O gargalo invisível: por que o futuro das armas é decidido nas cadeias de suprimentos

Se o gargalo não está no topo, mas na fundação

A indústria de defesa alemã está enfrentando uma reviravolta histórica. Enquanto bilhões de dólares fluem para novas linhas de produção e as carteiras de pedidos estão crescendo, o verdadeiro sucesso dessa reviravolta não será decidido nas bancadas dos grandes integradores de sistemas. Em vez disso, será decidido nas pequenas empresas especializadas nos níveis mais baixos de fornecimento – onde peças de precisão, vedações e suportes são fabricados. Quem fala em aumento de produção hoje deve entender que a velocidade não é alcançada por mais máquinas, mas pela forma como as empresas colaboram ao longo de toda a cadeia de valor.

Do protótipo à produção: como a indústria está atingindo seus limites estruturais

As raízes do desafio atual são antigas. Durante décadas, a indústria de armamentos alemã concentrou-se em pequenas séries, protótipos e soluções individuais altamente especializadas. Após o fim da Guerra Fria, os orçamentos de defesa diminuíram continuamente, as capacidades de fabricação foram reduzidas e uma base industrial para produção em massa foi considerada desnecessária. O resultado foi uma especialização voltada para baixos volumes e longos ciclos de desenvolvimento.

Com a virada em 2022, a situação mudou fundamentalmente. A guerra de agressão russa contra a Ucrânia deixou claro que a Europa precisava urgentemente expandir suas capacidades de defesa. A Alemanha anunciou um fundo especial de € 100 bilhões e a OTAN pediu um aumento nos gastos com defesa para pelo menos 2% do Produto Interno Bruto. Para 2026, a Alemanha planeja um orçamento de defesa de mais de € 108 bilhões — um valor histórico correspondente a aproximadamente 2,2% a 2,3% do PIB.

Esse aumento repentino na demanda atingiu um setor que estava estruturalmente despreparado para isso. Embora grandes empresas como Rheinmetall, KNDS e Hensoldt possuam recursos suficientes, processos estáveis ​​e a expertise necessária, o verdadeiro gargalo está mais profundamente na cadeia de suprimentos. São as empresas altamente especializadas de Nível 2 e Nível 3 – aquelas empresas familiares de médio porte que fabricam peças complementares, fixadores ou componentes ópticos de alta precisão.

Essas empresas possuem conhecimento especializado e processos de fabricação personalizados que evoluíram ao longo de décadas e não podem ser replicados rapidamente. Estabelecer uma segunda fonte, ou seja, um fornecedor alternativo, muitas vezes não é técnica nem economicamente viável a curto prazo. A combinação de dependência, monopólio de expertise e falta de escalabilidade torna essas empresas elos essenciais, mas difíceis de substituir, na cadeia industrial. Se uma única dessas empresas não consegue expandir sua capacidade ou atinge seus limites de qualidade, todo o processo de produção fica paralisado.

Somam-se a isso os gargalos estruturais nas matérias-primas. O aço para blindagem deve ser encomendado com pelo menos um ano de antecedência. Os prazos de entrega de aço inoxidável e ligas especiais aumentaram drasticamente nos últimos anos, e os preços atingiram níveis recordes. A China também reforçou suas regulamentações de exportação de terras raras, o que representa desafios adicionais para a indústria de defesa alemã.

A anatomia das cadeias de suprimentos de defesa modernas: a complexidade como um risco sistêmico

As cadeias de suprimentos de defesa modernas seguem uma estrutura hierárquica dividida em vários níveis. No topo estão os OEMs (Fabricantes de Equipamentos Originais) – os grandes integradores de sistemas, como Rheinmetall, KNDS, Thyssenkrupp Marine Systems e Hensoldt. Essas empresas desenvolvem e integram sistemas de armas completos e os fornecem diretamente à Bundeswehr ou a outras forças armadas.

Logo abaixo deles estão os fornecedores de Nível 1, que entregam módulos e sistemas complexos aos OEMs — como sistemas de acionamento, módulos eletrônicos ou sistemas de controle de armas. Essas empresas costumam ter parcerias estreitas de desenvolvimento e produção com os fabricantes de sistemas.

Fornecedores de Nível 2 são fornecedores de componentes que entregam conjuntos individuais a fornecedores de Nível 1 — por exemplo, componentes eletrônicos, hidráulicos ou de aço. No nível mais baixo, os fornecedores de Nível 3 são fornecedores de peças que fornecem matérias-primas ou componentes padrão, como parafusos, vedações ou fixadores.

