A capitulação econômica do novo começo: quando a internet e seus descendentes ainda eram pioneiros digitais.
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Publicado em: 1 de novembro de 2025 / Atualizado em: 1 de novembro de 2025 – Autor: Konrad Wolfenstein
A capitulação econômica do novo começo: quando a internet e seus descendentes ainda eram pioneiros digitais – Imagem: Xpert.Digital
Experimentação, hype, lucro: o caminho inevitável de toda inovação digital - Como os pioneiros se tornaram aproveitadores impiedosos.
Do Velho Oeste ao shopping center: a alma perdida da internet – Será que tudo era melhor online naquela época? Uma jornada digital através do tempo, do SEO às mídias sociais.
Você se lembra de quando a internet era uma aventura? Uma era de descobertas, quando pioneiros exploravam territórios digitais sem saber aonde a jornada os levaria. Essa alma subversiva e criativa da internet deu lugar a um sistema altamente eficiente. Este texto analisa a inexorável transição da exploração desenfreada — a experimentação arriscada em território desconhecido — para a exploração disciplinada, a otimização implacável de modelos existentes em busca de lucro e eficiência.
Essa transição não é acidental, mas sim uma lição econômica que ilustra o ciclo de vida de qualquer tecnologia transformadora. Embarcamos em uma jornada através do tempo, começando no início da década de 1990, quando a World Wide Web ainda era um experimento acadêmico, e traçamos como ideias revolucionárias evoluíram para serviços padronizados. Usando tecnologias-chave como SEO, mídias sociais, comércio eletrônico e a emergente Realidade Estendida (XR), mostramos como cada uma dessas inovações seguiu a mesma trajetória: de uma fase de incerteza e criatividade, impulsionada por visionários e pioneiros, até a travessia do abismo rumo ao mercado de massa.
O texto examina como esse processo de maturação levou inevitavelmente à concentração de mercado, ao domínio de gigantes como Google e Meta e à comercialização de espaços antes abertos. Conclui com a questão crucial: esse ciclo de inovação e subsequente apropriação é inevitável? E o que essa constatação significa para a próxima grande onda tecnológica, a inteligência artificial, que já demonstra sinais de seguir o mesmo caminho, de ferramenta exploratória a máquina de lucro controlada?
Adequado para:
A história está se repetindo? Por que a IA também está se tornando uma máquina de fazer dinheiro, em vez de uma ferramenta de descoberta?
A internet está morta. Não literalmente, é claro, mas sua alma subversiva, seu núcleo disruptivo, foi há muito cooptado pela corrente dominante, padronizado, otimizado e decomposto em métricas mensuráveis de retorno sobre o investimento. O que começou como um experimento radical, uma exploração de territórios digitais desconhecidos, transformou-se em uma máquina de exploração altamente eficiente. Essa mudança não é acidental nem lamentável, mas sim o destino inevitável de qualquer inovação transformadora. A história da internet e seus descendentes tecnológicos se assemelha a um livro didático de economia sobre o ciclo de vida das tecnologias disruptivas, no qual pioneiros ousados se tornam aproveitadores disciplinados e ferramentas revolucionárias se transformam em serviços padronizados.
Os primórdios: Quando a teia aprendeu a andar
Nos nebulosos primórdios da década de 1990, a internet era, em sua forma mais pura, um negócio de exploração. A comercialização da World Wide Web começou em 1994 com o lançamento do navegador Netscape Navigator, que lançou as bases para o uso massivo da internet. Em 1996, havia pouco mais de cem mil sites no mundo, e o meio ainda estava naquela fase experimental em que ninguém sabia exatamente quais aplicativos prevaleceriam ou como se poderia ganhar dinheiro com ele. A Fundação Nacional de Ciência (NSF) havia reservado a internet estritamente para fins acadêmicos e de pesquisa, e a Política de Uso Aceitável proibia explicitamente atividades comerciais. Havia um temor generalizado de que a internet fosse corrompida e desvalorizada por interesses comerciais.
Mas já em 1984, uma década antes de sua popularização, a CompuServe havia criado o Consumer Information Service, um shopping virtual que permitia aos assinantes comprar em lojas como American Express e Sears. Este foi um prenúncio do que estava por vir. O ponto de virada decisivo ocorreu em 1993, quando Tim Berners-Lee e o CERN decidiram disponibilizar gratuitamente o código-fonte da World Wide Web. Essa decisão catalisou uma onda global de criatividade e inovação que transformou a internet de uma ferramenta acadêmica de nicho em uma força econômica transformadora.
Fundamentação teórica: Sobre inovadores, abismos e o processo de maturação
Durante essa fase, a internet incorporou todas as características da inovação exploratória, segundo o modelo de ambidestria de James March. Exploração significa a busca por novas possibilidades, a experimentação em território desconhecido, a disposição para assumir riscos e a aceitação da incerteza diante de benefícios difusos e de longo prazo. Os pioneiros da internet, desde os fundadores da Amazon e do eBay até os desenvolvedores dos primeiros mecanismos de busca, como Archie, Wandex e AltaVista, operavam em um ambiente de incerteza fundamental. Eles não sabiam se seus modelos de negócios funcionariam, se os consumidores estariam dispostos a comprar online ou se a infraestrutura técnica seria escalável.
A teoria da difusão de Everett Rogers, de 1962, descreve precisamente como as inovações se espalham pelos sistemas sociais. Os primeiros dois por cento dos usuários são os inovadores, entusiastas da tecnologia que assumem riscos e experimentam novas soluções por si mesmas. Eles são seguidos pelos primeiros adotantes, aproximadamente treze por cento, que, como visionários, reconhecem vantagens estratégicas nas novas tecnologias e atuam como líderes de opinião em suas comunidades. A massa crítica, a maioria inicial, composta por trinta e quatro por cento, consiste em pragmáticos que exigem provas de confiabilidade e propostas de valor claras antes de adotar uma tecnologia. Exatamente entre os primeiros adotantes e a maioria inicial reside o abismo, a lacuna identificada por Geoffrey Moore em sua influente obra de 1991, "Cruzando o Abismo".
