“As PMEs alemãs querem retomar o caminho do sucesso com marketing e IA” – ou será autoengano estratégico?
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Publicado em: 29 de outubro de 2025 / Atualizado em: 29 de outubro de 2025 – Autor: Konrad Wolfenstein
“As PMEs alemãs querem retomar o caminho do sucesso com marketing e IA” – ou será autoengano estratégico? – Imagem: Xpert.Digital
A Associação Alemã para a Comunicação Industrial (BVIK) está trabalhando em estratégias futuras para a IA.
Alerta para as PMEs: Competitividade através de estratégias inteligentes de IA
O anúncio da Associação Alemã de Comunicação Industrial em Heilbronn soa como um sinal de um novo começo: as PMEs alemãs querem retomar o caminho do sucesso com marketing e IA. Os principais especialistas em marketing discutiram estratégias concretas para o uso consistente da inteligência artificial no aumento da competitividade. Mas por trás da fachada de inovação e espírito pioneiro, esconde-se um mal-entendido fundamental que pode levar a comunicação industrial alemã a uma perigosa armadilha estratégica.
Fortalecer a competitividade das empresas é uma das principais prioridades das PMEs alemãs. O apelo por mais coragem e criatividade uniu os participantes do workshop sobre o futuro, promovido pela Associação Alemã de Comunicação Industrial (bvik) no Parque de Inovação em IA IPAI, em Heilbronn. "A comunicação industrial nas PMEs alemãs está definindo um novo rumo na era da IA", afirma Ramona Kaden, diretora-geral da associação industrial bvik. "Isso ficou evidente nas discussões abertas e participativas do workshop. É preciso disposição para inovar, espírito pioneiro e coragem para mudar."
Mais sobre isso aqui:
- bvi k : O "Trendbarometer Industrial Communication 2026" será publicado em janeiro. A pesquisa está aberta.
- Hochrhein-Zeitung : PMEs alemãs querem retomar o caminho do sucesso com marketing e IA
A ilusão da eficiência: por que as PMEs alemãs estão à beira da irrelevância.
O maior risco reside entre a euforia em torno da IA e o autoengano estratégico.
No entanto, o que a Xpert.Digital acredita estar faltando nessa discussão é uma análise de um dilema conceitual conhecido na pesquisa moderna em gestão como ambidestria organizacional: o equilíbrio entre exploração e experimentação. É precisamente aí que se torna evidente a maior fragilidade do atual debate sobre marketing de IA em PMEs alemãs. As abordagens apresentadas focam quase exclusivamente na exploração, ou seja, na otimização de processos existentes, enquanto a experimentação, o desenvolvimento de modelos de negócios e mercados fundamentalmente novos, é amplamente negligenciada.
O dilema estrutural: a otimização como um beco sem saída estratégico
Os exemplos práticos do workshop em Heilbronn ilustram vividamente esse problema. Steffanie Rohr, Diretora de Marketing da Gretsch Unitas, fabricante de tecnologia para janelas, portas e segurança, enfatiza o papel da IA como catalisadora de novos modelos de negócios. A IA permite uma compreensão muito melhor das necessidades dos clientes, cenários de uso e potencial de mercado, possibilitando o desenvolvimento de ideias sobre como oferecer serviços ou soluções adicionais além do produto principal. Particularmente na indústria alemã, o foco costuma ser fortemente voltado para a otimização técnica do produto. A IA e o marketing criativo, orientado por dados, podem ajudar a ampliar essa perspectiva e encontrar novas maneiras de inspirar os clientes a longo prazo e se diferenciar da concorrência.
Rainer Schopp, Diretor de Marketing da Harro Höfliger, fabricante de sistemas de produção e embalagem, descreve as vantagens práticas: as ferramentas de IA melhoram a precisão e a eficiência de nossas campanhas. Graças à IA generativa, o marketing pode reduzir o tempo entre a concepção da campanha e sua implementação. Schopp aconselha seus colegas a manterem-se sempre atentos, a testarem continuamente e a descobrirem quais novas ferramentas realmente tornam os processos mais rápidos e eficientes.
Dominik Heigemeir, Diretor de Comunicação Global de Mercado da Festo, explica de forma ainda mais clara: Idealmente, os clientes deveriam receber uma oferta que nem sabiam que precisavam. Os dados fornecem a base para essa abordagem personalizada ao cliente. Ao mesmo tempo, a coleta de dados é crucial para demonstrar o sucesso da própria empresa. O pré-requisito é que cada ponto de contato com o cliente seja simultaneamente um ponto de medição de dados. Isso permite a verificação consistente da eficácia da campanha.
Todas essas afirmações descrevem estratégias clássicas de exploração: aprimorar campanhas existentes, reduzir o tempo de processamento, aumentar a eficiência e segmentar os clientes com precisão. Elas otimizam os processos existentes à perfeição. Mas aí reside o problema.
Adequado para:
A armadilha da exploração: quando a eficiência se transforma em cegueira.
A exploração no marketing concentra-se na otimização de campanhas, canais e processos existentes. Trata-se de eficiência, resultados a curto prazo, conversões mensuráveis e aproveitamento de relacionamentos já estabelecidos com os clientes. Essa estratégia é orientada para o passado, de baixo risco e previsível. Baseia-se na premissa de que os mercados de amanhã serão essencialmente semelhantes aos de hoje. Pressupõe que os modelos de negócios que funcionaram ontem também funcionarão amanhã, só que com maior eficiência.
No entanto, essa suposição está se tornando cada vez mais perigosa em um mundo de constante disrupção. As PMEs alemãs estão otimizando seus processos de marketing com IA em um ritmo impressionante. Empresas como a Harro Höfliger estão reduzindo o tempo de lançamento de suas campanhas, a Festo está aprimorando a coleta de dados em todos os pontos de contato e a Gretsch Unitas está desenvolvendo serviços adicionais em torno de seus produtos existentes. Todas essas são melhorias valiosas.
Mas, enquanto essa otimização ocorre, modelos de negócios completamente novos estão surgindo em paralelo, baseados não na melhoria de sistemas existentes, mas em reformulações fundamentais. A digitalização possibilita modelos de negócios em plataforma que tornam obsoletas as cadeias de valor tradicionais. A inteligência artificial cria interações com clientes totalmente novas, que não são mais mediadas por humanos. As tecnologias do metaverso abrem caminho para experiências imersivas de produtos que podem tornar os showrooms físicos redundantes.
