômicas sob as quais muitos profissionais de compras operam. Quando um comprador precisa comparar três fornecedores, obter informações sobre preços e verificar a disponibilidade, ele quer fazer isso rapidamente e independentemente da localização. Um vendedor que não atender a essas necessidades será substituído por outro que atenda.

Essa mudança é particularmente relevante para empresas de engenharia mecânica e industriais. Metade de todas as organizações compradoras (52%) ainda não implementou totalmente plataformas de "compra ao pagamento". Para pequenas empresas, esse número sobe para 70%. Isso significa que o processo de vendas tradicional, no qual um vendedor chega a um escritório com um catálogo de produtos e negocia com o gerente de compras, não funciona mais para muitas organizações. Enquanto isso, o comprador já está online, pesquisando alternativas, comparando preços e tentando automatizar seus processos de compra.

A falta de infraestrutura digital em muitos fabricantes representa, simultaneamente, uma gigantesca oportunidade de negócios para aqueles que conseguirem preencher essa lacuna. Empresas que digitalizarem completamente seus processos de vendas, apresentarem seus produtos em catálogos online fáceis de usar, permitirem a geração automatizada de orçamentos e oferecerem integração perfeita com os sistemas ERP de seus clientes se tornarão parceiras preferenciais. Essa transformação não é apenas uma exigência técnica, mas também estratégica.

Mas simplesmente digitalizar sem entender a lógica de negócios e as necessidades dos compradores é inútil. Um erro comum é que as empresas criam rapidamente um site de e-commerce, mas se esquecem de que as compras B2B são frequentemente complexas e exigem soluções personalizadas. Um comprador na indústria manufatureira não está interessado apenas em informações específicas sobre o produto, mas também em opções de comparação, preços individualizados com base no volume de compra, avaliações de fornecedores e integração com sua infraestrutura de TI existente. Um vendedor com apenas um site estático não consegue atender a esses requisitos.

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Inteligência artificial e análise de dados como ferramenta estratégica para o sucesso.

A integração da inteligência artificial nos processos de compras deixou de ser algo do futuro e tornou-se uma realidade. Quarenta por cento das funções de compras já começaram a utilizar IA generativa. No ritmo atual, esse número provavelmente ultrapassará os 70% em dois anos. Não se trata apenas de automação, mas de uma transformação fundamental na tomada de decisões nas organizações de compras.

As aplicações de IA em compras abrangem todo o ciclo de aquisição. Comecemos pela conciliação de faturas: os sistemas de IA podem verificar automaticamente se uma fatura recebida corresponde ao pedido de compra e à nota de entrega. Isso não é particularmente empolgante, mas economiza tempo e reduz erros humanos. Passando para a auditoria de contratos: a IA pode analisar contratos, identificar riscos, sinalizar problemas de conformidade e destacar fragilidades estruturais. Isso é significativamente mais valioso, pois revela oportunidades de otimização que, de outra forma, passariam despercebidas.

A aplicação mais estratégica reside na automação do processo de compras. Com o auxílio da IA, os compradores podem enviar solicitações de propostas (RFPs) de forma semiautomática, analisar e avaliar ofertas automaticamente e comparar fornecedores. O sistema pode desenvolver, de forma independente, uma estrutura a partir de requisitos informais, comparar as interfaces dos fornecedores e, em seguida, redigir contratos automaticamente com acordos de nível de serviço (SLAs) e indicadores-chave de desempenho (KPIs) personalizados. Isso reduz o esforço manual, que antes levava semanas, para apenas alguns dias.

Outra área crítica é a avaliação de fornecedores e o monitoramento de riscos. Os sistemas de IA podem monitorar continuamente os dados dos fornecedores, verificar a saúde financeira, acompanhar o desempenho das entregas, coletar métricas de qualidade e avaliar riscos geopolíticos. Por exemplo, se um fornecedor opera em uma região com tensões geopolíticas ou se suas métricas financeiras se deterioram, o sistema gera um alerta automaticamente. Isso permite que o comprador tome medidas proativas em vez de gerenciar crises de forma reativa.