A internet do início e meados da década de 1990 era povoada por inovadores e pioneiros. Era um espaço experimental para entusiastas da tecnologia e empreendedores visionários. A grande maioria da população era cética ou indiferente ao meio. O comércio eletrônico era considerado arriscado, a segurança das transações online era questionável e a experiência do usuário era rudimentar. A Amazon, fundada em 1994 por Jeff Bezos, começou como uma livraria online com a visão de oferecer a seleção de livros mais abrangente do mundo. O eBay surgiu em 1995 com a ideia de criar um mercado eficiente para colecionadores. Ambas as empresas operavam em território praticamente inexplorado e tiveram que resolver problemas fundamentais de logística, processamento de pagamentos e construção de confiança.
SEO e SEM: da artimanha à maestria orientada por dados
A otimização para mecanismos de busca, ou SEO, surgiu em meados da década de 1990 como uma resposta direta ao advento dos primeiros mecanismos de busca. A história começa com o Archie em 1990, um serviço que pesquisava servidores FTP por nome de arquivo, seguido por Veronica e Jughead. O primeiro mecanismo de busca na web propriamente dito foi o Wandex em 1993, desenvolvido no MIT. O Yahoo foi lançado em 1994 como um diretório com curadoria manual, e o AltaVista revolucionou a busca em 1995 com indexação de texto completo e operadores de busca avançados. O primeiro uso documentado do termo "otimização para mecanismos de busca" data de 1997, quando a agência Webstep Marketing usou o termo em uma apresentação, coincidindo com os esforços de Danny Sullivan para popularizar o conceito por meio do Search Engine Watch.
Nessa fase inicial, o SEO era pura exploração. Ninguém conhecia os algoritmos exatos dos mecanismos de busca, não havia práticas recomendadas estabelecidas e os otimizadores experimentavam com meta tags, densidade de palavras-chave e vários fatores on-page. A famosa anedota de Bob Heyman e Leland Harden, que trabalhavam para a banda Jefferson Starship e descobriram que menções mais frequentes ao nome da banda em seu site levavam a melhores posições nos resultados de busca, ilustra a natureza experimental dessa fase. Isso era essencialmente o início do "keyword stuffing", uma técnica que mais tarde seria classificada como spam, mas que na época representava uma estratégia exploratória legítima.
O marketing de mecanismos de busca (SEM) desenvolveu-se em paralelo com a otimização para mecanismos de busca (SEO). A verdadeira inovação surgiu em 1998, quando o GoTo.com introduziu o primeiro modelo de pagamento por clique (PPC), no qual os anunciantes podiam dar lances para obter as primeiras posições nos resultados de busca e pagavam apenas pelos cliques. Esse modelo alinhou os interesses dos mecanismos de busca, dos anunciantes e dos usuários. O Google lançou o Google AdWords em outubro de 2000 com apenas 350 anunciantes e introduziu uma inovação crucial: em vez de basear o ranking exclusivamente no valor do lance, o Google integrou a taxa de cliques (CTR) ao seu algoritmo de classificação. Esse Índice de Qualidade significava que anúncios relevantes, nos quais os usuários realmente clicavam, podiam ter uma classificação superior à de anúncios irrelevantes com lances mais altos.
Isso já marcava uma transição sutil da exploração para a exploração. Com a introdução de métricas mensuráveis, como taxas de cliques, rastreamento de conversões e retorno sobre o investimento (ROI), o SEM tornou-se cada vez mais uma disciplina de otimização orientada por dados. Em meados dos anos 2000, houve um rápido desenvolvimento das capacidades do SEM: opções de segmentação aprimoradas com base em geografia e dados demográficos, extensões de anúncios, recursos de remarketing a partir de 2010 e análises sofisticadas. O SEM se transformou de um meio experimental em um canal altamente eficiente, com métricas de ROI claras e práticas padronizadas.
Mídias sociais: a transformação de uma fogueira digital em uma máquina de publicidade
As redes sociais seguiram uma trajetória semelhante. Suas raízes remontam às primeiras comunidades online, como o The WELL, de 1985, e os sistemas de BBS (Bulletin Board System) da década de 1980. O Friendster, lançado em 2002, foi o precursor das plataformas modernas de redes sociais, permitindo que os usuários criassem perfis, compartilhassem conteúdo e se conectassem com amigos. O MySpace surgiu em 2003 e se tornou a plataforma dominante entre 2005 e 2008, principalmente entre os amantes da música, devido à sua capacidade de incorporar músicas e vídeos do YouTube nos perfis.
O LinkedIn foi lançado em 2003 como uma rede profissional com forte foco em negócios B2B (business-to-business). Mas o verdadeiro divisor de águas foi o Facebook, fundado em 2004 por Mark Zuckerberg como uma rede para estudantes de Harvard. Após sua abertura ao público em geral em 2006, o Facebook cresceu exponencialmente, atingindo cinquenta milhões de usuários até o final daquele ano. Um mês depois, em novembro de 2006, o Facebook lançou o Ads, e Mark Zuckerberg anunciou que o Facebook Ads representava um tipo completamente novo de publicidade online: em vez de simplesmente direcionar mídia às pessoas, os profissionais de marketing agora fariam parte da conversa, utilizando a rede social da mesma forma que os próprios usuários.