As PMEs alemãs correm o risco de se otimizarem a ponto de se tornarem irrelevantes. Elas aprimoram produtos e serviços existentes enquanto novos mercados surgem ao seu redor, mercados que elas sequer percebem. Esse perigo é exacerbado pela atual euforia em torno da IA, já que ela se apresenta perfeitamente como uma ferramenta de exploração. A IA generativa cria conteúdo mais rapidamente, a análise preditiva melhora as previsões e a automação de marketing aumenta a eficiência. Tudo isso reforça a orientação para a exploração sem abordar a dimensão da exploração.
O elemento que faltava: Marketing de exploração como um imperativo estratégico
Por outro lado, a exploração em marketing busca ativamente novos modelos de negócios, canais não convencionais, abordagens inovadoras para o cliente e tecnologias voltadas para o futuro. Envolve riscos maiores, exige uma cultura aberta de aprendizado com os erros e concentra-se no crescimento a longo prazo e em inovações revolucionárias. A exploração não se trata de aprimorar o que já existe, mas de criar algo fundamentalmente novo.
O conceito de ambidestria organizacional descreve a capacidade de uma empresa de buscar tanto a exploração quanto a experimentação com igual prioridade. Essa ambidestria é particularmente crucial no marketing, visto que esse departamento é tradicionalmente considerado o último a perceber mudanças iminentes. Esse erro de cálculo pode ter sérias consequências.
O marketing é frequentemente percebido como uma disciplina reativa em vez de proativa. Os fornecedores de serviços externos e as equipes internas dependem de processos estabelecidos, enquanto o desenvolvimento de negócios, a produção e a logística já são mais ágeis na resposta às mudanças do mercado. Essa atitude leva a que as quedas nas vendas e as mudanças de mercado sejam reconhecidas tardiamente pelo marketing, embora seja justamente aí que se encontram as alavancas mais eficazes para a detecção precoce e o realinhamento estratégico.
O problema reside nos interesses conflitantes: mecanismos estabelecidos, como a partilha de receitas e os acordos de metas, visam sucessos a curto prazo, enquanto a exploração exige processos a longo prazo. As equipes de inovação são frequentemente ridicularizadas porque, inicialmente, incorrem em custos em vez de gerar receitas. Essa tensão estrutural leva ao subfinanciamento sistemático e à despriorização da exploração.
Adequado para:
Triosmarket como estrutura conceitual para marketing ambidestro
O conceito Triosmarket combina três abordagens de marketing essenciais, formando assim uma estrutura para o marketing ambidestro. O inbound marketing atrai clientes por meio de conteúdo valioso e relevante. Ele se baseia em otimização de SEO, marketing de conteúdo, geração de leads e construção de relacionamentos de longo prazo. Essa abordagem otimiza os relacionamentos existentes com os clientes e os processos estabelecidos — exploração clássica.
O marketing outbound utiliza canais tradicionais e digitais, como TV, rádio, mídias sociais e comunicação direcionada. Ele permite um alcance rápido e respostas imediatas do mercado. Dependendo da sua aplicação, pode servir tanto para otimizar mercados existentes quanto para atingir novos públicos-alvo, encontrando assim um equilíbrio entre exploração e descoberta.
O marketing experimental é o núcleo exploratório do modelo Triosmarket. Ele engloba campanhas criativas e não convencionais, abordagens orientadas à experiência e a experimentação deliberada com novas tecnologias. Estas já incluíram a própria internet, SEO, mídias sociais e, atualmente, o metaverso, a personalização impulsionada por IA e as tecnologias imersivas. O marketing experimental é uma área praticamente ausente das discussões atuais entre pequenas e médias empresas (PMEs).
O SMarketing conecta perfeitamente as áreas de vendas e marketing, garantindo a transferência eficiente de leads, objetivos compartilhados e um ciclo de feedback entre os dois departamentos. Essa integração é crucial para a implementação bem-sucedida de estratégias ambidestras, pois impede que marketing e vendas trabalhem em oposição.
A reestruturação: de bombeiro a motor da inovação
Implementar uma organização de marketing ambidestra exige um realinhamento estrutural fundamental. Com base no princípio da ambidestria, duas estruturas paralelas devem ser estabelecidas. A unidade de exploração para o negócio principal otimiza campanhas e canais em andamento, realiza marketing de performance com KPIs claros, aumenta a eficiência por meio de automação e análise de dados e concentra aproximadamente sessenta a setenta por cento dos recursos.
A unidade de exploração, funcionando como um laboratório de inovação, experimenta novas tecnologias como IA, RA, RV e o metaverso, testa canais e formatos não convencionais, desenvolve novas propostas de valor e recebe de trinta a quarenta por cento dos recursos. Essa separação estrutural impede que as operações do dia a dia sufoquem a inovação, ao mesmo tempo que garante que as inovações não surjam isoladamente.
Além da ambidestria estrutural, todos os funcionários devem ser capacitados para desenvolver habilidades exploratórias. Programas de treinamento em novas tecnologias e métodos, como Design Thinking e Lean Startup, sistemas de rotação em que os funcionários alternam entre projetos de exploração e desenvolvimento, sistemas de incentivo que recompensam a inovação a longo prazo e não apenas o desempenho a curto prazo, e orçamentos de experimentação que as equipes podem usar de forma independente para testes são todos elementos necessários.
O sucesso é medido em dois níveis. As métricas de exploração incluem ROI, taxas de conversão, valor do ciclo de vida do cliente e ganhos de eficiência. Já as métricas de experimentação medem o número de experimentos realizados, os insights obtidos por meio da velocidade de aprendizado, o desenvolvimento de novas áreas de negócios e o tempo de lançamento de inovações no mercado. Fundamentalmente, os projetos de experimentação não são medidos por metas de receita de curto prazo, mas sim por sua capacidade de criar vantagens competitivas futuras.
A realidade econômica: por que a exploração sozinha está fadada ao fracasso.
A lógica econômica por trás do conceito de ambidestria é evidente. Empresas que se concentram exclusivamente na exploração se otimizam a ponto de caírem em uma armadilha de competências. Elas se tornam cada vez melhores no que já fazem, mas perdem a capacidade de desenvolver novas competências. Quando os mercados mudam e suas competências existentes se tornam obsoletas, elas perdem a capacidade de adaptação.
