A competitividade da Europa na crise: a ambidestria organizacional como saída estratégica

Como a capacidade de “ambidestria” entre inovação e eficiência pode proteger as PME europeias da perda de importância

A Europa enfrenta um desafio econômico existencial que vai muito além das flutuações cíclicas. A produtividade do trabalho na União Europeia é atualmente inferior a 80% do nível dos EUA, uma lacuna que vem aumentando continuamente desde a década de 1990. O diagnóstico é claro e foi documentado de forma impressionante em setembro de 2024 pelo Relatório Draghi, encomendado pela Comissão Europeia: a Europa está presa na chamada armadilha da tecnologia média. Enquanto nos EUA, 85% dos gastos privados em pesquisa e desenvolvimento fluem para áreas de alta tecnologia, como inteligência artificial, biotecnologia e plataformas digitais, a Europa concentra aproximadamente 45% de seus gastos com inovação em indústrias de tecnologia média e alta. A estrutura industrial estática, na qual a indústria automotiva ainda domina o ranking dos maiores orçamentos de pesquisa, é emblemática dessa estagnação.

Os números são preocupantes: apenas quatro das 50 maiores empresas de tecnologia do mundo são da União Europeia. O gasto total da UE com pesquisa e desenvolvimento está entre 2,2% e 2,3% do Produto Interno Bruto (PIB), longe da meta autoimposta de 3% e significativamente abaixo dos 3,4% dos Estados Unidos. A lacuna no investimento privado em pesquisa é particularmente grave: as empresas europeias investem apenas 1,5% do PIB em pesquisa e desenvolvimento, apenas metade do que seus concorrentes americanos gastam.

Esses déficits estruturais se manifestam em um círculo vicioso de baixo dinamismo: o baixo investimento privado leva a menos avanços tecnológicos, o que prejudica o crescimento da produtividade. O fraco crescimento da produtividade, por sua vez, limita o crescimento da renda e o espaço fiscal, deixando escassos fundos para investimentos adicionais em educação, pesquisa ou digitalização. O atraso na digitalização agrava ainda mais esse problema: na Alemanha e na Europa, o atraso na digitalização leva diretamente a déficits de produtividade e dificulta a disseminação de novas tecnologias. Um estudo do Instituto ifo calcula que simplesmente elevar a administração pública alemã a um nível de liderança europeia poderia aumentar o PIB alemão em aproximadamente € 96 bilhões por ano.

A economia alemã, particularmente sintomática por ser a maior economia da Europa, enfrenta enormes problemas de digitalização. De acordo com um estudo recente da Bitkom, 58% das empresas alemãs enfrentam dificuldades para gerenciar com sucesso a digitalização. As próprias empresas avaliam seu status de digitalização como meramente satisfatório, com nota 3,0. Os principais obstáculos são diversos: requisitos de proteção de dados, escassez de mão de obra qualificada, falta de tempo e recursos financeiros e burocracia excessiva dominam o cenário problemático.

Esta constatação alarmante é reforçada pelas recomendações do Relatório Draghi, que identifica uma necessidade anual de investimento de 750 a 800 mil milhões de euros, equivalente a até 5% do produto interno bruto da UE. Em comparação, os investimentos adicionais previstos pelo Plano Marshall entre 1948 e 1951 representaram aproximadamente 1 a 2% do PIB anualmente. Os investimentos necessários até agora excedem até mesmo este programa histórico de reconstrução.

Adequado para:

• Quando a inovação encontra resistência: O dilema estrutural da ambidestria organizacional | Xpert Business

O desenvolvimento histórico do défice de inovação europeu

As raízes da crise atual remontam a um passado profundo na história econômica das últimas décadas. Na década de 1990, a diferença entre o crescimento da produtividade europeia e americana começou a aumentar, uma divergência atribuível principalmente a diferentes padrões de investimento em novas tecnologias. Enquanto os Estados Unidos investiram pesadamente em tecnologias da informação e comunicação e estabeleceram uma cultura dinâmica de startups que deu origem a empresas como Microsoft, Apple, Amazon e, posteriormente, Google e Facebook, a Europa permaneceu amplamente arraigada em estruturas industriais tradicionais.

A política europeia de inovação tem historicamente se concentrado no apoio a indústrias estabelecidas, em particular os setores automotivo e similares. Essa dependência de trajetória tem se mostrado cada vez mais uma limitação, à medida que a revolução digital mudou fundamentalmente a arquitetura da cadeia de valor. A fragmentação do mercado único europeu, caracterizada por diferentes padrões nacionais de proteção ao consumidor, taxas de IVA, requisitos de rotulagem e requisitos de licenciamento, também limitou significativamente as oportunidades de negócios dos exportadores europeus. Sessenta por cento dos exportadores europeus e 74% das empresas de inovação de ponta relatam que a fragmentação do mercado dentro da UE limita suas oportunidades de negócios.

A integração financeira da Europa continua a ser inferior à do seu pico anterior à crise financeira de 2008, dificultando significativamente a mobilização de financiamento em larga escala e mais arriscado para a inovação. Mercados de capitais maiores e mais bem integrados seriam cruciais para canalizar eficientemente as poupanças consideráveis ​​da Europa para o crescimento e a inovação. A incompleta União dos Mercados de Capitais continua a ser uma fragilidade estrutural fundamental.

Ao mesmo tempo, desenvolveu-se na Europa uma cultura regulatória que é cada vez mais percebida como inibidora da inovação. A carga burocrática e a complexidade dos procedimentos de aprovação levaram à adoção de novas tecnologias mais lenta do que em outras áreas econômicas. O Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (RGPD), embora inovador do ponto de vista da proteção do consumidor, é citado por muitas empresas como um dos maiores obstáculos à digitalização.