Essa estrutura é altamente interconectada e interdependente. Uma falha no nível mais baixo pode ter efeitos em cascata por toda a cadeia. A complexidade é exacerbada pelo fato de muitos fornecedores de Nível 2 e Nível 3 atenderem não apenas à indústria de defesa, mas também aos setores automotivo, de engenharia mecânica e aeroespacial. Isso leva à competição por capacidade limitada, especialmente em períodos em que vários setores estão passando por um processo de aceleração simultânea.

A indústria de defesa também possui requisitos específicos de qualidade, documentação e rastreabilidade que vão além dos padrões civis. Cada componente deve ser totalmente documentado e as cadeias de suprimentos devem ser transparentes por razões de segurança e originárias de estados-membros da OTAN. Isso aumenta significativamente as demandas sobre os fornecedores e dificulta a entrada de empresas menores no setor de defesa sem suporte.

Um ponto de viragem sob pressão: A situação atual entre o boom e o gargalo

A indústria de defesa alemã vive atualmente um crescimento sem precedentes. As vendas da Rheinmetall aumentaram 10% em 2023, e o preço das ações da empresa se multiplicou desde o ataque russo à Ucrânia. A Hensoldt, especialista em radares com sede em Ulm, planeja quintuplicar sua capacidade de produção de sistemas de radar, para aproximadamente 1.000 unidades por ano até 2027, criando até 200 novos empregos.

Imagens de satélite em toda a Europa mostram um cenário semelhante: desde o início da guerra na Ucrânia, foram criados mais de sete milhões de metros quadrados de novos espaços industriais para a produção de defesa. Essa expansão está sendo apoiada por subsídios públicos, em particular pelo programa da UE de Apoio à Produção de Munições (ASAP), que fornece € 500 milhões em financiamento. O novo Programa Europeu da Indústria de Defesa (EDIP) fornecerá € 1,5 bilhão adicionais até 2027.

Mas por trás dos números impressionantes estão desafios estruturais. A capacidade de produção não pode ser aumentada tão rapidamente quanto os políticos exigem. A Rheinmetall planeja aumentar a produção de munição de artilharia em vinte vezes até 2026 – de 70.000 cartuchos em 2022 para 1,1 milhão de cartuchos anualmente até 2027. Mas mesmo esse aumento massivo não cobriria nem metade da demanda anual estimada da Ucrânia, de dois a 2,4 milhões de cartuchos.

O problema não reside principalmente nas grandes empresas de sistemas, mas sim nos fornecedores. Sebastian Schaubeck, Diretor Executivo da ACS Armoured Car Systems, explica: Se você puder contar com as cadeias de suprimentos existentes e empregar modelos de trabalho em turnos, a expansão pode ocorrer relativamente rápido – em menos de doze meses. No entanto, se for necessário construir novos pavilhões, obter licenças e adquirir maquinário, essa expansão pode facilmente levar mais de 24 meses.

Soma-se a isso a escassez de mão de obra qualificada. A Rheinmetall está buscando mais de 3.500 novos funcionários, e as Forças Armadas Alemãs competem com a indústria por pessoal qualificado. Embora a crise simultânea na indústria automotiva ofereça oportunidades para o setor de defesa – o CEO da Hensoldt, Oliver Dörre, relata conversas com a Continental e a Bosch sobre a contratação de funcionários – a transferibilidade de habilidades é limitada e requer medidas de treinamento.

A resiliência da cadeia de suprimentos é outra questão crítica. Muitos fornecedores dependem de componentes da China, o que representa um risco significativo devido às tensões geopolíticas. Peter Wambsganß, da etatronix, enfatiza a importância de cadeias de suprimentos resilientes: Crises recentes mostraram a importância de a cadeia de valor ser o mais fechada possível dentro dos estados-membros da OTAN. Sua empresa desenvolve e fabrica produtos militares inteiramente na Alemanha e depende consistentemente de componentes dos estados-membros da OTAN.