Por outro lado, uma ênfase excessiva na exploração leva as empresas a desenvolverem muitas ideias inovadoras, mas a não conseguirem lançar nenhuma delas no mercado por falta das capacidades de execução necessárias. Elas geram muitas ideias subdesenvolvidas sem construir conhecimento especializado específico. O equilíbrio entre esses dois extremos é crucial para a sobrevivência a longo prazo.
O debate atual em torno das PMEs centra-se quase exclusivamente no aspeto da exploração. Os exemplos citados no workshop da BVIK demonstram como a IA é utilizada para melhorar os processos existentes: maior precisão na segmentação, ciclos de campanha mais curtos, comunicação com o cliente precisamente adaptada e maior eficiência através da automação. Estas são melhorias valiosas, mas não abordam o desafio fundamental que as PMEs alemãs enfrentam.
Este desafio não é primordialmente uma questão de eficiência, mas sim de relevância estratégica. As PMEs alemãs não estão perdendo participação de mercado por causa da ineficiência de suas campanhas de marketing, mas sim porque os mercados estão mudando fundamentalmente. Novos concorrentes com modelos de negócios completamente diferentes estão entrando no mercado. As plataformas estão alterando a lógica da criação de valor. Os relacionamentos diretos com os clientes, construídos ao longo de décadas, estão se tornando obsoletos devido aos intermediários digitais.
Dados das PMEs alemãs: um olhar sobre a realidade precária.
Os dados sobre a situação atual das PMEs alemãs reforçam a urgência da situação. De acordo com uma pesquisa da Associação Alemã de Pequenas e Médias Empresas (BVMW), 80% das empresas entrevistadas esperam que a economia alemã se contraia mais rapidamente em 2025. Cinquenta e oito por cento das PMEs pesquisadas preveem uma recessão econômica. Uma em cada cinco PMEs está se preparando para uma depressão econômica.
Em 2024, 40% das empresas de médio porte registraram perdas de receita. Outros 40% indicaram que planejavam investir menos em 2025 do que no ano anterior. Esses números refletem não apenas uma recessão econômica, mas também uma incerteza fundamental sobre a viabilidade futura dos modelos de negócios existentes.
O Índice de PMEs da KfW mostra uma tendência positiva para maio de 2025 pela primeira vez em dois anos. No entanto, essa ligeira recuperação não deve obscurecer o fato de que problemas estruturais permanecem sem solução. A disparidade entre pequenas e grandes empresas está aumentando. Enquanto as grandes corporações conseguiram aumentar continuamente sua produtividade desde a crise econômica e financeira de 2008, as pequenas e médias empresas (PMEs) estão ficando para trás. E essa disparidade está crescendo.
A digitalização e a automação são os fatores decisivos. Muitas pequenas e médias empresas (PMEs) falharam nos últimos anos em adaptar seus modelos de negócios e produtos à economia digital. Processos, estruturas organizacionais e redes de cooperação ainda seguem, com muita frequência, as regras de uma era passada. A gestão empresarial deve investir prioritariamente no conhecimento de seus funcionários, pois a sobrevivência na economia digital depende disso. Mas é justamente nessa área de capital intelectual que elas ficam atrás de empresas em países comparáveis.
Nossa experiência na UE e na Alemanha em desenvolvimento de negócios, vendas e marketing
Nossa experiência na UE e na Alemanha em desenvolvimento de negócios, vendas e marketing - Imagem: Xpert.Digital
Foco da indústria: B2B, digitalização (de IA a XR), engenharia mecânica, logística, energias renováveis e indústria
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Liderança ambidestra: como os gestores equilibram eficiência e experimentação.
Liderança ambidestra: como os gestores equilibram eficiência e experimentação – Imagem: Xpert.Digital
Implementação de IA: entre experimentação e integração sistemática
Um estudo encomendado pelo Ministério Federal da Economia e Ação Climática mostra que 52% das pequenas e médias empresas pesquisadas ainda estão na fase experimental com aplicações de IA. Apenas 12% iniciaram a implementação sistemática, enquanto especialistas acreditam que nenhuma empresa ainda atingiu o estágio de plena integração operacional.
Esses números contrastam fortemente com o enorme potencial que a IA oferece para as pequenas e médias empresas (PMEs). Estudos mostram que o uso da IA poderia aumentar a produtividade no setor manufatureiro em cerca de oito por cento, o que corresponde a um valor agregado adicional de cinquenta e seis bilhões de euros. No entanto, esse potencial permanece inexplorado porque a implementação da IA está predominantemente focada em aplicações de exploração.
O Índice de IA para PMEs mostra que cerca de um terço das empresas já utiliza IA, quase um quarto está atualmente testando ou implementando soluções piloto e pouco mais de 9% já implementaram IA integralmente. Cerca de 25% das empresas planejam iniciar ou intensificar o uso de IA até o final de 2025. Ao mesmo tempo, cerca de 43% ainda não possuem uma estratégia concreta de IA.
Os benefícios esperados mais importantes residem na eficiência dos processos, na redução de custos, nos ganhos de produtividade, na melhoria da análise de dados e na otimização da experiência do cliente. Esses são todos objetivos de exploração. O desenvolvimento de modelos de negócios fundamentalmente novos, a abertura de mercados completamente novos, a reformulação radical da criação de valor – esses objetivos de exploração praticamente não têm relevância no debate atual sobre pequenas e médias empresas (PMEs).
Os entrevistados identificaram a falta de conhecimento sobre áreas específicas de aplicação, a escassez de mão de obra qualificada, a insuficiência de oportunidades de treinamento e as incertezas jurídicas como os principais obstáculos. Esses obstáculos são reais e precisam ser enfrentados. No entanto, eles explicam apenas parcialmente por que as PMEs alemãs estão ficando para trás nessa exploração. O problema mais fundamental é de natureza conceitual.
Adequado para:
A dimensão cultural: Por que "nunca mudar um sistema que funciona" se torna uma ruína.