A pandemia do coronavírus, que teve início em 2020, atuou como um catalisador que expôs implacavelmente os déficits digitais das empresas europeias. Empresas com transformação digital avançada demonstraram maior resiliência e, em alguns casos, até alcançaram crescimento, enquanto empresas com atraso digital sofreram enormemente com os lockdowns. Essa experiência de crise deixou claro que a digitalização não é uma opção, mas uma questão de sobrevivência.

A fundamentação teórica: Ambidestria organizacional como conceito de gestão

Nesse contexto de fragilidade estrutural e marginalização iminente, um conceito de gestão que vem sendo discutido na pesquisa organizacional desde a década de 1990 ganha importância central: a ambidestria organizacional. O termo, que significa literalmente "duas mãos", foi introduzido no contexto organizacional por Robert Duncan em 1976 e descreve a capacidade de uma empresa de explorar simultaneamente seu negócio principal atual e novas áreas.

A base teórica é a distinção entre exploração e explotação, formulada pelo pesquisador de gestão James March em 1991 em seu trabalho pioneiro sobre capacidade de aprendizagem organizacional. Exploração refere-se à utilização e otimização de capacidades, processos e modelos de negócios existentes. As empresas refinam seus processos de produção, aumentam a eficiência, reduzem custos e maximizam o retorno sobre suas ofertas estabelecidas. Essas atividades geram resultados confiáveis, previsíveis e lucrativos a curto prazo. A exploração, por outro lado, envolve a busca por novas oportunidades, a experimentação de abordagens inovadoras e o desenvolvimento de áreas de negócios inteiramente novas. Essas atividades são arriscadas, incertas e só geram retorno a longo prazo, se é que geram.

O problema fundamental reside na assimetria inerente entre as duas abordagens. A exploração gera sucessos rápidos e mensuráveis, enquanto a exploração inicialmente consome recursos sem retorno garantido. Sistemas de gestão adaptativos otimizados para o sucesso a curto prazo reforçam sistematicamente a exploração em detrimento da exploração. Os processos orçamentários favorecem projetos com retorno sobre o investimento calculável. Os executivos são recompensados ​​pelos resultados trimestrais, não pelas decisões de longo prazo. As equipes se concentram no que funciona em vez do que poderia funcionar. Essa dinâmica auto-reforçadora leva a uma perda gradual da capacidade de inovação que só se torna aparente quando já é tarde demais.

Os professores de Harvard Michael Tushman e Charles O'Reilly desenvolveram sistematicamente o conceito de ambidestria organizacional e identificaram três formas básicas de implementação. A ambidestria estrutural envolve a criação de unidades organizacionais separadas para exploração e aproveitamento. A empresa estabelece áreas separadas com diferentes estruturas, processos, culturas e sistemas de liderança, que são então sistematicamente integrados para alavancar sinergias. A ambidestria contextual permite que funcionários e equipes alternem entre os modos exploratório e exploratório, dependendo da situação e da tarefa em questão, com a estrutura organizacional criando a liberdade necessária. A ambidestria sequencial ou temporal descreve a alternância entre as fases de exploração e aproveitamento, por exemplo, durante a reestruturação ou os ciclos de vida do produto.

Uma pesquisa da O'Reilly e Tushman, que examinou 15 empresas que tentavam expandir sua ambidestria organizacional ao longo de duas décadas, produziu resultados claros: as empresas mais bem-sucedidas foram aquelas cuja liderança desenvolveu uma visão clara e uma identidade compartilhada, na qual exploração e exploração desempenharam papéis equivalentes. A capacidade da equipe de liderança de gerenciar as tensões entre o passado e o futuro provou ser um fator crucial para o sucesso. Em 90% dos casos, uma nova gestão é necessária para implementar com sucesso os conceitos ambidestros, visto que a maioria dos líderes de longa data não consegue gerenciar as tensões dentro da equipe.

Outra descoberta importante da pesquisa diz respeito à importância da identidade corporativa. A identidade da empresa é ainda mais essencial do que sua estratégia, enfatiza Tushman na entrevista. Uma identidade abrangente que une ambos os modos contraditórios permite que culturas diversas e internamente contraditórias existam como partes de um propósito único e significativo. Essa identidade compartilhada atua como uma âncora emocional e uma estrela-guia, guiando a organização pelas tensões da ambidestria.

A evidência empírica: sucesso e fracasso na prática

A implementação prática da ambidestria organizacional apresenta um panorama diversificado de sucessos espetaculares e fracassos dramáticos. Essas histórias de sucesso ilustram de forma impressionante o potencial da combinação sistemática de exploração e exploração.

O principal exemplo de ambidestria contextual é a empresa americana 3M, que introduziu a chamada regra dos 15% em 1948. Essa regra incentiva os funcionários a dedicar 15% de seu tempo de trabalho ao desenvolvimento e à busca de ideias inovadoras que considerem particularmente interessantes. Em consulta com seu gerente de linha, os funcionários têm a oportunidade de experimentar coisas novas, pensar criativamente e desafiar o status quo. Graças a essa regra, inúmeras inovações foram criadas, incluindo o filme óptico multicamadas, os grãos abrasivos Cubitron, o recondicionador híbrido Emphaze AEX e os mundialmente famosos Post-it Notes. A empresa pretende gerar um terço de sua receita com novas invenções dos últimos cinco anos e detém mais de 25.000 patentes. A regra dos 15% provou ser uma receita bem-sucedida para gerar novas ideias e combina habilmente a exploração com a operação eficiente do negócio principal.