Da prática: modelos de sucesso e áreas de aprendizagem

Uma análise da prática mostra que já existem abordagens bem-sucedidas, mas ainda não foram implementadas de forma generalizada. A indústria automotiva oferece uma experiência valiosa nessa área, especialmente na transição para a eletromobilidade. Programas sistemáticos de desenvolvimento de fornecedores foram lançados para preparar os fornecedores de Nível 2 e Nível 3 para novos requisitos. Treinamento técnico, modelos de maturidade, coinvestimentos e acordos de desenvolvimento de longo prazo ajudaram a elevar microempresas altamente especializadas aos níveis de qualidade e processo necessários.

A Rheinmetall lançou um portal digital de compras que sistematiza a colaboração com fornecedores. A plataforma oferece aos fornecedores acesso a documentos relevantes, cria transparência em relação aos processos de negócios e oferece um canal de comunicação direto. Da integração ao sourcing e à gestão de contratos, todos os processos são consolidados em um único local, aumentando a eficiência e a eficácia.

Em sua estratégia corporativa, a KNDS enfatiza a importância de uma rede de fornecedores estável, composta por fabricantes renomados de componentes e subsistemas. Uma demanda consistente garante o fornecimento a longo prazo e cria segurança de planejamento para os fornecedores. Este é um fator crucial, visto que muitas empresas hesitam em investir em expansões de capacidade até que esteja claro se a demanda será sustentável.

Outro exemplo é o projeto ZEBEL (Logística Central de Peças de Reposição da Bundeswehr), uma das parcerias público-privadas mais bem-sucedidas da Bundeswehr. A ESG, juntamente com a DB Schenker, administra um armazém central de 17.000 metros quadrados, fornecendo assim um exemplo positivo de cooperação eficaz entre clientes públicos e a indústria para aumentar a eficácia e a eficiência.

Mas também há desafios. A Ucrânia demonstra que mesmo investimentos maciços não levam automaticamente à plena utilização da capacidade. Apesar de um aumento de dez vezes no valor da produção entre 2021 e 2024, para mais de dez bilhões de euros, a utilização da capacidade é de apenas cerca de 40%. Os motivos incluem a proteção inadequada das instalações de produção, a falta de financiamento e a escassez de matérias-primas como a pólvora.

Hub de segurança e defesa - Imagem: Xpert.Digital

O Hub de Segurança e Defesa oferece conselhos bem fundamentados e informações atuais, a fim de apoiar efetivamente empresas e organizações no fortalecimento de seu papel na política de segurança e defesa européia. Em estreita conexão com o Grupo de Trabalho de Connect SME, ele promove pequenas e médias empresas (PMEs), em particular, que desejam expandir ainda mais sua força e competitividade inovadoras no campo da defesa. Como ponto central de contato, o hub cria uma ponte decisiva entre as PME e a estratégia de defesa européia.

Adequado para:

• A defesa do grupo de trabalho da PME Connect - fortalecendo as PMEs na defesa européia

Falha do sistema ou mudança do sistema? O debate crítico

Apesar do boom e do compromisso político, há críticas consideráveis ​​à gestão da cadeia de suprimentos da indústria de defesa alemã. Uma das principais alegações é que a gestão de fornecedores ainda é frequentemente vista como uma mera disciplina de compras e não como uma tarefa estratégica da gestão corporativa.

Um estudo encomendado pelo Ministério Federal da Defesa revelou inúmeros riscos em processos de aquisição centralizados. As críticas são direcionadas principalmente à falta de transparência, ao excesso de burocracia e à falta de segurança no planejamento. Klaus-Heiner Röhl, do Instituto Econômico Alemão, enfatiza: "A indústria precisa de perspectivas de longo prazo apoiadas por encomendas. Os fabricantes não estão se beneficiando muito das discussões sobre o aumento dos gastos com defesa."

Um problema estrutural é a falta de desenvolvimento sistemático das estruturas de fornecedores, especialmente nos níveis mais baixos da cadeia de valor. Enquanto grandes fornecedores de Nível 1 geralmente estão bem posicionados, empresas menores de Nível 2 e Nível 3 frequentemente carecem dos recursos necessários para treinamento, certificação e expansão de capacidade.

A indústria automotiva demonstra que os fornecedores de Nível 3 costumam ser menores e menos diversificados, tanto em termos de clientes quanto de locais de produção. Seu maior desafio é o rápido aumento dos preços de energia e materiais. Além disso, eles estão vinculados a acordos anuais de preços com seus clientes e não possuem uma proposta de venda única. Isso limita sua capacidade de repassar aumentos de custos no curto prazo.