O maior obstáculo para o marketing ambidestro não é tecnológico, mas cultural. Num mundo que muda mais rápido do que nunca, muitos departamentos de marketing caem numa armadilha perigosa: otimizam os processos existentes à perfeição, enquanto ignoram a próxima grande mudança de mercado. O mantra "Em time que está ganhando não se mexe" pode garantir retornos estáveis a curto prazo, mas leva à irrelevância estratégica a longo prazo.
Dessa forma, o marketing se torna uma espécie de bombeiro reativo, em vez de moldar proativamente o futuro da empresa. Essa percepção é particularmente acentuada nas PMEs alemãs. O marketing é visto como um centro de custos, e não como um motor de crescimento. Os orçamentos de marketing são cortados quando as vendas caem, mesmo que investimentos estratégicos em novos mercados e modelos de negócios sejam justamente o que se faz necessário naquele momento.
A cultura das PMEs alemãs é caracterizada por uma mentalidade voltada para a engenharia, excelência técnica e foco no produto. Essas são enormes vantagens que têm garantido o sucesso das PMEs alemãs por décadas. No entanto, em um mundo onde a inovação em modelos de negócios se torna mais importante do que a inovação em produtos, essas vantagens podem se transformar em pontos fracos. O foco na otimização técnica do produto, conforme descrito por Steffanie Rohr da Gretsch Unitas, é característico dessa mentalidade.
A inteligência artificial e o marketing criativo orientado por dados podem ajudar a ampliar essa perspectiva. Mas a expansão precisa ser fundamental, não incremental. Não basta simplesmente adicionar serviços extras aos produtos existentes. É preciso estar disposto a questionar radicalmente os modelos de negócios atuais e explorar caminhos totalmente novos.
Alocação de recursos: O princípio sessenta para quarenta
A implementação prática do marketing ambidestro exige uma alocação clara de recursos. Pesquisas em gestão recomendam alocar de 60% a 70% dos recursos para exploração e de 30% a 40% para experimentação. Essa distribuição garante que o negócio principal não seja negligenciado, ao mesmo tempo que fornece recursos substanciais para a inovação.
Na realidade, porém, a alocação de recursos nas PMEs alemãs costuma ser de noventa para dez ou até mesmo noventa e cinco para cinco. Praticamente todos os recursos são direcionados para a otimização de processos existentes. Projetos experimentais são financiados com sobras de orçamento, quando muito. As equipes de inovação sofrem com a falta crônica de pessoal e disputam cada centavo de financiamento. Essa distribuição de recursos torna a experimentação praticamente impossível.
A razão para essa alocação inadequada reside na lógica de avaliação. Projetos de exploração geram resultados mensuráveis a curto prazo. Eles melhoram a taxa de conversão em três por cento, reduzem a duração da campanha em duas semanas e aumentam o retorno sobre o investimento em anúncios em quinze por cento. Esses resultados podem ser apresentados em relatórios trimestrais e justificam o investimento.
Por outro lado, os projetos de exploração não geram resultados mensuráveis de receita inicialmente. Eles produzem aprendizado, desenvolvem competências e abrem potenciais mercados futuros. Seu valor só se torna evidente após anos, muitas vezes apenas quando as condições de mercado mudaram fundamentalmente. Em um sistema que avalia gestores com base em metas trimestrais, esses projetos não têm chance.
Adequado para:
Competência em inovação: a velocidade de aprendizagem como fator crítico de sucesso.
Uma métrica fundamental para a exploração é a velocidade de aprendizado, ou seja, a rapidez com que uma organização aprende. Ela não mede a receita gerada por um projeto, mas sim a quantidade de insights valiosos que ele proporciona. Um projeto de exploração pode fracassar financeiramente e ainda assim ser bem-sucedido se gerar aprendizados importantes que tornarão projetos futuros mais eficazes.
Essa lógica contradiz fundamentalmente a cultura de avaliação tradicional nas PMEs alemãs. O fracasso é visto como uma derrota, não como uma oportunidade de aprendizado. Projetos que não geram receita são percebidos como um desperdício de recursos. Uma cultura de fracasso inteligente, que distingue entre erros produtivos e improdutivos, praticamente não existe.
Erros produtivos são aqueles que geram insights valiosos. Um projeto exploratório que revela que um determinado modelo de negócios não funciona é imensamente valioso: evita investimentos futuros significativos em um beco sem saída. Um experimento que descobre que uma nova tecnologia é inadequada para o público-alvo de uma empresa pode potencialmente economizar milhões em investimentos desperdiçados.
Por outro lado, os erros improdutivos são aqueles resultantes de preparação inadequada, falta de competência ou recursos insuficientes. Poderiam ter sido evitados e não geram aprendizado valioso. Uma cultura de falha inteligente recompensa os erros produtivos e penaliza os improdutivos. Nas PMEs alemãs, no entanto, ambas as categorias são tratadas da mesma forma: como fracasso.
O Dilema da Liderança: Liderança Ambidestra como Competência Essencial
A implementação bem-sucedida do marketing ambidestro exige uma nova forma de liderança. Os líderes devem comunicar e incorporar uma visão dupla. Devem, simultaneamente, exigir eficiência e permitir a experimentação. Isso requer a capacidade de combinar diferentes estilos de liderança.
A exploração exige uma liderança transacional: objetivos claros, controle e recompensas mediante o alcance desses objetivos. Os gestores devem garantir que as campanhas sejam executadas com eficiência, que os orçamentos sejam respeitados e que os KPIs sejam atingidos. Esse estilo de liderança é bem estabelecido e dominado nas PMEs alemãs.
A exploração exige uma liderança transformadora: visão, inspiração, confiança e tolerância ao fracasso. Os gestores devem encorajar as equipas a assumir riscos e a experimentar coisas novas, mesmo quando o resultado é incerto. Devem aceitar o fracasso como parte do processo de aprendizagem e proteger as equipas de sanções organizacionais. Este estilo de liderança é significativamente menos comum nas PME alemãs.
A maioria dos líderes tende a um dos dois extremos. Ou são controladores e focados na eficiência, sufocando a inovação, ou são visionários e experimentais, negligenciando a excelência operacional. A liderança ambidestra exige a capacidade de dominar ambos os modos e aplicá-los de acordo com a situação. Essa é uma competência essencial que deve ser desenvolvida sistematicamente.
O papel das associações: entre a defesa de interesses e a promoção da inovação.