O Google adaptou esse modelo com seu tempo de 20%, que permitia aos funcionários trabalhar em seus próprios projetos um dia por semana. Essa iniciativa deu origem a alguns dos produtos de maior sucesso do Google: o Gmail, o sistema de e-mail agora usado em todo o mundo; o Google News, o agregador de notícias; e o AdSense, o programa de publicidade que agora representa cerca de um quarto da receita total. O tempo de 20% permitiu que o Google fosse mais criativo e inovador, ao mesmo tempo em que otimizava seu negócio principal altamente lucrativo de mecanismos de busca e publicidade. No entanto, a subsequente redução parcial desse programa também destaca os desafios: sob o CEO Larry Page, a direção estratégica foi mais fortemente focada em alguns projetos promissores, o que limitou o trabalho freelance em projetos.

Um exemplo de ambidestria estrutural bem-sucedida no setor de mídia é o USA Today, sob a liderança do CEO Tom Curley, em 2000. Curley trabalhou na expansão dos negócios tradicionais de jornais, ao mesmo tempo em que construía uma organização viável para o USAToday.com como um portal de notícias online. Após as dificuldades iniciais, Curley aprendeu como compor sua equipe de liderança e como fazê-la valorizar tanto a versão impressa do jornal quanto a plataforma online. A separação das divisões foi importante, assim como a integração direcionada por meio de uma equipe que pudesse lidar com ambas.

A Harvard Business School oferece um exemplo atual de ambidestria estrutural na educação. O reitor continua a construir uma escola de negócios enraizada no passado, onde alunos e professores continuam a frequentar o campus para ensino e aprendizagem presenciais. Ao mesmo tempo, ele está desenvolvendo um componente digital chamado HBX, onde futuros alunos podem nunca vir ao campus e onde o conteúdo dos cursos é ministrado digitalmente. O compromisso com o desenvolvimento de líderes que façam a diferença no mundo serve como a identidade abrangente que une ambos os modelos.

As histórias de sucesso são justapostas a fracassos dramáticos que ilustram os perigos da falta de ambidestria. A Kodak tornou-se sinônimo do fracasso de empresas estabelecidas diante da disrupção tecnológica. A ironia é que a Kodak inventou a primeira câmera digital em 1975, mas não levou a tecnologia adiante por medo de canibalizar o lucrativo negócio do cinema. Na década de 1990, o CEO George Fisher investiu mais de dois bilhões de dólares em pesquisa e desenvolvimento para imagens digitais e adquiriu o site de compartilhamento de fotos Ofoto em 2001. Apesar desses investimentos extensivos e do reconhecimento precoce da mudança digital, a Kodak acabou falindo e entrou com pedido de falência em 2012. Pesquisas mostram que o fracasso da Kodak não se deveu principalmente à inércia, mas sim à dificuldade de encontrar o equilíbrio certo entre as altas aspirações e a incerteza em torno da nova tecnologia e a ilusão da resiliência do negócio do cinema. Mudanças frequentes de CEO e estratégias díspares impediram a Kodak de construir uma organização ambidestra coerente.

A Nokia e a BlackBerry sofreram destinos semelhantes no mercado de smartphones. A Nokia, que chegou a ser líder global de mercado com 40% de participação, não conseguiu fazer a transição para smartphones com tela sensível ao toque, caindo para menos de 3%. Pesquisas mostram que a Nokia decidiu deliberadamente, em 2007, ignorar seu novo concorrente, o iPhone, e continuar com seu modelo de negócios estabelecido. A BlackBerry, com seu modelo de negócios focado em empresas e teclado QWERTY diferenciado, hesitou em se adaptar à tecnologia de tela sensível ao toque e às demandas dos consumidores. De 85 milhões de assinantes em seu pico, sua base de usuários encolheu para menos de 25 milhões. Ambas as empresas não conseguiram buscar exploração e aproveitamento simultaneamente e transformar seus modelos de negócios em tempo hábil.

Um exemplo instrutivo do fracasso político de estratégias ambidestras é o caso do grupo publicitário francês Havas. O CEO adotou uma estratégia ambidestra proativa, buscando veicular anúncios tradicionais e, ao mesmo tempo, envolver o público no desenvolvimento da campanha. Ele queria projetar a publicidade interna e externamente, com o público, a multidão. O CEO separou estruturalmente a nova divisão da empresa tradicional e iniciou várias formas de integração direcionada. A estratégia e a estrutura eram conceitualmente sólidas, mas influenciadores dentro da divisão tradicional bloquearam politicamente os planos do CEO. A incapacidade da equipe de gestão de gerenciar as tensões entre o passado e o futuro levou ao fracasso do design ambidestro.

Beneficie-se da ampla experiência quíntupla da Xpert.Digital em um pacote de serviços abrangente | P&D, XR, RP e Otimização de Visibilidade Digital - Imagem: Xpert.Digital

A Xpert.Digital possui conhecimento profundo de diversos setores. Isso nos permite desenvolver estratégias sob medida, adaptadas precisamente às necessidades e desafios do seu segmento de mercado específico. Ao analisar continuamente as tendências do mercado e acompanhar os desenvolvimentos da indústria, podemos agir com visão e oferecer soluções inovadoras. Através da combinação de experiência e conhecimento, geramos valor acrescentado e damos aos nossos clientes uma vantagem competitiva decisiva.

Mais sobre isso aqui:

• Utilize a experiência 5x do Xpert.Digital num único pacote - a partir de apenas 500€/mês

O presente: empresas europeias entre a armadilha da eficiência e a pressão para inovar

A situação atual das empresas europeias é caracterizada por uma tensão fundamental. Por um lado, a pressão competitiva global, a redução das margens e a incerteza econômica exigem um foco consistente na eficiência e na otimização de custos no negócio principal. Por outro, o rápido desenvolvimento tecnológico, particularmente nas áreas de inteligência artificial, digitalização e tecnologias sustentáveis, exige a exploração contínua de novas áreas e modelos de negócios.