O Twitter, fundado em 2006, adicionou a dimensão da comunicação em tempo real, permitindo que as marcas reagissem rapidamente e mantivessem a visibilidade. O YouTube, adquirido pelo Google em 2006, transformou o vídeo em uma ferramenta central de marketing. O Instagram foi lançado em 2010 e mudou o foco para a narrativa visual. No início dos anos 2000, essas plataformas começaram a integrar recursos de publicidade paga: Facebook Ads em 2007, Twitter Promoted Tweets em 2010, e todas as outras seguiram o exemplo com recursos precisos de segmentação de público.
Em seus estágios iniciais, aproximadamente de 2004 a 2010, o marketing em mídias sociais era em grande parte exploratório. As empresas experimentavam com publicações orgânicas, tentavam construir comunidades e aprendiam a interagir com os usuários em um diálogo bidirecional. Não havia manuais estabelecidos, métricas padronizadas e muita tentativa e erro. Marcas como a Daniel Wellington usavam influenciadores do Instagram para aumentar a visibilidade dos produtos e construir a confiança do consumidor, enquanto a Sephora usava filtros de realidade aumentada para experimentação virtual de maquiagem.
No entanto, com a introdução de anúncios pagos e a consolidação das plataformas, o marketing em mídias sociais passou por uma transformação fundamental. O que antes era a construção orgânica de comunidades tornou-se uma disciplina orientada por dados, com anúncios dinâmicos, testes A/B, análises preditivas e conteúdo personalizado. Os algoritmos das plataformas tornaram-se cada vez mais opacos e passaram a priorizar o conteúdo pago em detrimento do alcance orgânico, forçando as empresas a alocar orçamentos para mídias sociais pagas. O marketing em mídias sociais havia cruzado o abismo e se consolidado como uma prática comum, parte integrante de qualquer estratégia de marketing, com KPIs claros e expectativas de ROI.
Realidade Estendida (XR): A próxima onda à margem do mainstream
A Realidade Estendida (XR) engloba a Realidade Virtual, a Realidade Aumentada e a Realidade Mista. Embora a história da XR remonte às décadas de 1950 e 60 com os primeiros experimentos em RV, foi somente em 2010 que a XR realmente ganhou impulso. Naquele ano, Palmer Luckey, então com dezoito anos, criou o protótipo do headset de RV Oculus Rift, que apresentava um revolucionário campo de visão de 90 graus e aproveitava o poder de processamento do computador. Uma campanha no Kickstarter arrecadou US$ 2,4 milhões, e a empresa de Luckey, a Oculus VR, foi adquirida pelo Facebook em 2014 por aproximadamente US$ 2 bilhões.
2014 foi um ano particularmente movimentado para a XR: a Sony e a Samsung anunciaram seus próprios headsets de realidade virtual, o Google lançou o Cardboard, um visualizador de realidade virtual de baixo custo para smartphones, e apresentou o Google Glass, óculos de realidade aumentada que sobrepõem informações digitais ao mundo real. A reação do consumidor ao Google Glass foi morna, com usuários sendo ridicularizados como "glassholes" (algo como "viciados em óculos"), mas as versões corporativas posteriormente se mostraram mais bem-sucedidas. A Microsoft lançou o headset HoloLens em 2016, introduzindo o conceito de realidade mista, uma experiência de realidade aumentada mais interativa. No mesmo ano, Pokémon GO popularizou a realidade aumentada e, até o final de 2016, centenas de empresas estavam desenvolvendo experiências de realidade virtual e aumentada.
O mercado de XR atingiu US$ 7,55 bilhões em 2025 e a projeção é de que cresça para US$ 44,14 bilhões até 2030, com uma taxa de crescimento anual composta (CAGR) de 42,36%. A proliferação da XR em diversos setores, incluindo jogos, entretenimento, saúde, educação, manufatura e varejo, demonstra que a XR não está mais limitada aos jogos. Na área da saúde, a XR é utilizada para simulações cirúrgicas e reabilitação de pacientes, enquanto na manufatura, é utilizada para design e treinamento. As empresas estão adotando a tecnologia XR para marketing, design e demonstrações de produtos, oferecendo soluções envolventes e com ótimo custo-benefício.
Apesar desse crescimento, a XR ainda está em um estágio relativamente inicial de adoção, oscilando entre a exploração e a exploração inicial. Os altos custos iniciais de hardware e software, as preocupações com os efeitos na saúde do uso prolongado e os desafios técnicos, como a falta de conforto, a duração da bateria e a qualidade da imagem, representam barreiras significativas. A XR ainda não é totalmente popular, mas há indícios de que está a caminho de superar esse obstáculo, principalmente com a integração das redes 5G, que possibilitam baixa latência e experiências de usuário aprimoradas.
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Da experimentação à escalabilidade: As regras do ciclo de exploração versus explotação
Comércio eletrônico: a evolução rumo a uma experiência de compra perfeita
O próprio comércio eletrônico passou por um ciclo semelhante. A história do comércio eletrônico começa no final dos anos setenta e oitenta com a Troca Eletrônica de Dados (EDI), que permitiu às empresas trocar documentos de vendas eletronicamente. Mas o verdadeiro avanço ocorreu em 1994 com o surgimento da World Wide Web e o lançamento das primeiras lojas online. A Amazon e o eBay, ambas fundadas em meados dos anos noventa, revolucionaram a forma como compramos produtos e lançaram as bases para o comércio eletrônico moderno.
Na década de 1990, o comércio eletrônico era um negócio puramente exploratório. As primeiras lojas online eram rudimentares, a segurança dos pagamentos era questionável e muitos consumidores se mostravam céticos quanto à divulgação de informações de cartão de crédito online. As taxas de aceitação eram baixas e foi necessário um esforço considerável de persuasão para convencer os usuários de que as compras online eram seguras e convenientes. A bolha da internet, que estourou entre 2000 e 2002, revelou as limitações das expectativas infladas e a falta de modelos de negócios sustentáveis.