A Associação Alemã para a Comunicação Industrial desempenha um papel fundamental nessa transformação. Como grupo de defesa de interesses, ela pode influenciar o contexto em que as pequenas e médias empresas (PMEs) operam. Como plataforma de conhecimento, pode disseminar as melhores práticas e capacitar as empresas. Como rede, pode facilitar colaborações que não seriam possíveis para empresas individualmente.
Os primeiros resultados do workshop sobre o futuro, incluindo as conclusões da pesquisa, serão publicados em uma prévia em dezembro. O Barômetro de Tendências de Comunicação Industrial 2026 será lançado em janeiro. Essas publicações têm o potencial de moldar o debate e influenciar a direção estratégica de milhares de empresas de médio porte.
É crucial que essas publicações não apenas abordem questões de exploração, mas também examinem sistematicamente a dimensão da exploração. Devem demonstrar como as empresas podem criar as condições estruturais e culturais para a exploração. Devem apresentar exemplos de empresas que construíram com sucesso estruturas ambidestras. Devem propor métricas para mensurar o sucesso da exploração.
O Barômetro de Tendências da BVIK para Comunicação Industrial 2025 mostra que a indústria está cada vez mais focada nas pessoas em sua comunicação com o cliente. A narrativa consciente é vista como um diferencial fundamental no marketing B2B, com 78% de concordância. A comunicação individualizada com o cliente por meio da hiperpersonalização deverá se tornar prática padrão para quase 70% dos participantes nos próximos três anos. O uso direcionado de ferramentas de IA no marketing já está sendo promovido por quase dois terços das empresas pesquisadas.
Todos esses são desenvolvimentos positivos. No entanto, permanecem inteiramente no âmbito da exploração. O storytelling otimiza a comunicação de propostas de valor existentes. A hiperpersonalização aprimora a segmentação do público-alvo. As ferramentas de IA aumentam a eficiência dos processos existentes. A questão fundamental de saber se os modelos de negócios existentes são sustentáveis a longo prazo não está sendo feita.
A dinâmica da competição: quando os pontos fortes tradicionais se tornam pontos fracos.
As PMEs alemãs já não competem principalmente entre si, mas sim com plataformas que seguem lógicas de criação de valor completamente diferentes. A Amazon começou como uma livraria online e é hoje um império global de comércio eletrónico e computação em nuvem. O seu modelo de negócio baseia-se em economias de escala, processos orientados por dados e uma estratégia de plataforma que integra retalhistas externos.
Essas plataformas não apenas otimizam com mais eficiência; elas jogam um jogo completamente diferente. Controlam o acesso do cliente, coletam dados sobre o comportamento de compra, usam esses dados para análises preditivas, oferecem recomendações personalizadas e criam efeitos de fidelização por meio de ecossistemas. A empresa tradicional de médio porte que vende por meio de revendedores ou vendas diretas não consegue competir nessa lógica, por mais que otimize seus processos de marketing.
A solução não é copiar a Amazon. A solução é desenvolver estratégias de plataforma proprietárias que se baseiem nos pontos fortes específicos das pequenas e médias empresas (PMEs). Isso pode significar criar plataformas B2B específicas para cada setor, que aproveitem o conhecimento de mercado e os relacionamentos com os clientes. Pode significar investir em ecossistemas que integrem fornecedores complementares. Pode significar desenvolver serviços orientados por dados que vão além do produto físico.
Todas essas são estratégias de exploração. Elas exigem investimento sem qualquer garantia de sucesso. Levam anos para se tornarem lucrativas. Exigem habilidades que podem não estar presentes na empresa. Mas, sem essa exploração, as PMEs alemãs serão reduzidas a meros fornecedores de plataformas que controlam o relacionamento com o cliente e ficam com as margens de lucro.
Implementação prática: um roteiro para o marketing ambidestro
Implementar o marketing ambidestro exige uma abordagem sistemática. Os três primeiros meses são dedicados ao diagnóstico e à conscientização. A organização de marketing existente é analisada e a situação atual é rigorosamente avaliada. Qual a porcentagem de recursos alocada para exploração versus desenvolvimento? Existem equipes dedicadas à inovação e à experimentação? Os funcionários têm liberdade, cerca de 20% do seu tempo de trabalho, para projetos exploratórios? Os gestores promovem uma cultura aberta de aprendizado com os erros e uma visão de longo prazo?
Internamente, a mensagem transmitida é que o marketing não deve ser apenas o bombeiro para resolver problemas de queda nas vendas, mas sim a unidade de alerta precoce e inovação da empresa. Essa conscientização é crucial, pois estabelece as bases para a aceitação organizacional das etapas subsequentes.
O realinhamento estrutural ocorre entre o quarto e o sexto mês. Com base no princípio da ambidestria, são estabelecidas duas estruturas paralelas. A unidade de exploração do negócio principal recebe de sessenta a setenta por cento dos recursos e concentra-se na otimização de campanhas e canais em andamento, marketing de performance com KPIs claros e aumento da eficiência por meio de automação e análise de dados.
A unidade de exploração, funcionando como um laboratório de inovação, recebe de trinta a quarenta por cento dos recursos e experimenta novas tecnologias como IA, RA, RV e o metaverso, testa canais e formatos não convencionais e desenvolve novas propostas de valor. Essa separação estrutural é crucial porque impede que as operações do dia a dia sufoquem a inovação.
A fase de testes e escalonamento ocorre entre o sétimo e o décimo segundo mês. O Laboratório de Exploração é lançado com dois ou três projetos-piloto. Paralelamente, os processos de exploração são otimizados. Os aprendizados iniciais são coletados e transformados em ajustes. Uma campanha de comunicação interna explica a nova estrutura e sua lógica subjacente. Os experimentos bem-sucedidos são expandidos, os processos de marketing de mídia social (SMarketing) são integrados, a visibilidade externa é construída por meio de liderança de pensamento e os projetos iniciais com clientes, com um componente de exploração, são implementados.
O segundo ano é um período de amadurecimento. A estrutura ambidestra se estabelece como o novo padrão. A empresa desenvolve suas próprias metodologias e ferramentas, escala seu modelo de negócios de aquisição de clientes e mensura o impacto a longo prazo em seu posicionamento de mercado. A essa altura, a organização já deve ter desenvolvido a capacidade de equilibrar continuamente a exploração e a experimentação.