Dados empíricos mostram que as empresas europeias não estão conseguindo administrar adequadamente esse equilíbrio. De acordo com a Pesquisa de Digitalização DIHK 2023, as empresas avaliam seu nível de digitalização com uma nota 3,0, indicando um progresso medíocre. Os principais motivos para os esforços de digitalização são o trabalho flexível, a melhoria da qualidade e a redução de custos, mas a promoção da inovação ou o desenvolvimento de novos modelos de negócios são significativamente menos comuns. Isso indica um predomínio da exploração sobre a exploração.

Para 69% das empresas de médio porte, o crescimento empresarial é a motivação mais importante para as medidas de digitalização. As empresas que conseguiram acelerar sua transformação digital demonstraram maior resiliência durante a pandemia e, em alguns casos, até mesmo apresentaram crescimento. Os pioneiros na adoção da transformação digital têm duas vezes mais chances de atingir seus objetivos de negócios. Essas descobertas ressaltam a importância de atividades exploratórias para o sucesso empresarial a longo prazo.

Ao mesmo tempo, os obstáculos ressaltam a dificuldade de implementação. Os maiores desafios incluem a falta de tempo, a alta complexidade da transformação digital e as incertezas jurídicas que dificultam a utilização eficaz dos dados. 58% das empresas têm dificuldades para gerenciar a digitalização com sucesso. A competição por recursos entre os principais negócios e projetos de inovação, o aumento dos esforços de coordenação e comunicação e as altas demandas por habilidades de liderança e gestão de mudanças representam barreiras importantes.

Um desafio específico para as empresas europeias é a estrutura fragmentada do mercado. Sessenta por cento das empresas exportadoras europeias e 74% das empresas de inovação de ponta relatam que a fragmentação do mercado dentro da UE, devido às diferentes normas nacionais, limita suas oportunidades de negócios. Isso complica significativamente a expansão de modelos de negócios exploratórios. As empresas europeias não conseguem utilizar plenamente o mercado único europeu para atingir a escala necessária para se manterem competitivas globalmente.

A indústria automotiva é um excelente exemplo desse dilema. Os gestores enfrentam o desafio de lidar simultaneamente com o carro tradicional, movido a combustão, e o carro autônomo sem motor. A indústria automotiva europeia contribui com 7% para o PIB da UE, gera aproximadamente € 170 bilhões em exportações e emprega cerca de 13,8 milhões de pessoas. No entanto, a transição para a eletromobilidade e os veículos definidos por software representa uma transformação existencial. A McKinsey estima que, no cenário mais disruptivo, € 440 bilhões do PIB, cerca de um terço da indústria, estarão em risco até 2035. Os investimentos das montadoras europeias continuam fortemente focados em tecnologias tradicionais, enquanto os players não europeus estão avançando com tecnologia de baterias, integração de software e direção autônoma.

Médias empresas e PMEs enfrentam desafios específicos na implementação da ambidestria. Com 2,5 milhões de pequenas e médias empresas (PMEs) representando aproximadamente 42% do valor agregado bruto na Alemanha, este setor é de fundamental importância. Pesquisas sobre ambidestria em PMEs austríacas mostram que muitas se concentram principalmente na eficiência, negligenciando atividades de inovação. Um estudo com PMEs europeias constatou que todas as PMEs sediadas no exterior utilizam a ambidestria contextual, enquanto as PMEs alemãs tendem a utilizar a ambidestria estrutural. Isso sugere que PMEs com portes e força de trabalho menores não podem criar uma unidade de negócios separada com um laboratório de inovação.

Adequado para:

• Ambidestria e Marketing de Exploração | Marketing em um Ponto de Inflexão: Como Finalmente Combinar Otimização e Inovação (Beta)

Análise comparativa: diferentes caminhos para uma organização ambidestra

Uma análise comparativa de diferentes países, regiões e tipos de empresas revela diferentes estratégias e padrões de sucesso na implementação da ambidestria organizacional. Essas diferenças não são apenas de natureza técnica e organizacional, mas estão profundamente enraizadas em peculiaridades estruturais culturais, institucionais e econômicas.

Os Estados Unidos desenvolveram uma cultura distinta de ambidestria estrutural, construída sobre um ecossistema robusto de capital de risco, capital de risco e uma forte cultura de startups. Grandes empresas de tecnologia como Google, Amazon e Microsoft separam sistematicamente as unidades exploratórias das exploratórias. O Google não apenas estabeleceu o modelo de 20% de tempo, como também fundou a holding Alphabet, que permite que projetos altamente especulativos como o Waymo para direção autônoma ou o Verily para tecnologia da saúde sejam estruturalmente separados dos negócios principais de mecanismos de busca e publicidade. A Microsoft, sob a liderança do CEO Satya Nadella, transformou fundamentalmente sua cultura corporativa ao desenvolver serviços de nuvem exploratórios como o Azure, em paralelo com seus negócios exploratórios do Windows e do Office. A aceitação cultural do fracasso — o lema do Google "falhe bem" — possibilita empreendimentos exploratórios mais arriscados.

A China adota uma abordagem liderada pelo Estado para promover a ambidestria, caracterizada por investimentos públicos maciços em tecnologias futuras e pela estreita integração entre atores estatais e privados. As empresas chinesas estão investindo agressivamente em áreas de alta tecnologia, como inteligência artificial, tecnologia quântica e biotecnologia, ao mesmo tempo em que ampliam modelos de negócios existentes com alta eficiência. O governo chinês apoia essa dualidade por meio de programas de política industrial que promovem tanto a expansão de indústrias estabelecidas quanto o desenvolvimento de tecnologias disruptivas.