A negociação com inteligência artificial é outra fronteira. Empresas como a Pactum estão desenvolvendo bots de IA capazes de conduzir negociações com fornecedores. Por exemplo, uma empresa pode instruir um bot: “Negocie os próximos prazos de pagamento para esta categoria de produto com estes cinco fornecedores. O prazo máximo é de 60 dias, mas tente conseguir 45”. O bot então conduz as negociações automaticamente, simula cenários e identifica oportunidades de otimização que negociadores humanos não perceberiam.

Ainda mais estratégico é o uso da IA ​​para inteligência de mercado e decisões estratégicas de compras. Os sistemas de IA podem analisar dados de mercado internos e externos, avaliar as capacidades dos fornecedores, compreender as condições de mercado, considerar fatores de risco e, em seguida, recomendar as abordagens de compras ideais. Não se trata simplesmente de analisar um conjunto de dados, mas sim de uma análise complexa que combina a intuição humana com o processamento algorítmico. Os resultados são significativos: os compradores que utilizam esses sistemas tomam decisões melhores, mais rápidas e com menos recursos.

Os ganhos de eficiência são consideráveis. A redução do tempo de processamento manual para tarefas rotineiras está bem documentada na literatura. Ciclos de compra mais rápidos permitem que as empresas reajam com mais flexibilidade às mudanças do mercado. Mas, o mais importante, trata-se de alocação de recursos: as pessoas podem se concentrar em iniciativas estratégicas em vez de perder tempo com entrada de dados e verificações manuais.

Isso tem implicações significativas para fabricantes de máquinas e empresas industriais. Elas precisam entender não apenas que seus clientes estão usando IA em compras, mas também que esses sistemas influenciam suas decisões de compra e a seleção de fornecedores. Um fornecedor que não está integrado a esses sistemas de IA tem menos visibilidade para compradores que utilizam IA. Um fornecedor que não disponibiliza seus dados ou cujos sistemas não se comunicam com os sistemas de compras do cliente ficará em desvantagem nas avaliações de fornecedores. Este é um fator competitivo que novos fornecedores precisam compreender.

Contextos locais e econômicos: A dimensão geopolítica das contratações

O processo de compras não é apenas comercial, mas também político. Essa é uma realidade frequentemente ignorada na literatura de vendas tradicional, mas é crucial para fabricantes de máquinas e empresas industriais. O Fórum Econômico Mundial alerta que conflitos armados entre Estados são o principal risco para 2025 e que quase um quarto dos especialistas globais considera esse o desafio mais sério.

Isso tem consequências concretas para o setor de compras. Em primeiro lugar, as tensões geopolíticas estão afetando as rotas comerciais e o fluxo de mercadorias. As relações entre os EUA e a China estão sendo moldadas por novas políticas tarifárias. Um estudo mostra que 36% dos gerentes de compras identificam o conflito comercial entre os EUA e a China como o principal fator causador de problemas na cadeia de suprimentos. Isso significa que os compradores estão cada vez mais buscando locais alternativos de fornecimento, desenvolvendo estratégias de nearshoring e diversificando sua base de fornecedores. O fornecedor tradicional de uma única região está se tornando menos atraente do que o fornecedor que oferece alternativas regionais.

Em segundo lugar, as tensões geopolíticas estão a gerar um interesse crescente em matérias-primas críticas e na sua disponibilidade. Os governos da região Ásia-Pacífico estão a implementar estratégias para garantir o acesso a minerais críticos. Isto está a levar as empresas a repensar as suas cadeias de abastecimento e a desenvolver novas abordagens de fornecimento. Para os fabricantes de máquinas, isto significa que os seus clientes perguntam cada vez mais: “De onde vem o material da sua máquina?” ou “As suas cadeias de abastecimento são afetadas por riscos geopolíticos?” Um fornecedor que não consegue responder a estas perguntas perde credibilidade.

Em terceiro lugar, a incerteza geopolítica transformou a interrupção da cadeia de suprimentos no “novo normal”. A Pesquisa CIPS Pulse mostra que as preocupações com interrupções na cadeia de suprimentos atingiram níveis recordes no segundo trimestre de 2025. Noventa e quatro por cento das empresas da Fortune 1000 sofreram interrupções na cadeia de suprimentos devido a fatores geopolíticos. Isso significa que os compradores estão buscando fornecedores que ofereçam resiliência, e não apenas custo-benefício. Um fornecedor que oferece apenas o menor preço, mas opera em uma região geopoliticamente frágil, é menos atraente do que um fornecedor que é um pouco mais caro, mas oferece diversidade regional e redundância.