Os fatores críticos de sucesso: O que precisa funcionar
A implementação bem-sucedida do marketing de exploração ambidestro requer diversos fatores críticos de sucesso. Em primeiro lugar, requer liderança ambidestra. Os líderes devem comunicar e exemplificar uma visão dupla, exigindo simultaneamente eficiência e permitindo a experimentação, e ser capazes de combinar diferentes estilos de liderança: transacional para a exploração e transformacional para a exploração.
Em segundo lugar, é necessário estabelecer estruturas separadas, mas interligadas. Essa ambidestria estrutural deve criar flexibilidade sem gerar compartimentalização. A troca regular de conhecimento entre as equipes de exploração e explotação é essencial para aproveitar as sinergias. As duas unidades não devem trabalhar em oposição uma à outra, mas sim complementar-se.
Em terceiro lugar, é necessário um compromisso de recursos a longo prazo. A exploração exige tempo e paciência. A gestão deve estar preparada para investir em projetos que podem não se tornar rentáveis durante anos. Esta disponibilidade é particularmente desafiadora para as PME alemãs, onde o pensamento muitas vezes gira em torno dos resultados trimestrais.
Em quarto lugar, é preciso estabelecer uma cultura de falha inteligente. Trata-se de uma cultura de aprendizado que distingue entre falhas produtivas e improdutivas. O fracasso em projetos exploratórios deve ser visto como um investimento em aprendizado, e não como um fracasso. Essa transformação cultural é talvez o maior desafio.
Em quinto lugar, a credibilidade externa é essencial. Como modelo de negócio, o marketing de exploração só funciona se a empresa que o oferece for percebida como inovadora. "Praticar o que se prega" é crucial. As empresas que desejam vender marketing de exploração aos seus clientes devem elas próprias ser exploradoras.
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Beneficie-se da ampla experiência quíntupla da Xpert.Digital em um pacote de serviços abrangente | P&D, XR, RP e Otimização de Visibilidade Digital - Imagem: Xpert.Digital
A Xpert.Digital possui conhecimento profundo de diversos setores. Isso nos permite desenvolver estratégias sob medida, adaptadas precisamente às necessidades e desafios do seu segmento de mercado específico. Ao analisar continuamente as tendências do mercado e acompanhar os desenvolvimentos da indústria, podemos agir com visão e oferecer soluções inovadoras. Através da combinação de experiência e conhecimento, geramos valor acrescentado e damos aos nossos clientes uma vantagem competitiva decisiva.
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Do protótipo à produção em massa: Métodos de escalonamento para inovações de marketing
Do protótipo à produção em massa: Métodos de escalonamento para inovações de marketing – Imagem: Xpert.Digital
Os quatro principais atributos de mercado: velocidade, automação, flexibilidade e escalabilidade.
O modelo Triosmarket baseia-se em quatro atributos-chave de mercado que sustentam a estratégia ambidestra. A velocidade permite o posicionamento precoce em novos mercados por meio da exploração, antes que os concorrentes reajam. Aqueles que são os primeiros a utilizar com sucesso um novo canal ou tecnologia constroem vantagens de pioneirismo que são difíceis de superar posteriormente.
A automação significa que os processos de exploração são amplamente automatizados para liberar recursos para a exploração mineral. Quanto mais eficientes forem os processos de rotina, mais capacidade restará para a inovação. A IA desempenha um papel central nesse contexto, pois possibilita a automação em um nível completamente novo.
Flexibilidade descreve a capacidade de alternar rapidamente entre exploração e aproveitamento para se adaptar às mudanças nas condições de mercado. Uma organização que domina ambos os modos pode reagir de forma oportuna às oportunidades. Ela pode recorrer à exploração durante períodos de turbulência no mercado e investir em aproveitamento durante períodos de estabilidade.
Escalabilidade significa que experimentos bem-sucedidos podem ser rapidamente transferidos para o portfólio de exploração e ampliados. Uma tecnologia que foi testada com sucesso no Laboratório de Exploração deve poder ser implantada rapidamente em larga escala. Isso requer processos padronizados e protocolos de transferência claros entre as duas unidades.
Esses quatro atributos formam a base para uma vantagem competitiva sustentável em mercados dinâmicos. Eles permitem que as empresas sejam simultaneamente estáveis e inovadoras, eficientes e experimentais, focadas e abertas. Essa é a essência da ambidestria.
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Posicionamento como líder em inovação: Mostre, não conte.
Empresas que dominam o marketing de exploração se posicionam como líderes em inovação em seus setores. Esse papel pioneiro opera em três níveis. Primeiro, por meio da comprovação pelo exemplo. Clientes em potencial não são convencidos por apresentações, mas por demonstrações concretas. Apresentações imersivas de produtos no metaverso, jornadas do cliente hiperpersonalizadas com inteligência artificial, formatos de eventos inovadores por meio de marketing experimental e abordagens de marketing preditivo orientadas por dados. Essas inovações visíveis geram atenção e diferenciam a empresa da concorrência.
Em segundo lugar, por meio de uma estratégia de Oceano Azul. O modelo da Triosmarket é ideal para explorar oceanos azuis — segmentos de mercado inexplorados com baixa concorrência. Enquanto os concorrentes no oceano vermelho das mídias sociais lutam pela atenção com grandes orçamentos, o marketing experimental e os canais inovadores abrem novas oportunidades. Exemplos incluem soluções B2B para o metaverso de produtos complexos, visualização de intralogística por meio de tecnologias de Realidade Aumentada e qualificação de leads orientada por Inteligência Artificial com maior precisão.
Em terceiro lugar, por meio de uma narrativa ambidestra. A comunicação com o cliente ocorre em dois níveis. A mensagem de exploração comunica segurança e eficiência: otimizamos seus processos de marketing existentes, entregamos melhorias mensuráveis no ROI em noventa dias e utilizamos métodos comprovados e soluções escaláveis. A mensagem de prospecção comunica inovação e o futuro: posicionamos você como um líder em inovação, fornecendo acesso a tecnologias que seus concorrentes ainda não estão usando e garantindo um papel pioneiro antes que o mercado fique saturado.
Essa abordagem dupla atende a diferentes estilos de tomada de decisão. Os que priorizam a minimização de riscos são atraídos pela mensagem de exploração, enquanto os visionários são atraídos pela mensagem de experimentação. Uma oferta bem estruturada abrange ambas as dimensões e capacita os clientes a escolherem seu próprio caminho.