Mas, após o estouro da bolha, o comércio eletrônico se recuperou de forma constante. A década de 2000 testemunhou a maturação da tecnologia, a introdução da otimização para mecanismos de busca (SEO) e da publicidade por clique (PPC), além da chegada das tecnologias da Web 2.0, que possibilitaram sites mais interativos. Redes sociais como Facebook e Twitter transformaram ainda mais o cenário. A ascensão da tecnologia móvel teve um impacto significativo no comércio eletrônico; a proliferação de smartphones tornou as compras online mais convenientes, e os consumidores podiam fazer compras a qualquer hora e em qualquer lugar.
As estratégias multicanal evoluíram para abordagens omnicanal, em que os varejistas buscavam oferecer uma experiência de marca consistente em diversos canais. O termo "omnicanal" foi cunhado por Lesley Hand, da IDC, e descrevia uma estratégia que coordenava os canais online e offline para proporcionar aos clientes uma experiência integrada. O gerenciamento de pedidos distribuídos tornou-se comum em 2005, quando a Sterling Commerce adquiriu a Yantra, e os varejistas começaram a usar lojas físicas para o atendimento de pedidos.
A evolução mais recente é o Comércio Unificado, que vai além do omnichannel. Enquanto o omnichannel enfatiza a coordenação dos canais, o Comércio Unificado concentra-se na integração e unificação de todos os pontos de contato do varejo. Ele busca eliminar as fronteiras convencionais entre o varejo online e offline e apresentar uma visão onde a experiência do cliente não é apenas fluida, mas também única e consistente em todas as plataformas. O Comércio Unificado integra não apenas os elementos voltados para o cliente, mas também os sistemas e processos subjacentes que impulsionam o ecossistema do varejo, desde a gestão de estoque até os dados do cliente.
Essa transição do multicanal para o omnicanal e, finalmente, para o comércio unificado reflete a clássica mudança da exploração para a exploração plena. O multicanal era experimental; as empresas testavam diferentes canais sem necessariamente integrá-los. O omnicanal foi uma tentativa de coordenar esses canais e oferecer uma experiência mais consistente. O comércio unificado representa a exploração plena, onde todos os sistemas estão profundamente integrados, os dados são compartilhados em tempo real e a eficiência é maximizada.
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Os Mecanismos da Mudança: Exploração versus Exploração
A dinâmica subjacente a todos esses desenvolvimentos pode ser compreendida por meio da teoria da ambidestria e do conceito de exploração versus explotação. Em seu artigo seminal de 1991, James March definiu exploração como a busca por novas oportunidades, experimentação, tomada de riscos e aceitação da incerteza, enquanto explotação significa o aprimoramento e a extensão de habilidades, tecnologias e paradigmas existentes, com foco em eficiência, confiabilidade e horizontes de curto prazo.
Organizações e mercados precisam de ambos os modos. A exploração é necessária para manter a competitividade a longo prazo, descobrir novas oportunidades e gerar inovações. A exploração de recursos é necessária para garantir retornos a curto prazo, otimizar processos e defender a participação de mercado. O principal dilema é que os dois modos frequentemente entram em conflito: competem pelos mesmos recursos, exigem estruturas e culturas organizacionais diferentes e os retornos diferem fundamentalmente em termos de segurança, horizonte temporal e certeza.
O perigo reside no fato de que os processos adaptativos refinam a exploração mais rapidamente do que a exploração em si, o que é eficaz no curto prazo, mas autodestrutivo no longo prazo. Empresas que se concentram exclusivamente na exploração caem em armadilhas de competência e perdem oportunidades de mudanças disruptivas. Ao mesmo tempo, organizações que apenas exploram jamais poderão colher os frutos de suas inovações ou estabelecer modelos de negócios sustentáveis.
A história da internet e seus desdobramentos tecnológicos ilustra perfeitamente esse ciclo. Na fase inicial, a exploração domina: os pioneiros experimentam, falham, aprendem e iteram. Os retornos são incertos, os horizontes temporais são longos e a distância organizacional entre a ação e a adoção é significativa. Inovadores e primeiros usuários impulsionam o desenvolvimento, muitas vezes sem uma ideia clara de como alcançar a lucratividade.
Chega então o momento em que a inovação atravessa o abismo e atinge a maioria inicial. Isso normalmente ocorre quando a tecnologia está madura o suficiente para oferecer soluções confiáveis, quando casos de uso claros podem ser demonstrados e quando clientes de referência e histórias de sucesso estão disponíveis. Geoffrey Moore descreve como atravessar o abismo pode ser alcançado direcionando-se primeiro a um nicho de mercado muito específico dentro da maioria inicial para construir uma base de clientes pragmática e com referências. A segmentação é crucial: concentrar todos os recursos de marketing em um segmento específico por vez e garantir a liderança de mercado dentro desse segmento antes de passar para o próximo.
Com a superação do abismo, o foco muda da exploração para a exploração comercial. A tecnologia se padroniza, as melhores práticas são estabelecidas e a concorrência se intensifica. As empresas passam a priorizar a eficiência, a redução de custos e a otimização de processos. Indicadores-chave de desempenho (KPIs) mensuráveis, como taxas de conversão, custos de aquisição de clientes, retorno sobre o investimento em publicidade e valor vitalício do cliente, tornam-se as métricas dominantes. O marketing se transforma de uma atividade criativa e experimental em uma ciência orientada por dados.