As inter-relações econômicas são igualmente complexas. Os consumidores europeus estão reduzindo seus gastos e se tornando mais seletivos. Nos EUA, os consumidores estão mais ansiosos, porém mais otimistas em relação às suas finanças pessoais. Para os fabricantes de máquinas B2B, isso se traduz em dinâmicas de mercado diferentes em cada região. Um fornecedor precisa compreender essas diferenças regionais para oferecer soluções relevantes. Um fabricante de máquinas que oferece apenas um modelo de solução único para todos perderá para os concorrentes que desenvolvem abordagens personalizadas para as necessidades regionais.

A inflação é outro fator crítico. Embora as preocupações com a inflação tenham caído de 59% no primeiro trimestre para 41% no segundo trimestre de 2025, as preocupações com a volatilidade dos preços das commodities, os custos de energia e a inflação dos custos de insumos permanecem elevadas. Os compradores devem, portanto, prestar mais atenção às estratégias de hedge, aos contratos de longo prazo com garantia de preços e às oportunidades inovadoras de otimização de custos. Os vendedores que podem oferecer essas opções agregam valor.

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Integrando o desenvolvimento de negócios com o conhecimento estratégico: um novo modelo de negócios.

A geração de leads não se resume a marketing e vendas. Trata-se, na verdade, da identificação, avaliação e conversão sistemáticas, baseadas em dados e análises, de oportunidades de negócios, levando em consideração a dinâmica do mercado, as necessidades dos clientes e as capacidades operacionais internas. Isso exige uma integração abrangente de habilidades que as organizações tradicionais muitas vezes não possuem.

O modelo clássico era: Marketing cria anúncios, Vendas faz ligações a frio e agenda reuniões, Operações processa o pedido. Este modelo é linear e separa as funções. O novo modelo é: Inteligência Estratégica informa a Geração de Leads, a Geração de Leads informa o Desenvolvimento de Produto, o Desenvolvimento de Produto informa as Operações, e as Operações enviam dados de volta para a Inteligência Estratégica. Este modelo é circular e integrado.

O que isso significa na prática? Um departamento de compras bem estruturado começa com uma análise sistemática da dinâmica do mercado. Quais setores estão crescendo? Quais empresas estão investindo em novos equipamentos? Quais países ou regiões têm os maiores orçamentos de investimento? Essas não são perguntas de marketing, mas sim perguntas analíticas estratégicas. Elas exigem acesso a dados de mercado, informações financeiras, tendências de investimento e análises geopolíticas.

O próximo passo é identificar oportunidades de qualificação. Isso significa não apenas saber que um setor está em crescimento, mas também saber quais empresas específicas dentro desse setor são as mais adequadas para as suas soluções. Isso exige um conhecimento detalhado das organizações dos clientes: suas instalações de produção, seus planos de investimento, seus relacionamentos existentes com fornecedores, seus orçamentos e seus processos de tomada de decisão. Uma empresa de engenharia mecânica que sabe que a indústria automotiva na região de Baden-Württemberg está investindo € 250 milhões em novas linhas de produção, e que também sabe quais empresas específicas estão fazendo esses investimentos, quais tomadores de decisão estão envolvidos e quais relacionamentos existentes com fornecedores, tem uma enorme vantagem competitiva.

O terceiro passo é a aquisição multicanal. Nem todos os negócios vêm de relacionamentos pessoais. Muitos vêm de canais digitais, processos de licitação, intermediários ou indicações. Uma organização de vendas profissional deve utilizar sistematicamente todos esses canais. Isso exige investimento em SEO para garantir que os clientes em potencial encontrem a empresa ao pesquisar online. Exige investimento em marketing de conteúdo para demonstrar liderança de pensamento. Exige participação em licitações e processos de concorrência. Exige o cultivo de relacionamentos com intermediários. Exige o monitoramento de oportunidades de aquisição de mercado.

O quarto passo é a integração de dados. Cada contato, cada conversa, cada oferta deve ser registrada em um sistema CRM centralizado. Isso permite uma visão completa do relacionamento com o cliente. Este cliente já fez alguma compra antes? Quem toma a decisão? Quais produtos são relevantes? Qual o momento ideal para entrar em contato? Esses dados só são valiosos se forem analisados ​​sistematicamente. E isso leva à integração com sistemas de IA para qualificação de leads, otimização de tempo e comunicação personalizada.