A alternativa distópica: O que acontece sem exploração?
Para ilustrar a urgência, vale a pena considerar a alternativa distópica. O que acontece se as PMEs alemãs continuarem a se concentrar principalmente na exploração e negligenciarem a experimentação? Os efeitos a curto prazo são inicialmente positivos. A eficiência aumenta, as campanhas tornam-se mais precisas, as taxas de conversão melhoram e o ROI sobe. A gestão fica satisfeita e os relatórios trimestrais são promissores.
Mas, ao mesmo tempo, as condições de mercado estão mudando. Novos concorrentes com modelos de negócios digitais estão entrando no mercado. Plataformas estão se posicionando entre fabricantes e clientes. Os relacionamentos diretos com os clientes estão se deteriorando. As margens estão caindo porque a transparência de preços está aumentando. A competição está migrando da qualidade do produto para a integração de sistemas e a utilização de dados.
A empresa tradicional de médio porte inicialmente não percebe essas mudanças porque todas as suas métricas parecem positivas. Suas campanhas estão sendo executadas com mais eficiência do que nunca. A fidelidade do cliente é alta. Sua posição no mercado parece estável. Mas a base dessa posição está gradualmente se erodindo. Novos clientes estão optando cada vez mais por alternativas digitais. Os clientes existentes permanecem fiéis, mas apenas por hábito, não por convicção.
Quando a crise chega, ela vem de repente e com violência. Um novo concorrente conquista uma fatia significativa do mercado em poucos meses. Uma plataforma se torna o canal de vendas dominante e dita as regras. Um avanço tecnológico torna os produtos existentes obsoletos. A essa altura, é tarde demais para ajustes graduais. A empresa agora precisa de capacidades de exploração que nunca desenvolveu.
As tentativas de desenvolver essas habilidades sob pressão de tempo geralmente fracassam. A organização carece de experiência com abordagens exploratórias. A cultura não tolera o fracasso. A liderança não sabe como gerenciar projetos de exploração. Os funcionários têm medo da mudança. A empresa reage com medidas precipitadas: copia a concorrência, investe em tecnologias sem uma estratégia clara, troca a liderança e corta orçamentos.
O resultado costuma ser um declínio doloroso. A participação de mercado é perdida, as margens de lucro diminuem, os melhores funcionários deixam a empresa e os investidores perdem a confiança. No pior cenário, isso leva à insolvência ou à venda a preços irrisórios. Mesmo no melhor cenário, resulta em uma longa reestruturação com altos custos sociais e econômicos.
Adequado para:
A oportunidade da sua vida: IA como catalisadora do marketing ambidestro
A ironia da situação atual é que a IA pode tanto agravar o problema quanto fornecer a solução. Como ferramenta de exploração, a IA é perfeitamente adequada. Ela automatiza processos rotineiros, aprimora previsões, personaliza a comunicação com o cliente e otimiza a alocação de orçamento. Tudo isso reforça a exploração e a torna ainda mais eficiente.
No entanto, a IA também pode servir como um facilitador para a exploração. A IA generativa permite a prototipagem rápida de novos formatos de comunicação. O aprendizado de máquina pode reconhecer padrões em dados que indicam novas oportunidades de mercado. A análise preditiva pode antecipar desenvolvimentos futuros do mercado e identificar áreas para ação precocemente. O processamento de linguagem natural abre novas formas de interação com o cliente.
A questão crucial é como a IA é utilizada. Ela é usada principalmente para otimizar processos existentes ou para desbloquear possibilidades fundamentalmente novas? A resposta a essa pergunta determinará se a IA levará as PMEs alemãs à armadilha da exploração ou se lhes permitirá libertar-se e explorar novas possibilidades.
O barômetro de tendências da BVIK mostra que 63% das empresas pesquisadas já estão implementando ferramentas de IA no marketing. Isso é animador. Mas a questão é: para que essas ferramentas estão sendo usadas? Se o objetivo principal for aumentar a eficiência, elas reforçam uma abordagem focada na exploração. No entanto, se também forem usadas para a exploração, podem se tornar um catalisador para a transformação.
Os autores do estudo descrevem a IA como uma oportunidade única no século para pequenas e médias empresas (PMEs). De fato, trata-se de uma oportunidade única no século, mas somente se for utilizada estrategicamente. A IA por si só não é a solução. Contudo, a IA dentro de uma estrutura ambidestra pode ter um efeito transformador.
A oportunidade de moldar o futuro: O BVIK como agente de mudança
A Associação Alemã de Comunicação Industrial (Bundesverband Industriekommunikation) tem a oportunidade de desempenhar um papel central como agente de mudança nessa transformação. Por meio da publicação de seu barômetro de tendências, da organização de workshops, do desenvolvimento de diretrizes e da criação de redes de exemplos de melhores práticas, a associação pode moldar o debate e orientar seu desenvolvimento.
Especificamente, isso significa que futuras publicações e eventos devem abordar sistematicamente a dimensão da exploração. Não basta simplesmente apresentar mais exemplos de campanhas mais eficientes. Precisamos de exemplos de empresas que desenvolveram com sucesso novos modelos de negócios. Precisamos de metodologias para estruturar laboratórios de exploração. Precisamos de métricas para mensurar o sucesso da exploração.
A associação deveria criar um grupo de trabalho sobre Marketing de Exploração para abordar sistematicamente este tema. Este grupo de trabalho poderia desenvolver um guia prático para servir de referência para empresas de médio porte. Poderia também iniciar e avaliar cientificamente projetos-piloto, além de criar uma comunidade de prática onde as empresas pudessem trocar experiências.
Desenvolver métricas para o sucesso da exploração é particularmente importante. Enquanto a exploração for medida apenas por números de receita, ela não terá chance de sucesso. São necessárias dimensões de avaliação alternativas: velocidade de aprendizado, tempo de lançamento de inovações no mercado, número de experimentos bem-sucedidos, desenvolvimento de novas habilidades e abertura de novos segmentos de clientes. Essas métricas devem ser definidas, comunicadas e integradas aos sistemas de avaliação.