Outro ponto de crítica diz respeito à falta de transparência ao longo da cadeia de suprimentos. Um estudo da Forrester Consulting constatou que apenas 13% das empresas pesquisadas consideram sua gestão de fornecedores líder — com programas formais aplicados de forma consistente em toda a base de fornecedores. Sem programas robustos de gestão de fornecedores, as empresas correm o risco de interrupções na cadeia de suprimentos, problemas de conformidade e perda de oportunidades de economia ou inovação.

A indústria de armamentos também enfrenta questões éticas. A mudança repentina da capacidade industrial da produção civil para a militar levanta questões sobre a estratégia econômica de longo prazo da Alemanha. Críticos alertam que um foco excessivo na produção de armas pode levar a uma dependência estrutural da demanda por conflitos.

Por fim, há preocupações quanto ao cronograma. Generais de alto escalão citam o prazo para uma nova escalada russa como sendo de 2027 a 2030, no máximo. A Bundeswehr teria que ser capaz de lutar até lá. A questão é se a indústria de armamentos e suas cadeias de suprimentos poderão ser expandidas com rapidez suficiente para cumprir esse prazo. A experiência mostra que a capacitação dos fornecedores leva pelo menos de 12 a 24 meses – e isso pressupõe que haja licenças, financiamento e mão de obra qualificada disponíveis.

Digitalização, IA e sistemas autônomos: o próximo estágio da evolução

O futuro das cadeias de suprimentos de defesa será significativamente moldado por inovações tecnológicas. Inteligência artificial, plataformas digitais e sistemas autônomos oferecem enorme potencial para aumentar a eficiência e minimizar riscos. A China estabeleceu uma liderança nessa área com sua estratégia de inteligenciação, forçando a Europa a repensar sua abordagem.

A integração da IA ​​em todas as facetas das operações militares, incluindo a logística, é um elemento central da modernização chinesa. A IA é usada para logística preditiva, reabastecimento autônomo e alocação otimizada de recursos em ambientes dinâmicos. Estudos indicam ganhos de eficiência de 20% ou mais.

A Europa e a Alemanha precisam se atualizar nesse aspecto. Com sua solução de software Battlesuite, a Rheinmetall deu o primeiro passo rumo à gestão de combate digitalizada e em rede. A plataforma foi projetada para aprimorar as comunicações militares e a análise de dados, conectando todas as informações relevantes e conectando em rede todos os usuários relevantes no campo de batalha.

Plataformas digitais oferecem vantagens significativas na gestão da cadeia de suprimentos. Estabelecer sistemas para registrar e monitorar o status da entrega, riscos, indicadores de qualidade e capacidades ao longo de toda a cadeia de valor cria a transparência necessária para uma gestão eficaz. Tecnologias em nuvem, plataformas colaborativas e padrões comuns para troca de dados promovem uma comunicação transparente e em tempo real.

A tecnologia blockchain pode fornecer documentação descentralizada, transparente e à prova de adulteração de transações. Isso oferece um potencial significativo, especialmente no setor de defesa, onde rastreabilidade e conformidade são essenciais.

A adoção de IA para manutenção preditiva é outra tendência importante. Ao prever falhas de componentes antes que elas ocorram, o tempo de inatividade não planejado pode ser reduzido, custos economizados e a segurança operacional aumentada.

Sistemas autônomos de reabastecimento – UAVs para apoio aéreo crítico e robôs para armazenagem e transporte em ambientes perigosos – já estão em desenvolvimento. A Rheinmetall já possui sistemas nessa área em seu portfólio, com a série HERO de munições de espera e o drone de reconhecimento LUNA NG.

O desafio está na implementação. A Europa precisa de uma estratégia de logística inteligente comprometida e bem financiada, não apenas de projetos isolados. Isso requer a disponibilidade inicial de dados padronizados, acessíveis e seguros — um pré-requisito fundamental para a implantação eficaz da IA ​​em nível de coalizão.

A Agência Europeia de Defesa e a OTAN estão trabalhando em padrões comuns e interoperabilidade. O Programa Europeu da Indústria de Defesa (EDIP) fornece financiamento específico para transformação digital e inovação tecnológica.

Mas também há riscos. A dependência excessiva de alguns fornecedores globais na área de software e tecnologias de IA é um sinal de alerta. A soberania tecnológica — a capacidade de desenvolver e fabricar tecnologias-chave na Europa — está se tornando cada vez mais um imperativo estratégico.