O quinto passo é a integridade da liderança. Uma organização de aquisição de pedidos bem-sucedida precisa de uma gestão que entenda que a aquisição de pedidos não é um departamento que lida com vendas, mas sim uma função estratégica que impulsiona diretamente os resultados do negócio. A gestão deve definir KPIs que mensurem não apenas as atividades (número de ligações, número de reuniões), mas também os resultados (pedidos fechados, receita, margem de lucro). A gestão deve equipar a organização de aquisição de pedidos com os recursos, tecnologias e talentos necessários. A gestão deve integrar a aquisição de pedidos entre as diferentes áreas funcionais: com a gestão de produtos, operações e planejamento financeiro.

Isso representa uma mudança de paradigma fundamental para muitas empresas de engenharia mecânica e industriais. A organização de vendas tradicional é hierárquica, transacional e centrada no vendedor. A nova organização de aquisição de pedidos é orientada por dados, centrada em processos e no cliente. Isso exige não apenas novas ferramentas e tecnologias, mas também uma transformação cultural.

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Oportunidades de mercado em tempos de crise: como as empresas podem se beneficiar das mudanças.

Paradoxalmente, as crises muitas vezes criam as melhores oportunidades de negócios. A transformação da aquisição de pedidos não é uma crise no sentido clássico — não é um desastre natural nem um colapso —, mas sim uma reestruturação do modelo de negócios. E essa reestruturação criará vencedores e perdedores.

As empresas que se apegam a modelos tradicionais são as que mais perdem. 43% dos fabricantes ainda utilizam processos manuais baseados em planilhas do Excel para configuração, precificação e geração de orçamentos. 62% ainda dependem de consultoria manual para orientar as soluções. Quase metade de todos os fabricantes ainda utiliza catálogos de produtos estáticos. Essas empresas perderão sistematicamente para os concorrentes que digitalizaram esses processos.

As empresas vencedoras são aquelas que moldam ativamente a transformação. Uma fabricante de materiais de construção leves que realinhou sua abordagem de vendas e reestruturou seu modelo operacional alcançou um aumento de margem de 65%. Uma fabricante de tecnologia de fixação que criou listas de consultas de clientes e implementou lógica de acionamento de campanhas obteve um crescimento sustentável de vendas de 15%, reduzindo simultaneamente os custos de vendas.

As oportunidades específicas apresentadas pelas crises são múltiplas. Primeiro, a digitalização das organizações de compras dos clientes cria novas demandas para os fornecedores. Os fornecedores que disponibilizarem rapidamente interfaces digitais, oferecerem sistemas de pedidos online fáceis de usar e permitirem uma integração perfeita com o ERP se tornarão parceiros preferenciais. Segundo, a volatilidade geopolítica está levando os clientes a diversificarem sua base de fornecedores. Os fornecedores que oferecerem alternativas regionais, tiverem presença local e demonstrarem cadeias de suprimentos geopoliticamente resilientes conquistarão novos contratos. Terceiro, a complexidade das compras modernas está criando demanda por consultoria especializada. Os fornecedores que puderem apoiar seus clientes não apenas com produtos, mas também com conhecimento em consultoria estratégica, construirão relacionamentos mais sólidos.

Um exemplo clássico é a indústria automotiva. Uma montadora investe € 250 milhões em novas linhas de produção em Baden-Württemberg. Isso representa uma oportunidade para fabricantes de máquinas. No entanto, um fabricante de máquinas que oferece apenas um produto padrão compete em preço. Um fabricante de máquinas que entende que essa montadora está se digitalizando, gerenciando a complexidade da cadeia de suprimentos e mitigando riscos geopolíticos, e que então oferece soluções personalizadas, não apenas ganha o contrato, mas se torna um parceiro estratégico.

A implementação prática dessa transformação não é trivial. Requer investimento em pessoas, tecnologias e processos. Mas a alternativa — esperar e torcer para que o mercado mude por si só — não é uma estratégia, mas sim uma aposta.

Gestão de liderança complexa como fator de sucesso

A liderança na aquisição de pedidos é fundamentalmente diferente daquela em organizações de vendas tradicionais. Enquanto as organizações de vendas tradicionais são hierárquicas e individualistas – o vendedor estrela é o herói –, as organizações de aquisição de pedidos devem ser sistêmicas e colaborativas. Isso exige uma mentalidade de liderança diferente.