A dimensão política: condições estruturais para a inovação
A transformação bem-sucedida das PMEs alemãs não depende apenas da iniciativa empresarial, mas também das condições políticas vigentes. O Estado pode promover ou dificultar a inovação. Atualmente, as condições políticas tendem a ser desfavoráveis.
O tratamento tributário dos gastos com pesquisa e desenvolvimento favorece a exploração de curto prazo em detrimento da exploração de longo prazo. Os programas de financiamento são frequentemente burocráticos e avessos ao risco. As regulamentações criam incerteza, especialmente na área de novas tecnologias, como a inteligência artificial. A escassez de mão de obra qualificada dificulta a formação de expertise em exploração.
Medidas políticas poderiam ser implementadas aqui. Incentivos fiscais para pesquisa que incluam também projetos exploratórios em marketing. Programas de financiamento simplificados para laboratórios de inovação. Ambientes regulatórios experimentais onde novas tecnologias possam ser testadas sem incerteza jurídica. Investimentos em educação e treinamento para desenvolver as habilidades necessárias.
O KfW reconheceu que as pequenas e médias empresas (PMEs) estão sob pressão. Suas publicações sobre PMEs e competitividade destacam os desafios. No entanto, as soluções propostas precisam ser mais concretas. Simplesmente exigir mais inovação de forma geral não é suficiente. São necessários instrumentos específicos para promover sistematicamente a exploração.
Uma possibilidade seria um fundo de exploração que financiasse especificamente projetos de inovação em marketing. Esse fundo poderia operar segundo os princípios do capital de risco: muitos investimentos de pequeno porte com a expectativa de que alguns deles sejam muito bem-sucedidos. Isso diluiria o risco e, simultaneamente, possibilitaria a criação de um portfólio de projetos de exploração.
Outra possibilidade seriam os vouchers de inovação, que permitiriam às empresas de médio porte adquirir conhecimento especializado externo para projetos de exploração. Muitas empresas de médio porte não possuem recursos internos para exploração, mas poderiam se beneficiar de colaborações com agências, instituições de pesquisa ou startups. Os vouchers facilitariam essas colaborações.
Perspectivas futuras: PMEs em 2030
Se a transformação for bem-sucedida, as PMEs alemãs poderão ter uma aparência fundamentalmente diferente em 2030. As empresas não operarão mais principalmente como fabricantes de produtos, mas como fornecedoras de soluções com serviços orientados por dados. O marketing deixará de ser um centro de custos e se tornará um motor de crescimento e impulsionador da inovação. As organizações serão estruturadas de forma mais ambidestra, com unidades dedicadas à exploração e à exploração de novos produtos.
A cultura teria mudado de avessa ao risco para experimental. O fracasso seria visto como uma oportunidade de aprendizado, não como um fracasso. Os líderes seriam proficientes em liderança ambidestra. Os funcionários teriam as habilidades e a liberdade para explorar. A alocação de recursos levaria sistematicamente em consideração a exploração.
Os modelos de negócio seriam híbridos: o negócio principal já estabelecido seria operado com alta eficiência, enquanto novas áreas de negócio seriam desenvolvidas em paralelo. Estratégias de plataforma seriam utilizadas, e não combatidas. A economia de dados seria compreendida e ativamente moldada. Abordagens ecossistêmicas possibilitariam colaborações que seriam impossíveis para empresas individuais.
As PMEs alemãs não reagiriam mais defensivamente às mudanças do mercado, mas criariam proativamente novos mercados. Não tentariam mais defender as posições existentes, mas buscariam ativamente novas oportunidades. Não se concentrariam mais principalmente na excelência do produto, mas na inovação do modelo de negócios.
Essa visão é alcançável, mas requer mudanças fundamentais. Exige coragem estratégica, ajustes organizacionais, transformação cultural e apoio político. Acima de tudo, requer a compreensão de que a exploração por si só não basta, que a prospecção não é uma opção, mas uma necessidade.
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O elemento crucial: o tempo está se esgotando.
O maior perigo é a demora. Cada ano que passa sem investimentos substanciais em exploração é um ano perdido. Os mercados mudam exponencialmente, não linearmente. O que parece estar a cinco anos de distância hoje pode ser realidade amanhã. As vantagens de ser o primeiro a agir se reforçam mutuamente. Aqueles que chegam atrasados são punidos pelo mercado.
As PMEs alemãs ainda têm uma janela de oportunidade. Seus pontos fortes – excelência técnica, relacionamento com o cliente e conhecimento de mercado – são valiosos. Mas esses pontos fortes por si só já não são suficientes. Eles precisam ser complementados por novas competências: modelos de negócios digitais, estratégias de plataforma, economia de dados e pensamento ecossistêmico.
O comunicado de imprensa da BVIK anuncia que a comunicação industrial nas PMEs alemãs está a redefinir o rumo para a era da IA. Esta é a direção certa. No entanto, esta redefinição tem de ser fundamental, e não incremental. Não basta compreender a IA como uma ferramenta para aumentar a eficiência. A IA tem de ser compreendida como um facilitador da transformação estratégica.
O elemento que falta na discussão atual é um exame sistemático do problema da exploração-explotação. Sem esse exame, a transformação da IA permanece superficial. Ela otimiza o que já existe sem moldar o futuro. Impede o declínio a curto prazo, mas não garante a sobrevivência a longo prazo.
As PMEs alemãs precisam de marketing ambidestro. Precisam de organizações que consigam otimizar e inovar simultaneamente. Precisam de líderes que dominem ambas as áreas. Precisam de culturas que valorizem igualmente a eficiência e a experimentação. Precisam de estruturas que combinem sistematicamente a exploração e a inovação.
As próximas publicações do BVIK, o Barômetro de Tendências da Comunicação Industrial 2026, que será publicado em janeiro, e a prévia em dezembro, têm o potencial de moldar esse debate. Elas podem lançar as bases conceituais, disseminar as melhores práticas, desenvolver metodologias e estabelecer métricas. Podem mostrar às PMEs alemãs o caminho para fora da armadilha da exploração e para um futuro ambidestro.
Aproveitar ou não esta oportunidade determinará a viabilidade futura de toda a estrutura econômica. As pequenas e médias empresas (PMEs) da Alemanha são a espinha dorsal da economia alemã. Seu sucesso ou fracasso impacta milhões de empregos, milhares de comunidades e centenas de setores. A responsabilidade é imensa. A hora de agir é agora.
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