A Alemanha e a Europa Central apresentam um cenário misto. Grandes empresas alemãs, como a Siemens, estão tentando estabelecer estruturas ambidestras, criando unidades dedicadas à inovação transformadora. A Siemens Digital Industries estabeleceu unidades de negócios separadas para inovação voltada para o futuro, com o objetivo de identificar e explorar áreas de alto potencial. O desafio da ambidestria — o equilíbrio entre a otimização do negócio principal e a exploração de novas áreas de negócios — é visto como um dos mais desafiadores. No entanto, os padrões de investimento mostram que as empresas alemãs permanecem fortemente focadas em áreas de tecnologia média, como a indústria automotiva, enquanto investem pouco em setores de alta tecnologia, como software e plataformas digitais.

As PMEs alemãs, tradicionalmente consideradas a espinha dorsal da economia, têm dificuldade em implementar a ambidestria devido à limitação de recursos. As PMEs tendem à ambidestria contextual, na qual os funcionários alternam entre exploração e exploração dependendo da situação, pois não têm recursos para estabelecer unidades estruturais separadas. Um estudo de caso de uma PME alemã do setor de serviços demonstra como a ambidestria organizacional foi implementada com sucesso por meio da instalação de um think tank para geração de ideias, do estabelecimento de uma força-tarefa para gestão estratégica da inovação com amplos direitos especiais e novas oportunidades de trabalho, e da divisão da organização em três áreas principais: soluções de TI, expansão do negócio principal e sustentabilidade. O resultado foi uma mudança completa de mentalidade em toda a empresa, um aumento de 11 pontos percentuais na satisfação do cliente e uma extensão do prazo médio do contrato em três meses.

Os países escandinavos são caracterizados por uma cultura distinta de ambidestria contextual, baseada em hierarquias horizontais, alta participação dos funcionários e uma forte cultura de treinamento. As empresas nórdicas integram atividades exploratórias mais estreitamente à sua organização de trabalho regular, em vez de criar estruturas separadas. Isso é possível graças a altos investimentos em aprendizagem ao longo da vida e a uma cultura de confiança e empoderamento.

Empresas do Leste Asiático, particularmente as do Japão e da Coreia do Sul, frequentemente buscam uma forma de ambidestria temporal, alternando fases de otimização intensiva e melhoria de eficiência com fases de realinhamento estratégico e exploração. A Toyota é um exemplo dessa abordagem, com sua cultura de aprendizado contínuo e filosofia Kaizen para exploração, bem como iniciativas estratégicas como o desenvolvimento da tecnologia híbrida Prius para exploração.

A análise comparativa revela que organizações ambidestras bem-sucedidas, independentemente da forma escolhida, compartilham certas características comuns: uma visão e identidade claras e inspiradoras que unem ambos os modos; uma equipe de liderança capaz de lidar com contradições e paradoxos; recursos suficientes para atividades exploratórias; mecanismos para a integração direcionada entre exploração e exploração; e uma cultura que valoriza tanto a eficiência quanto a tomada de riscos e a experimentação.

Revisão crítica: limites, riscos e tensões não resolvidas

Apesar da atratividade do conceito de ambidestria organizacional, a reflexão crítica sobre suas limitações, riscos e contradições estruturais é essencial. A implementação de estruturas ambidestras está associada a desafios consideráveis, que às vezes são subestimados na discussão acadêmica e na aplicação prática.

Um problema fundamental reside na competição por recursos entre exploração e exploração. Ambas as atividades competem pelos mesmos recursos limitados: orçamento, atenção gerencial, talento e tempo. Em tempos economicamente desafiadores ou sob pressão para ter sucesso no curto prazo, as organizações tendem sistematicamente a transferir recursos de atividades exploratórias para atividades explotativas, visto que estas últimas prometem retornos mais rápidos e seguros. Essa tendência é reforçada pelos sistemas de incentivos existentes que normalmente recompensam métricas financeiras de curto prazo. A assimetria estrutural entre os sucessos rápidos e mensuráveis ​​da exploração e os retornos incertos e de longo prazo da exploração leva a uma desvantagem sistemática para as atividades exploratórias.

A exigência de uma separação estrutural entre exploração e explotação também pode levar à fragmentação organizacional, à mentalidade de silo e a problemas de coordenação. A unidade exploratória pode desenvolver uma cultura e práticas de trabalho que se desviam tanto do negócio principal que a integração subsequente de novos produtos ou modelos de negócio na organização como um todo fracassa. O exemplo do projeto SAP fracassado para PMEs ilustra esse problema: as equipes multifuncionais integradas ao negócio principal estavam sujeitas às regras, demandas e influências culturais do negócio principal. A unidade era vista como uma distração e uma competição para o modelo de negócio existente; a liberdade criativa e os recursos eram correspondentemente limitados, e o projeto fracassou.

Outro problema crítico diz respeito à dinâmica política dentro das organizações. O estabelecimento de estruturas ambidestras altera as estruturas de poder existentes e ameaça grupos de interesse estabelecidos. O fracasso do projeto Havas exemplifica como influenciadores tradicionais podem bloquear politicamente projetos ambidestros, mesmo quando a estratégia e a estrutura são conceitualmente sólidas. Em 90% dos casos, uma nova gestão é necessária para implementar conceitos ambidestros, pois líderes de longa data são incapazes de gerenciar tensões dentro da equipe. Isso implica custos de transição enormes e potenciais interrupções na continuidade.