Primeiramente, a gestão precisa entender que a aquisição de pedidos não é uma atividade isolada, mas sim um sistema. Um sistema possui entradas (dados de mercado, requisitos do cliente, capacidade interna), processos (qualificação, aquisição, conversão) e saídas (pedidos, receita, lucro). Para gerenciar o sistema, a gestão deve definir as saídas e, em seguida, configurar os processos e entradas de acordo. Isso não é gestão de vendas tradicional, que se concentra em indivíduos, mas sim gestão de sistemas, que se concentra em processos.

Em segundo lugar, a liderança deve definir KPIs que mensurem o desempenho sistêmico. Os KPIs clássicos de vendas incluem pipeline, taxa de conversão e tamanho médio do negócio. Esses indicadores não estão errados, mas são incompletos. Uma organização de vendas profissional também deve mensurar: qualificação de mercado (quanto mercado identificamos?), qualidade do pipeline (quantos leads em nosso pipeline são realmente qualificados?), tempo de fechamento (com que rapidez estamos convertendo?), custo por aquisição (quão eficiente é nossa aquisição de vendas?) e valor vitalício do cliente (quais clientes que adquirimos serão valiosos a longo prazo?). Essas métricas proporcionam à equipe de gestão uma compreensão holística do desempenho.

Em terceiro lugar, a gestão deve trabalhar de forma transversal às diversas áreas funcionais. A aquisição de encomendas não pode ser feita de forma isolada. Deve ser coordenada com a gestão de produtos (os produtos são relevantes para o mercado?), com as operações (conseguimos entregar o que vendemos?) e com as finanças (quais encomendas são rentáveis?). Isto exige uma estrutura de governação que facilite a comunicação e a coordenação.

Em quarto lugar, a liderança deve investir em talentos. A geração de leads não é um trabalho para generalistas. Requer pensamento analítico, perspicácia comercial, instinto de vendas e pensamento estratégico. Os melhores profissionais de geração de leads são frequentemente híbridos: possuem experiência em vendas, mas também conhecimento em ciência de dados; possuem conhecimento em tecnologia, mas também em estratégia de negócios. Talentos com esses perfis são raros e devem ser desenvolvidos e retidos.

Em quinto lugar, a liderança deve compreender a tecnologia como um facilitador estratégico. Não se trata de selecionar as ferramentas mais recentes, mas sim de implantar a tecnologia estrategicamente para atingir as metas de aquisição de negócios. Um sistema de CRM só é tão bom quanto os dados que recebe. Uma solução de IA só é tão boa quanto os dados de treinamento e os casos de uso claros. A liderança deve garantir que os investimentos em tecnologia estejam alinhados aos processos de negócios.

Esta é uma abordagem de liderança diferente da gestão de vendas tradicional. Requer uma compreensão mais profunda dos processos, dados e sistemas. Requer também uma cultura diferente: não o heroísmo individual, mas o pensamento sistêmico; não a intuição, mas os dados; não o heroísmo, mas a disciplina.

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O caminho para a transformação: passos práticos e implementação.

A transformação em uma organização profissional de compras sob encomenda não é um evento isolado, mas um processo iterativo. As empresas que concluíram com sucesso esse processo exibem um padrão comum: começam com o básico, escalam sistematicamente e otimizam continuamente.

O primeiro passo é a avaliação fundamental: Qual é a situação atual da empresa? Quais são os nossos processos de aquisição de pedidos? Quais tecnologias utilizamos? Quais talentos temos? Quais dados possuímos? Essa avaliação deve ser honesta e detalhada. Somente compreendendo a sua situação atual é possível planejar para onde você quer ir.

O segundo passo é definir os objetivos: O que queremos alcançar? Isso deve ser específico, mensurável e realista. Objetivos clássicos poderiam ser: “Queremos aumentar a eficiência de aquisição de pedidos em 30%, medida como receita por pessoa responsável pela aquisição de pedidos”, ou “Queremos reduzir nosso tempo de fechamento de negócio em 50%”, ou “Queremos aumentar a margem por pedido em 10%”.