A otimização para mecanismos de busca (SEO) evoluiu da prática experimental de inserir palavras-chave em excesso e manipular meta tags na década de 1990 para uma disciplina altamente complexa, com centenas de fatores de ranqueamento, algoritmos sofisticados e atualizações constantes, como o Panda do Google em 2011 e o Penguin em 2012, que penalizaram conteúdo de baixa qualidade e práticas manipulativas de construção de links. O SEO moderno exige conhecimento técnico de arquitetura de sites, indexação mobile-first, características essenciais da web (core web vitals), dados estruturados, busca semântica e qualidade de conteúdo. Hoje, o SEO é principalmente exploração: otimizar processos existentes para maximizar o tráfego e as conversões.
O marketing de mecanismos de busca (SEM) evoluiu de anúncios rudimentares de pagamento por clique para um sistema sofisticado com estratégias de lances automatizadas, otimizações baseadas em aprendizado de máquina, opções avançadas de segmentação com base em intenção, dispositivo, localização, dados demográficos e públicos personalizados, além de painéis de análise integrados que mensuram todos os aspectos do desempenho da campanha. O SEM também se tornou uma disciplina de exploração, focada em maximizar o ROI, otimizar as taxas de conversão e a relação custo-benefício.
O marketing em mídias sociais seguiu o mesmo caminho. O que começou como a construção orgânica de comunidades evoluiu para uma disciplina altamente estratégica que engloba publicidade paga em mídias sociais, colaborações com influenciadores, campanhas de conteúdo gerado pelo usuário, monitoramento de mídias sociais, análise de sentimentos e análises abrangentes. As próprias plataformas se transformaram de espaços abertos e experimentais em ecossistemas fechados com algoritmos proprietários que limitam o alcance orgânico em favor do conteúdo pago. Hoje, o marketing em mídias sociais é uma atividade de exploração em que as marcas segmentam o público-alvo com precisão, realizam testes A/B, analisam dados de desempenho e otimizam continuamente.
O comércio eletrônico evoluiu de lojas online experimentais para um ecossistema maduro com plataformas padronizadas como Shopify, WooCommerce, Magento e BigCommerce. O comércio unificado representa o ápice dessa evolução: todos os canais são profundamente integrados, os dados fluem em tempo real, o gerenciamento de estoque é sincronizado em todos os pontos de contato e a experiência do cliente é consistente em todas as plataformas. O comércio eletrônico é uma disciplina altamente otimizada e orientada por dados, com foco na otimização da taxa de conversão, personalização, sistemas de recomendação e processos de finalização de compra simplificados.
A realidade estendida (XR) ainda está em seus estágios iniciais, mas os padrões estão se tornando evidentes. Enquanto a XR era experimental e de nicho na década de 2010, com altos custos e aplicações limitadas, agora está começando a entrar no mercado convencional. Empresas como Microsoft, Meta, Apple e Google estão investindo pesadamente em XR, e os casos de uso estão se expandindo para além de jogos e entretenimento, abrangendo áreas como saúde, educação, varejo e manufatura. Com hardware aprimorado, custos reduzidos e integração com outras tecnologias como 5G e IA, espera-se que a XR ultrapasse o abismo e se torne uma tecnologia convencional, cada vez mais focada em sua exploração.
Essa transformação da exploração para a exploração comercial não é boa nem ruim, mas inevitável e necessária. Sem exploração, não há inovação, novos mercados ou modelos de negócios disruptivos. Sem exploração comercial, não há lucratividade, escalabilidade ou criação de valor sustentável. A transição marca a maturação de uma tecnologia e sua integração ao tecido econômico e social.
As consequências da dominância: concentração, comercialização e controle.
Mas essa transição tem implicações profundas. O que antes era um espaço aberto e democrático para experimentação e criatividade está se tornando um mercado dominado por alguns grandes players. As barreiras de entrada estão aumentando devido à crescente complexidade técnica, ao aumento dos custos de publicidade e aos benefícios dos efeitos de rede e das economias de escala desfrutados pelos players já estabelecidos. A diversidade e a descentralização dos primórdios estão dando lugar à concentração e ao oligopólio.
O Google domina as buscas com mais de 90% de participação de mercado em muitos países, e o Google Ads representa 96% da receita da empresa. Facebook, Instagram, WhatsApp e outras plataformas pertencem à Meta, que domina o mercado de mídias sociais. A Amazon controla uma parcela significativa do comércio eletrônico, principalmente nos EUA. Essas plataformas possuem algoritmos proprietários, fatores de classificação opacos e o poder de controlar a visibilidade e o alcance, o que coloca em desvantagem os concorrentes menores.
A teoria da comoditização descreve como as tecnologias se tornam commodities ao longo do tempo. Um produto ou serviço se torna uma commodity quando se torna intercambiável, a diferenciação é mínima e a concorrência se baseia principalmente no preço. Nicholas Carr argumentou em seu influente artigo de 2003 na Harvard Business Review, "IT Doesn't Matter" (A TI Não Importa), que a própria TI se tornaria uma commodity e não poderia mais servir como um diferencial estratégico.
Embora essa afirmação seja controversa, ela destaca uma tendência importante: muitas tecnologias e serviços digitais se tornaram, de fato, commodities. A computação em nuvem, que era inovadora e experimental no início dos anos 2000, agora é um serviço padronizado com alguns provedores dominantes, como AWS, Microsoft Azure e Google Cloud. Em 2023, mais de 90% das organizações em todo o mundo haviam implementado tecnologias em nuvem, a maior taxa de adoção entre todas as tecnologias emergentes.
O ciclo de vida da inovação à comercialização na maioria dos mercados de tecnologia convencionais está diminuindo rapidamente. A Lei de Moore e a lei dos retornos acelerados levaram a uma hipermudança, o que significa que produtos inovadores que antes levavam anos para se tornarem commodities agora se transformam em questão de meses. A Inteligência Artificial Generativa para o Consumidor, com o lançamento do ChatGPT 3.5 em novembro de 2022, passou quase instantaneamente de nascente a commodity, atingindo cem milhões de usuários em apenas alguns meses — a taxa de adoção mais rápida de qualquer tecnologia.