A demanda por uma identidade abrangente que una ambos os modos pode parecer conceitualmente elegante, mas muitas vezes é difícil de implementar na prática. A formação da identidade é um processo longo e frágil que não pode ser simplesmente alcançado por decretos da administração. Além disso, formulações de identidade excessivamente abstratas ou genéricas, como "manter as plantas saudáveis" na Ciba, podem ter um efeito integrador, mas podem oferecer pouca orientação concreta para decisões operacionais.

Pequenas e médias empresas enfrentam desafios específicos na implementação da ambidestria. A variante estrutural é frequentemente inviável devido à limitação de recursos. A ambidestria contextual, no entanto, exige um grau excepcionalmente alto de flexibilidade e competência de gestores e funcionários, que precisam alternar entre modos completamente diferentes dependendo da situação. Isso sobrecarrega muitas organizações. A ambidestria temporal acarreta o risco de as empresas permanecerem na fase de exploração por muito tempo e perderem desenvolvimentos disruptivos, ou passarem para a fase de exploração muito cedo e comprometerem os retornos existentes.

Um problema estrutural diz respeito à mensuração e avaliação do desempenho ambidestro. Enquanto as atividades de exploração são facilmente capturadas por métricas convencionais, como receita, lucro, produtividade e participação de mercado, as atividades exploratórias escapam amplamente a essa mensuração. Como avaliar o sucesso de projetos exploratórios que podem não dar frutos por cinco ou dez anos, ou até mesmo fracassar? A incerteza e a natureza de longo prazo dos retornos exploratórios dificultam a alocação racional de recursos entre os dois modos.

A premissa normativa de que todas as empresas devem explorar e explotar simultaneamente também merece um exame crítico. Pode haver contextos em que um foco temporário faça mais sentido. Startups, por exemplo, são naturalmente dominadas pela exploração e precisam primeiro aprender a explorar quando escalam. Empresas maduras em mercados estáveis ​​podem ser bem aconselhadas a se concentrar principalmente na eficiência e externalizar a exploração por meio de aquisições, parcerias ou investimentos em startups.

Por fim, surge a questão de saber se o conceito de ambidestria organizacional não seria, em parte, uma descrição idealizada do que empresas de sucesso fazem de qualquer maneira, sem necessariamente derivar recomendações prescritivas para outras organizações. A causalidade entre ambidestria e sucesso corporativo não é clara: talvez empresas de sucesso sejam ambidestras porque são bem-sucedidas e, portanto, têm os recursos para exploração, e não o contrário.

Nossa experiência na UE e na Alemanha em desenvolvimento de negócios, vendas e marketing - Imagem: Xpert.Digital

Foco da indústria: B2B, digitalização (de IA a XR), engenharia mecânica, logística, energias renováveis ​​e indústria

Mais sobre isso aqui:

• Centro de Negócios Xpert

Um centro de tópicos com insights e experiência:

• Plataforma de conhecimento sobre a economia global e regional, inovação e tendências específicas do setor
• Coleta de análises, impulsos e informações básicas de nossas áreas de foco
• Um lugar para conhecimento especializado e informações sobre desenvolvimentos atuais em negócios e tecnologia
• Centro de tópicos para empresas que desejam aprender sobre mercados, digitalização e inovações do setor

Perspectivas e cenários: o futuro da Europa entre ascensão e declínio

O desenvolvimento futuro da economia europeia dependerá significativamente de se e como a ambidestria organizacional puder ser implementada em todos os níveis. Vários cenários podem ser delineados, dependendo de premissas fundamentais sobre decisões políticas, estratégias corporativas e desenvolvimentos tecnológicos.

O cenário otimista, que pode ser descrito como o Renascimento Europeu, pressupõe que as recomendações do Relatório Draghi sejam amplamente implementadas. A UE investirá 750 a 800 bilhões de euros anualmente em inovação, digitalização e transição ecológica. A União dos Mercados de Capitais será concluída, para que as economias europeias sejam canalizadas de forma eficiente para empresas inovadoras e de maior risco. O mercado interno será aprofundado, a fragmentação será reduzida e os obstáculos regulatórios para empresas inovadoras serão sistematicamente reduzidos. Nesse cenário, as empresas europeias estabelecerão estruturas ambidestras em todos os níveis: grandes corporações criarão unidades de inovação dedicadas com direitos especiais e alto grau de autonomia, vinculadas ao seu negócio principal por meio de mecanismos de integração direcionados. PMEs usarão plataformas digitais, parcerias e alianças para buscar atividades exploratórias, apesar dos recursos limitados. A indústria automotiva terá sucesso em sua transformação para a eletromobilidade e veículos definidos por software, com os fabricantes europeus combinando seus pontos fortes tradicionais em engenharia e qualidade com novas competências digitais. Até 2035, a Europa voltará a ser competitiva em tecnologias futuras, como inteligência artificial, computação quântica e biotecnologia. A produtividade do trabalho se aproximará dos níveis dos EUA e a Europa se consolidará como uma região líder em tecnologias sustentáveis ​​e economia circular. No entanto, esse cenário pressupõe que reformas estruturais de longo alcance sejam bem-sucedidas, que a vontade política seja sustentada e que as empresas estejam dispostas a sacrificar retornos de curto prazo em troca de transformações de longo prazo.