O terceiro passo é definir o roteiro: Como chegamos de um ponto a outro? Quais medidas de curto prazo (0 a 6 meses) são necessárias? Quais medidas de médio prazo (6 a 12 meses)? Quais medidas de longo prazo (mais de 12 meses)? O roteiro deve estabelecer prioridades e mostrar sequências realistas.

O quarto passo é a implementação. Esta é geralmente a parte mais difícil, pois exige mudanças em processos, tecnologias e pessoas. Um erro comum é as empresas tentarem mudar tudo de uma vez. Isso leva à sobrecarga e, em última instância, ao fracasso. Empresas bem-sucedidas começam com projetos-piloto em um mercado ou segmento de clientes, aprendem, otimizam e, em seguida, expandem.

O quinto passo é o monitoramento e a otimização contínuos. O desempenho na aquisição de pedidos deve ser revisado regularmente. Estamos no caminho certo? Quais gargalos estamos identificando? O que estamos aprendendo? O que podemos otimizar? Essa revisão não deve ser anual, mas sim um processo contínuo.

Um desafio comum é a complexidade organizacional. Muitas empresas têm organizações de vendas geograficamente fragmentadas ou organizadas por linha de produto. Transformar a aquisição de pedidos geralmente exige reorganização. Essa é uma questão delicada, pois afeta pessoas e carreiras. Mas, sem alinhamento organizacional, uma transformação bem-sucedida torna-se difícil.

Outro desafio é a gestão da mudança. As pessoas são criaturas de hábitos e resistem à mudança. Quando vendedores veteranos de repente precisam usar sistemas de CRM, ou quando novos KPIs significam que sua maneira tradicional de trabalhar não é mais recompensada, surge a resistência. A implementação bem-sucedida requer um programa estruturado de gestão da mudança: comunicação clara da visão, treinamento e suporte, ajustes nas estruturas de incentivo e apoio durante a transição.

O futuro das compras: cenários e implicações.

O futuro das compras provavelmente será ainda mais complexo e tecnologicamente avançado. Vários desenvolvimentos estão surgindo.

Em primeiro lugar, a automação continuará a avançar. Em cinco anos, sistemas de IA orientados por agentes poderão gerenciar autonomamente ciclos de fornecimento completos: detecção automática de oportunidades de fornecimento, planejamento inteligente de ondas, processos de RFx autoexecutáveis, seleção autônoma de fornecedores, modelos de precificação dinâmica e monitoramento contínuo de desempenho. As pessoas seriam liberadas das transações e poderiam se concentrar inteiramente na estratégia.

Em segundo lugar, a integração de dados se tornará fundamental. Estão sendo desenvolvidos modelos de "gêmeos digitais" de fornecedores que simulam suas operações comerciais, saúde financeira e perfis de risco. Os compradores não apenas entenderão os dados dos fornecedores, mas também os compreenderão dentro de modelos de cenários: O que acontece se este fornecedor perder uma fábrica? O que acontece se os preços das matérias-primas subirem 20%? Esses modelos de cenários permitirão o planejamento de resiliência.

Em terceiro lugar, a dimensão geopolítica está se tornando mais explícita. Os compradores não avaliarão os fornecedores apenas com base no custo e na qualidade, mas também em sua pontuação de risco geopolítico. Um fornecedor com uma vantagem de custo de 5% pode ter um desconto de 15% devido ao risco geopolítico se operar em uma região geopoliticamente frágil. Isso influenciará as decisões de fornecimento.

Quarto: A colaboração com fornecedores está se tornando mais estratégica. Não se tratará mais de negociar custos, mas de criar valor compartilhado. Os fornecedores que apoiam seus clientes com inovações, resolvem problemas proativamente e constroem resiliência na cadeia de suprimentos se tornarão parceiros estratégicos, e não meros parceiros de transação.

Isso tem implicações para fabricantes de máquinas e empresas industriais. Elas precisam não apenas transformar suas organizações de compras, mas também repensar suas estratégias de fornecedores. Um fabricante de máquinas que consegue apoiar seus clientes com profundo conhecimento estratégico, que oferece integrações digitais e proporciona resiliência geopolítica, não competirá como um fornecedor, mas sim como um parceiro estratégico. Isso não é venda; é desenvolvimento de negócios em um nível completamente novo.

Nossa experiência na UE e na Alemanha em desenvolvimento de negócios, vendas e marketing - Imagem: Xpert.Digital

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