Essa comoditização apresenta vantagens e desvantagens. Por um lado, reduz custos, aumenta a acessibilidade e permite que mais pessoas e empresas se beneficiem das tecnologias. Por outro lado, diminui as oportunidades de diferenciação estratégica, aumenta a pressão sobre os preços e concentra o poder nas mãos de poucos grandes fornecedores. Torna-se mais difícil para empresas menores e startups se diferenciarem e construírem uma vantagem competitiva sustentável.
As vantagens de ser pioneiro desempenham um papel crucial nesse ciclo. Os primeiros a adotar novas tecnologias e os pioneiros desfrutam de benefícios únicos: podem definir padrões da indústria, garantir participação de mercado inicial, construir uma forte presença de marca e fidelidade do cliente, obter valiosos efeitos da curva de aprendizado e forjar parcerias estratégicas. Amazon, Google, Facebook e outros gigantes lucraram enormemente com sua posição de pioneiros em seus respectivos setores.
No entanto, as vantagens de ser pioneiro não são garantidas. Quase metade de todos os pioneiros fracassam, muitas vezes por avaliarem mal a prontidão do mercado, por não terem os recursos necessários para manter a liderança ou porque os seguidores aprendem com os erros dos pioneiros e desenvolvem produtos melhores. A chave é a execução: os pioneiros que constroem infraestruturas robustas, estabelecem parcerias estratégicas e iteram rapidamente com base no feedback do mercado estão bem posicionados para garantir vantagens competitivas a longo prazo.
A teoria da difusão da inovação também enfatiza a importância do contexto social. As inovações não se disseminam automaticamente; elas requerem canais de comunicação, redes sociais e a construção de confiança. Influenciadores e líderes de opinião desempenham um papel crucial na legitimação e normalização das inovações. Os primeiros usuários atuam como uma ponte entre os inovadores e a maioria inicial, fornecendo depoimentos, demonstrando casos de uso e mitigando riscos.
O conceito de "Cruzando o Abismo" de Geoffrey Moore destaca que a transição dos primeiros adotantes para a maioria inicial exige uma mudança fundamental de estratégia. Mensagens visionárias que atraem os primeiros adotantes não funcionam para os pragmáticos. A maioria inicial precisa de soluções de produto completas, referências claras de clientes, infraestrutura confiável e retorno sobre o investimento comprovado. As empresas devem adaptar seu posicionamento, mensagens, estratégias de vendas e roteiros de produtos para atender a essas diferentes necessidades.
A ambidestria organizacional descreve a capacidade de uma empresa de buscar simultaneamente a exploração e a explotação. Tushman e O'Reilly argumentam que organizações ambidestras bem-sucedidas utilizam a separação estrutural: unidades dedicadas à exploração e à explotação com processos, culturas e incentivos distintos. As unidades de exploração são flexíveis, experimentais e têm horizontes de longo prazo. As unidades de explotação são eficientes, disciplinadas e têm horizontes de curto prazo.
A ambidestria contextual permite que os indivíduos alternem entre exploração e aproveitamento de oportunidades, frequentemente apoiada por estruturas de trabalho flexíveis, como o famoso programa de 20% do Google, que permite aos funcionários trabalharem em seus próprios projetos. No entanto, essas abordagens não são triviais de implementar. As qualidades que tornam as organizações exploradoras eficazes são fundamentalmente diferentes daquelas que possibilitam uma exploração eficaz. A exploração requer criatividade, disposição para assumir riscos, tolerância à ambiguidade e uma perspectiva de longo prazo. O aproveitamento de oportunidades requer eficiência, disciplina, orientação a processos e foco em resultados de curto prazo.
Combinar exploração e explotação dentro da mesma organização costuma ser muito difícil, pois o objetivo final dos exploradores é tornar obsoleto o trabalho dos explotadores. Isso cria tensões e conflitos inerentes em relação a recursos, prioridades e direção estratégica. Organizações ambidestras bem-sucedidas precisam de uma liderança forte que consiga gerenciar essas tensões, estruturas de governança claras para alocação de recursos e resolução de conflitos, e uma cultura que valorize tanto a exploração quanto a explotação.
A internet e seus desdobramentos tecnológicos passaram por esse ciclo. Nos primórdios, a exploração e o pensamento experimental predominavam. Pioneiros como Tim Berners-Lee, Jeff Bezos, Larry Page, Sergey Brin, Mark Zuckerberg e inúmeros outros criaram novos paradigmas, testaram hipóteses e iteraram rapidamente. O ambiente era caracterizado por abertura, descentralização e participação democrática. A internet era vista como um meio transformador que dissolveria hierarquias, democratizaria o conhecimento e possibilitaria novas formas de colaboração.
Com o passar do tempo e o aumento da comercialização, o foco mudou para a exploração. As empresas otimizaram seus processos, as plataformas desenvolveram algoritmos proprietários e a concorrência se intensificou. As métricas tornaram-se mais granulares, as análises mais profundas e as otimizações mais contínuas. O marketing se transformou de uma atividade criativa em uma ciência orientada por dados, incorporando otimização da taxa de conversão, testes A/B, testes multivariados, mapas de calor, mapeamento da jornada do usuário, modelagem de atribuição, análise preditiva e aprendizado de máquina.