O cenário pessimista, Declínio Europeu, pressupõe que as reformas necessárias fracassarão devido ao egoísmo nacional, à covardia política e a interesses conflitantes. A lacuna de investimento persistirá ou até mesmo aumentará. As empresas europeias permanecem presas na armadilha da tecnologia de médio porte e continuam a concentrar seus investimentos em setores em retração ou estagnação, como a indústria automotiva convencional. A fragmentação do mercado interno é exacerbada por tendências de renacionalização. A burocracia e a incerteza regulatória continuam a dificultar a inovação. Nesse cenário, a maioria das tentativas de estabelecer a ambidestria organizacional fracassa devido à falta de recursos, à resistência política dentro das organizações e à falta de habilidades de liderança. A indústria automotiva europeia sofrerá declínios massivos de importância, à medida que concorrentes asiáticos e americanos dominam os setores de eletromobilidade, direção autônoma e serviços digitais. O PIB de € 440 bilhões que a McKinsey considera em risco será perdido. A Europa está se transformando em um museu econômico, culturalmente rico, mas economicamente marginalizado. O crescimento da produtividade permanece fraco, os padrões de vida estão estagnados ou em declínio e a importância geopolítica da Europa está diminuindo. Jovens talentos estão emigrando para os EUA ou Ásia, onde ecossistemas de inovação mais dinâmicos oferecem melhores oportunidades de carreira.

O cenário intermediário, a fragmentação da Europa, pressupõe um desenvolvimento heterogêneo. Algumas regiões e países, particularmente no norte da Europa, conseguem estabelecer com sucesso estruturas ambidestras e permanecer competitivos em tecnologias futuras. Os países escandinavos, os Países Baixos e, possivelmente, a Alemanha conseguem reformar seus sistemas de inovação, e grandes empresas como a Siemens, a SAP e algumas montadoras de automóveis se transformam com sucesso. Outras regiões, particularmente no sul da Europa, ficam para trás e são caracterizadas por problemas estruturais, falta de investimento e instabilidade política. A integração europeia enfraquece à medida que as disparidades em competitividade e prosperidade se tornam muito grandes. O mercado interno continua a se fragmentar e diferentes sistemas regulatórios dificultam os negócios transfronteiriços. A Europa se transforma em uma colcha de retalhos de ilhas inovadoras e regiões estagnadas, sem uma estratégia comum coerente.

Um cenário de disrupção, que pode ser descrito como um choque tecnológico, ocorreria se avanços tecnológicos fundamentais, por exemplo, em inteligência artificial, computação quântica ou biotecnologia, alterassem radicalmente o cenário competitivo. Se esses avanços ocorressem principalmente fora da Europa e as empresas europeias não conseguissem se adaptar rapidamente, isso poderia levar a uma rápida perda de importância. Por outro lado, se a Europa conseguisse se tornar líder global em tecnologias sustentáveis, na economia do hidrogênio ou na economia circular, poderia estabelecer uma nova vantagem comparativa que compensasse déficits estruturais em outras áreas.

O resultado mais provável situa-se algures entre os cenários médio e otimista. Os alertas do Relatório Draghi e a crescente consciencialização para a crise da competitividade levaram a um certo efeito de mobilização política. Com a Bússola da Competitividade, a Comissão Europeia apresentou um quadro estratégico centrado na inovação, na descarbonização e na redução das dependências. Medidas concretas como o Acordo Industrial Limpo, a Estratégia para Start-ups e Escaladas e iniciativas como o Continente IA e o Apply AI demonstram que a UE está a levar a sério o seu défice de inovação. A questão é se a implementação é suficientemente rápida e consistente. A história europeia mostra que o continente é certamente capaz de reformas de longo alcance em tempos de crise, mas estas frequentemente seguem um atraso e longas negociações. No entanto, o tempo está a trabalhar contra a Europa: cada ano adicional em que o défice de investimento persiste, aumenta a diferença em relação aos EUA e à China.

Adequado para:

• Laboratórios de inovação ou intraempreendedorismo: Terceirização de novos desenvolvimentos para uma startup corporativa – outras opções?

Consequências estratégicas: Imperativos de ação para a política, as empresas e a sociedade

A análise da ambidestria organizacional como solução para a crise competitiva das empresas europeias leva a implicações estratégicas concretas para vários grupos de atores.

Isto confere aos decisores políticos um mandato claro para a ação. A conclusão da União dos Mercados de Capitais deve ser considerada a principal prioridade, a fim de canalizar eficientemente as consideráveis ​​poupanças da Europa para o crescimento e a inovação. A fragmentação do mercado interno deve ser superada através da harmonização das normas, da redução dos entraves burocráticos e da simplificação da regulamentação. É necessário um investimento público e privado maciço em investigação e desenvolvimento, com maior enfoque nos setores de alta tecnologia e nas inovações de ponta. Promover a criação de empresas e melhorar as condições de enquadramento para o capital de risco são fundamentais para a criação de um ecossistema de inovação mais dinâmico. A política educativa deve centrar-se na formação contínua e no desenvolvimento de competências digitais para colmatar as lacunas de competências. As medidas de política industrial devem promover especificamente tecnologias-chave, como os semicondutores, a inteligência artificial e as tecnologias sustentáveis, sem recorrer ao dirigismo protecionista. O equilíbrio entre a regulamentação necessária para a proteção do consumidor e a proteção de dados, por um lado, e um enquadramento favorável à inovação, por outro, deve ser reajustado.