A transformação digital não é um fim em si mesma, mas uma necessidade para sobreviver na competição global. Aqueles que investem em tecnologias de cadeia de suprimentos digital hoje estão lançando as bases para o amanhã – tanto na defesa quanto na economia civil.

A Fundação da Defesa: Por que as Cadeias de Suprimentos Decidem sobre Segurança

A análise mostra claramente: a indústria de defesa alemã e europeia está em um momento decisivo. Esse momento decisivo não é apenas uma frase política, mas uma realidade industrial. O desafio reside menos na expertise tecnológica ou nos recursos financeiros do que no desenvolvimento e na gestão sistemática das estruturas de fornecedores.

O gargalo não está nos grandes integradores de sistemas, mas sim nas empresas altamente especializadas nos níveis mais baixos de fornecimento. Esses fornecedores de Nível 2 e Nível 3 são a espinha dorsal do setor — insubstituíveis, mas muitas vezes invisíveis. Sua capacidade de escalar determina se os anúncios políticos realmente se traduzem em entregas.

A solução reside numa mudança fundamental de paradigma. A gestão de fornecedores não pode mais ser vista como uma mera disciplina de compras, mas deve ser ancorada como uma tarefa estratégica da liderança corporativa e governamental. Isso abrange cinco áreas principais de ação:

Primeiro, capacitação e gestão de redundâncias. A expansão da capacidade produtiva adicional deve ser realizada em conjunto com os principais fornecedores em todos os níveis. Ao mesmo tempo, redundâncias devem ser criadas para reduzir a dependência de fornecedores individuais.

Em segundo lugar, programas de qualificação e desenvolvimento. Os níveis mais baixos de entrega exigem suporte direcionado por meio de treinamento técnico, modelos de maturidade, coinvestimentos e acordos de desenvolvimento de longo prazo. A indústria automotiva obteve sucesso decisivo com programas semelhantes na transição para a eletromobilidade.

Terceiro, transparência e controle em tempo real. O desenvolvimento de plataformas digitais para registrar e monitorar o status da entrega, riscos, indicadores de qualidade e capacidades ao longo de toda a cadeia de valor é essencial. Somente aqueles que possuem uma compreensão baseada em dados do cenário de seus fornecedores podem gerenciá-lo de forma eficaz.

Quarto, criação de valor colaborativa e sistemas de incentivo. O desenvolvimento de parcerias de longo prazo por meio de iniciativas conjuntas de desenvolvimento, parcerias tecnológicas e sistemas de incentivo baseados em desempenho substitui a mentalidade de compra de curto prazo.

Quinto, governança institucionalizada. Incorporar a gestão de fornecedores não apenas à estratégia de compras, mas também à gestão corporativa estratégica — com funções, competências e responsabilidades claras, auditorias regulares e obrigações de relatórios em todas as hierarquias.

O maior potencial não reside em novas tecnologias, mas em novas conexões. Aqueles que entendem a cooperação como uma capacidade estratégica garantirão velocidade, qualidade e confiabilidade a longo prazo. A competitividade não é determinada no topo da cadeia de suprimentos, mas em sua base.

A capacidade de entrega não é uma coincidência. É o resultado da transparência, do desenvolvimento sistemático e de uma vontade compartilhada de moldar as coisas. A indústria de defesa europeia pode continuar no modo de otimização individual – ou pode usar esta era de mudança para redesenhar conjuntamente sua base industrial. A decisão está sendo tomada hoje. As consequências moldarão a segurança da Europa nas próximas décadas.

Markus Becker

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Especialista de Logística de Use Dual - Imagem: Xpert.Digital

A economia global está atualmente passando por uma mudança fundamental, uma época quebrada que sacode as pedras angulares da logística global. A era da hiper-globalização, que foi caracterizada pela luta inabalável pela máxima eficiência e pelo princípio "just-in-time", dá lugar a uma nova realidade. Isso é caracterizado por profundas quebras estruturais, mudanças geopolíticas e fragmentação política econômica progressiva. O planejamento de mercados internacionais e cadeias de suprimentos, que antes foi assumido, é claro, se dissolve e é substituído por uma fase de crescente incerteza.

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• Resiliência estratégica em um mundo fragmentado por meio de infraestrutura inteligente e automação - O perfil de requisitos do especialista em logística de uso duplo