Essa abordagem orientada para a exploração, sem dúvida, levou a enormes ganhos de eficiência. As taxas de conversão aumentaram, os custos de aquisição de clientes diminuíram e o ROI melhorou. As empresas conseguiram mensurar com precisão quais canais, campanhas e táticas geraram os melhores resultados e alocar seus recursos de acordo. Segundo a VentureBeat, o ROI médio das ferramentas de otimização da taxa de conversão é superior a 200%, o que comprova a eficácia dessas abordagens.
No entanto, esse foco intenso na exploração também acarreta riscos. As empresas podem cair em armadilhas de competência, otimizando habilidades e processos existentes a tal ponto que se tornam incapazes de reconhecer ou responder a mudanças disruptivas. March alertou que os processos adaptativos tendem a refinar a exploração mais rapidamente do que a experimentação, o que é eficaz no curto prazo, mas autodestrutivo no longo prazo. Organizações que se dedicam exclusivamente à exploração perdem novas tecnologias, mudanças nas preferências dos clientes e modelos de negócios emergentes.
O domínio de algumas grandes plataformas transformou a internet, de uma rede aberta e descentralizada, em um ecossistema controlado por intermediários. O Google determina quais sites aparecem nos resultados de busca. O Facebook e o Instagram determinam qual conteúdo os usuários veem. A Amazon determina quais produtos são exibidos com destaque. Essas plataformas usam seu poder para priorizar seus próprios interesses, muitas vezes em detrimento dos concorrentes menores. As barreiras de entrada aumentaram, o alcance orgânico diminuiu e as promoções pagas se tornaram praticamente obrigatórias.
A crítica de Shoshana Zuboff ao capitalismo de vigilância argumenta que o modelo de negócios dessas plataformas se baseia na coleta, análise e monetização massivas de dados pessoais. Os usuários não são clientes, mas produtos cuja atenção e dados são vendidos a anunciantes. Os algoritmos são otimizados para maximizar o engajamento, frequentemente em detrimento da qualidade da informação, do bem-estar mental e da coesão social. As consequências incluem desinformação, polarização, comportamento viciante e erosão da confiança nas instituições.
O Regulamento Geral de Proteção de Dados (RGPD) na Europa e iniciativas semelhantes em todo o mundo tentam conter alguns desses excessos e dar aos usuários mais controle sobre seus dados. No entanto, a dinâmica fundamental permanece: as plataformas dominantes exercem um poder enorme e a concorrência é limitada. A visão original de uma internet aberta e democrática deu lugar a uma realidade em que algumas corporações controlam a infraestrutura digital.
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Do local ao global: as PME conquistam o mercado global com estratégias inteligentes - Imagem: Xpert.Digital
Numa altura em que a presença digital de uma empresa determina o seu sucesso, o desafio é como tornar essa presença autêntica, individual e abrangente. O Xpert.Digital oferece uma solução inovadora que se posiciona como uma intersecção entre um centro industrial, um blog e um embaixador da marca. Combina as vantagens dos canais de comunicação e vendas em uma única plataforma e permite a publicação em 18 idiomas diferentes. A cooperação com portais parceiros e a possibilidade de publicação de artigos no Google News e numa lista de distribuição de imprensa com cerca de 8.000 jornalistas e leitores maximizam o alcance e a visibilidade do conteúdo. Isso representa um fator essencial em vendas e marketing externo (SMarketing).
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Salve a cultura experimental da internet!
Será que a IA repetirá o destino de seus antecessores?
A questão é se esse ciclo é inevitável ou se existem caminhos alternativos. Seria possível projetar tecnologias e mercados que permitam períodos mais longos de exploração sem que isso inevitavelmente leve à exploração e à concentração? Movimentos de código aberto, tecnologias descentralizadas como blockchain e mídias sociais federadas, e intervenções regulatórias como medidas antitruste buscam oferecer alternativas.
Mas os incentivos econômicos e a dinâmica do mercado são poderosos. Os efeitos de rede favorecem as grandes plataformas: quanto mais usuários uma plataforma tem, mais valiosa ela se torna para cada usuário individual, levando a mercados onde o vencedor leva tudo. Economias de escala em infraestrutura, análise de dados e desenvolvimento de algoritmos beneficiam grandes empresas com vastos recursos financeiros. Os custos de mudança e os efeitos de fidelização dificultam a migração dos usuários para alternativas.
A mercantilização de muitas tecnologias digitais intensifica essas dinâmicas. Quando as tecnologias se tornam commodities, as empresas deixam de se diferenciar pela superioridade tecnológica e passam a se diferenciar por efeitos de rede, poder da marca e integração ao ecossistema. Isso concentra ainda mais o poder nas mãos de empresas já estabelecidas.
O papel da regulamentação está se tornando cada vez mais crucial. A UE tomou medidas com a Lei dos Mercados Digitais e a Lei dos Serviços Digitais para conter o poder das grandes plataformas, promover a concorrência e proteger os direitos dos usuários. Os EUA estão discutindo medidas semelhantes, embora o cenário político seja mais fragmentado. A eficácia dessas regulamentações ainda está por ser comprovada, mas elas sinalizam um reconhecimento crescente de que mercados não regulamentados podem levar à concentração e ao abuso.
O futuro das tecnologias digitais provavelmente será moldado por diversas forças opostas. Por um lado, as plataformas existentes continuarão a dominar, intensificar a exploração e aprofundar seus ecossistemas. Por outro lado, novas tecnologias como inteligência artificial, computação quântica, Web3 e protocolos descentralizados abrirão novos caminhos para a exploração. A questão é se essas novas tecnologias têm o potencial de romper com as estruturas de poder existentes ou se, em última análise, serão absorvidas e cooptadas pelos atores estabelecidos.