Para líderes empresariais, especialmente em grandes empresas estabelecidas, a mensagem é clara: a ambidestria não é uma opção, mas uma condição para a sobrevivência. A separação estrutural entre exploração e exploração, com integração direcionada, deve ser implementada de forma consistente. Isso requer o estabelecimento de unidades de inovação dedicadas, com autonomia suficiente, orçamentos próprios e proteção contra o domínio do negócio principal. Ao mesmo tempo, mecanismos de integração direcionada devem ser estabelecidos para alavancar sinergias e permitir a transferência de projetos exploratórios bem-sucedidos para toda a organização. O desenvolvimento de uma identidade corporativa abrangente que vincule ambos os modos e os legitime é crucial. As equipes de gestão devem ser treinadas para lidar com contradições e paradoxos. Em muitos casos, isso exigirá uma substituição parcial ou completa da equipe de liderança. Os sistemas de incentivos devem ser projetados para recompensar tanto os sucessos exploratórios de curto prazo quanto a criação de valor exploratório de longo prazo. A cultura deve valorizar a eficiência e a disciplina, bem como a assunção de riscos, a experimentação e a tolerância a erros. Parcerias, joint ventures e cooperações podem ajudar a obter acesso a novas tecnologias e mercados sem a necessidade de desenvolver todas as competências internamente.

Recomendações específicas de ação surgem para empresas de médio porte. Como a ambidestria estrutural muitas vezes não é viável devido a recursos limitados, o foco deve ser na ambidestria contextual ou em parcerias estratégicas. A criação direcionada de liberdade para os funcionários, modelada na regra dos 15% da 3M ou no tempo de 20% do Google, permite atividades exploratórias sem uma reestruturação estrutural massiva. A participação em redes, clusters e plataformas de inovação pode criar acesso a tecnologias, conhecimento e parceiros. A digitalização não deve ser vista principalmente como um programa de redução de custos, mas como um facilitador de novos modelos de negócios. A formação contínua sistemática da força de trabalho em habilidades digitais e métodos de trabalho ágeis é crucial. Os investimentos em pesquisa e desenvolvimento devem ser mantidos ou mesmo aumentados, apesar da pressão de curto prazo para alcançar resultados.

Investidores e provedores de capital precisam adotar uma perspectiva de longo prazo e apoiar investimentos exploratórios, mesmo que estes não gerem retornos a curto prazo. O desenvolvimento de métricas de avaliação que captem as capacidades ambidestras das empresas pode ajudar a distinguir organizações preparadas para o futuro daquelas voltadas para o passado. O capital de risco e o private equity devem fluir cada vez mais para projetos de inovação europeus, o que, por sua vez, requer condições estruturais atrativas e uma infraestrutura de saída eficiente.

Para as instituições de ensino, isso significa que os currículos devem se concentrar mais fortemente no desenvolvimento de competências de ambidestria. Os líderes devem aprender a lidar com contradições, gerenciar culturas diversas e utilizar paradoxos estratégicos de forma produtiva. A integração do design thinking, da gestão ágil e das disciplinas tradicionais de gestão na formação é necessária.

Para a sociedade como um todo, isso representa o desafio de implementar uma mudança cultural que valorize tanto o desempenho quanto a eficiência, bem como a inovação e a assunção de riscos. Uma cultura que conota exclusivamente o fracasso de forma negativa sufocará o espírito de experimentação necessário para a exploração. O lema do Vale do Silício "falhe rápido, falhe com frequência" não precisa ser adotado exatamente, mas uma cultura de fracasso mais construtiva seria benéfica.

A principal conclusão é que a ambidestria organizacional não é uma panaceia que pode ser simplesmente adotada, mas sim um conceito de gestão sofisticado e dependente do contexto, cuja implementação bem-sucedida requer mudanças fundamentais na liderança, cultura, estrutura e sistemas de incentivos. Empresas e formuladores de políticas europeus enfrentam uma escolha: ou a transformação para uma organização ambidestra é bem-sucedida em todos os aspectos, ou a Europa ficará ainda mais para trás na corrida global pela inovação e perderá gradualmente sua importância econômica. A decisão tomada nos próximos anos moldará o futuro do continente por décadas. O tempo está passando, porque cada ano que passa sem uma ação decisiva aumenta a distância para as regiões econômicas mais dinâmicas da América do Norte e da Ásia. A ambidestria organizacional oferece uma estrutura conceitual promissora para essa transformação, mas seu sucesso depende da implementação consistente por líderes corajosos, políticos com visão de futuro e uma sociedade de mente aberta.

☑️ Nosso idioma comercial é inglês ou alemão

☑️ NOVO: Correspondência em seu idioma nacional!

Konrad Wolfenstein

Ficarei feliz em servir você e minha equipe como consultor pessoal.

Você pode entrar em contato comigo preenchendo o formulário de contato ou simplesmente ligando para +49 89 89 674 804 (Munique) . Meu endereço de e-mail é: wolfenstein ∂ xpert.digital

Estou ansioso pelo nosso projeto conjunto.

☑️ Apoio às PME em estratégia, consultoria, planeamento e implementação

☑️ Criação ou realinhamento da estratégia digital e digitalização

☑️ Expansão e otimização dos processos de vendas internacionais

☑️ Plataformas de negociação B2B globais e digitais

☑️ Pioneiro em Desenvolvimento de Negócios / Marketing / RP / Feiras Comerciais

Nossa experiência global em indústria e negócios em desenvolvimento de negócios, vendas e marketing - Imagem: Xpert.Digital

Foco da indústria: B2B, digitalização (de IA a XR), engenharia mecânica, logística, energias renováveis ​​e indústria

Mais sobre isso aqui:

• Centro de Negócios Xpert

Um centro de tópicos com insights e experiência:

• Plataforma de conhecimento sobre a economia global e regional, inovação e tendências específicas do setor
• Coleta de análises, impulsos e informações básicas de nossas áreas de foco
• Um lugar para conhecimento especializado e informações sobre desenvolvimentos atuais em negócios e tecnologia
• Centro de tópicos para empresas que desejam aprender sobre mercados, digitalização e inovações do setor