A IA generativa é um exemplo atual. Com o lançamento do ChatGPT no final de 2022, vivenciamos uma fase explosiva de exploração. Centenas de startups surgiram, milhões de usuários experimentaram as novas funcionalidades e inúmeros casos de uso foram testados. No entanto, em poucos meses, começou a consolidação: grandes empresas de tecnologia como Google, Microsoft e Meta lançaram seus próprios modelos, investiram pesadamente em infraestrutura e pesquisa e começaram a integrar IA em seus produtos existentes.
O mercado de IA mostra sinais de rápida transição da exploração para a exploração comercial e, potencialmente, para um oligopólio, semelhante ao que ocorreu com a infraestrutura como serviço (IaaS) em nuvem e os modelos de negócios de longo prazo (LLMs) corporativos. As barreiras de entrada são elevadas devido à capacidade computacional, ao volume de dados e à expertise necessários. Grandes corporações detêm uma vantagem estrutural nesse cenário. A promessa democrática original da IA — de que todos teriam acesso a capacidades transformadoras — ameaça se tornar uma realidade onde poucas corporações controlam a infraestrutura de IA, e os players menores dependem de suas APIs e licenças.
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O ciclo eterno e a alma perdida do digital
A lição da história da internet e de seus desdobramentos tecnológicos é clara: a transição da exploração para a exploração é inevitável e, com ela, vêm mudanças fundamentais na estrutura de mercado, na dinâmica de poder e no acesso. O que começa como um espaço aberto e experimental se transforma em um sistema otimizado e controlado. Os pioneiros da exploração são substituídos pelos aproveitadores da exploração, ou eles próprios se transformam nestes últimos.
Essa dinâmica não é inerentemente negativa. A exploração traz eficiência, confiabilidade e escalabilidade. Ela permite que as tecnologias passem de mercados de nicho para a adoção em massa e criem amplo valor econômico e social. No entanto, muitas vezes anda de mãos dadas com a concentração, a centralização do poder e a perda de diversidade e abertura.
O principal desafio reside em encontrar mecanismos que permitam um equilíbrio sustentável entre exploração e aproveitamento. No âmbito corporativo, isso significa organizações ambidestras que possam tanto explorar quanto aproveitar recursos sem que uma atividade prejudique a outra. No âmbito de mercado, significa regulamentações que promovam a concorrência, evitem a dependência de fornecedores específicos e reduzam as barreiras de entrada. No âmbito social, significa uma análise crítica das implicações das tecnologias digitais para o poder, a justiça e a democracia.
A internet não está morta, mas sua alma subversiva e exploratória foi domesticada. SEO, SEM, mídias sociais, realidade estendida, comércio eletrônico e todas as outras ferramentas e plataformas digitais que antes eram experimentos radicais agora são práticas de exploração padronizadas. Este é o ciclo natural da inovação, mas levanta a questão de onde surgirá a próxima onda de inovação exploratória e se podemos aprender com ela para evitar os erros do passado.
A história mostra que cada geração de tecnologia passa pelo mesmo ciclo. Telegrafia, telefonia, rádio, televisão, computação pessoal, computação móvel e agora IA — todas seguiram o padrão de exploração para exploração comercial, de inovação aberta para comercialização controlada. A questão não é se esse ciclo se repetirá, mas como podemos moldá-lo para maximizar os benefícios de ambos os modos e minimizar as desvantagens.
Em um mundo cada vez mais digital, onde a tecnologia permeia todos os aspectos de nossas vidas, compreender essas dinâmicas não é apenas interessante do ponto de vista acadêmico, mas também de importância existencial. As decisões que tomamos hoje sobre regulamentação, concorrência, privacidade de dados e arquiteturas tecnológicas moldarão o cenário digital para as gerações futuras. A lição da história da internet é que a exploração é preciosa e frágil, e que devemos fazer esforços conscientes para preservar espaços para experimentação, diversidade e inovação, mesmo enquanto as forças econômicas pressionam implacavelmente em direção à exploração e à concentração.
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Suporte B2B e SaaS para SEO e GEO (pesquisa de IA) combinados: a solução completa para empresas B2B
Suporte B2B e SaaS para SEO e GEO (pesquisa de IA) combinados: a solução completa para empresas B2B - Imagem: Xpert.Digital
A pesquisa de IA muda tudo: como essa solução SaaS está revolucionando suas classificações B2B para sempre.
O cenário digital para empresas B2B está passando por rápidas mudanças. Impulsionadas pela inteligência artificial, as regras de visibilidade online estão sendo reescritas. Sempre foi um desafio para as empresas não apenas serem visíveis para as massas digitais, mas também serem relevantes para os tomadores de decisão certos. As estratégias tradicionais de SEO e gestão de presença local (geomarketing) são complexas, demoradas e, muitas vezes, uma batalha contra algoritmos em constante mudança e concorrência acirrada.
Mas e se houvesse uma solução que não apenas simplificasse esse processo, mas o tornasse mais inteligente, preditivo e muito mais eficaz? É aí que entra a combinação de suporte B2B especializado com uma poderosa plataforma SaaS (Software como Serviço), projetada especificamente para as necessidades de SEO e GEO na era da pesquisa por IA.
Esta nova geração de ferramentas não depende mais apenas de análises manuais de palavras-chave e estratégias de backlinks. Em vez disso, utiliza inteligência artificial para entender com mais precisão a intenção de busca, otimizar automaticamente os fatores de ranqueamento local e conduzir análises competitivas em tempo real. O resultado é uma estratégia proativa e orientada por dados que oferece às empresas B2B uma vantagem decisiva: elas não apenas são encontradas, mas percebidas como a autoridade máxima em seu nicho e localização.
Veja a simbiose entre o suporte B2B e a tecnologia SaaS com tecnologia de IA que está transformando o SEO e o marketing GEO e como sua empresa pode se beneficiar disso para crescer de forma sustentável no espaço digital.
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