90% da realidade da aquisição de pedidos: Alta tecnologia em compras, Idade da Pedra em vendas? O dilema digital das empresas alemãs

O que define uma empresa de engenharia? Do planejamento à inovação

Uma empresa de engenharia é uma empresa cuja atividade principal reside na aplicação das ciências da engenharia para solucionar problemas técnicos. Onde as visões técnicas se tornam realidade, as empresas de engenharia estão em ação. Elas são as arquitetas do nosso mundo moderno, cuja competência essencial vai muito além da mera construção ou fabricação. Numa empresa de engenharia, o conhecimento técnico é o recurso mais importante: é aqui que os cálculos, os projetos e os desenvolvimentos acontecem. Mas como exatamente uma empresa desse tipo é definida, que formas diferentes ela assume e o que a distingue dos ofícios tradicionais?

Um exemplo típico é uma "empresa orientada para a engenharia", ou seja, uma organização estruturada segundo princípios de engenharia e que emprega engenheiros devidamente qualificados. Essas empresas planejam, calculam, projetam, desenvolvem ou supervisionam sistemas técnicos, instalações, produtos ou estruturas para seus próprios projetos ou para projetos de terceiros.

Formas típicas de empresas de engenharia

• Escritórios de engenharia tradicionais ou escritórios técnicos que fornecem serviços de planejamento, consultoria e gerenciamento de projetos como prestadores de serviços (por exemplo, engenharia civil, engenharia elétrica, engenharia mecânica).
• Prestadores de serviços de engenharia que "cedem" engenheiros a empresas industriais por projeto para assumirem tarefas de desenvolvimento, planejamento ou testes.
• Empresas industriais com forte componente de desenvolvimento e design (por exemplo, engenharia mecânica, tecnologia de automação, tecnologia médica), nas quais os engenheiros projetam e implementam produtos, sistemas e soluções de automação.

Diferenciação em relação a outras empresas

• Empresas puramente voltadas para a produção, sem qualquer desenvolvimento interno significativo ou produção de planejamento, têm maior probabilidade de serem consideradas empresas de manufatura ou artesanais, e não empresas de engenharia.
• Fundamentalmente, o valor agregado baseia-se principalmente no conhecimento técnico de engenharia – ou seja, em planejamento, cálculo, projeto, desenvolvimento, análise ou consultoria técnica, e não principalmente em execução manual ou negociação.

Qual é o principal problema da assimetria entre compras e vendas nas empresas de engenharia alemãs?

Nas últimas duas décadas, as empresas de engenharia alemãs profissionalizaram e automatizaram sistematicamente seus processos de compras. O fornecimento global, a gestão de grupos de commodities e a aplicação do Custo Total de Propriedade (TCO) são agora práticas padrão em empresas de médio porte e grandes corporações. Os sistemas ERP dessas empresas mapeiam os processos de compras com alta precisão – requisições, pedidos, recebimento de mercadorias e pagamentos são frequentemente automatizados até a terceira casa decimal. No entanto, do outro lado da cadeia de valor, a aquisição de pedidos – o processo sistemático de geração de receita – ainda é frequentemente caracterizada por uma abordagem artesanal, semelhante à manufatura. Enquanto as compras se tornaram uma disciplina científica, as vendas muitas vezes ainda operam segundo os princípios de relacionamentos pessoais, vendas intuitivas e estratégias reativas.

Essa assimetria significa que, embora as empresas de engenharia alemãs saibam como minimizar seus custos, otimizar seus fornecedores e gerenciar estrategicamente suas compras, muitas vezes lhes falta uma compreensão sistemática de como gerar receita, otimizar a aquisição de clientes e melhorar de forma mensurável seus processos de vendas. Elas sabem quanto custa um parafuso, mas não sabem quanto custa uma visita de vendas ou qual a taxa de conversão de suas ofertas.

Por que o setor de compras leva vantagem na digitalização e automação?

O setor de compras beneficia-se de diversas vantagens estruturais. Em primeiro lugar, possui uma lógica de transação clara e repetível. O processo de compras inevitavelmente se repete: necessidades são identificadas, fornecedores são procurados, orçamentos são obtidos, contratos são negociados, pedidos são feitos, mercadorias são recebidas, faturas são processadas e pagamentos são realizados. Essa estrutura se presta perfeitamente à padronização e à automação.

Em segundo lugar, existem métricas mensuráveis ​​e objetivas em compras: custo por unidade, prazo de entrega, qualidade e disponibilidade. Essas métricas podem ser traduzidas em indicadores-chave de desempenho (KPIs) que, por sua vez, podem ser mapeados em sistemas ERP. O Custo Total de Propriedade (TCO) é uma estrutura conceitual que permite ao setor de compras tomar decisões racionais e baseadas em dados. Um fornecedor mais caro que entrega sem falhas e no prazo certo pode ser comparado a um fornecedor de baixo custo que apresenta problemas de qualidade ou atrasos na entrega.

Em terceiro lugar, as compras são uma função de custo. Reduzir custos é uma meta clara e verificável. Se um comprador reduzir os custos de aquisição em dez por cento, isso é imediatamente mensurável e refletido nos lucros. Isso fez com que os investimentos em otimização de compras fossem percebidos como investimentos com alto retorno sobre o investimento (ROI).

Em quarto lugar, existe um consenso sobre os níveis de maturidade em compras globais. Empresas como a Nordex, a KraussMaffei e outros grandes fabricantes de máquinas têm consistentemente construído e padronizado suas organizações de compras ao longo dos últimos 20 anos. Melhores práticas foram desenvolvidas, mercados de fornecedores analisados ​​e estratégias de fornecimento profissionalizadas. O setor de compras foi sistematicamente elevado à categoria de ciência.

As vendas, no entanto, muitas vezes permaneciam artesanais. Isso porque as vendas em engenharia mecânica e civil eram tradicionalmente entendidas como uma arte, não uma ciência. O vendedor de sucesso era aquele que conseguia construir relacionamentos pessoais, que era carismático e que sabia explicar bem seus produtos. Processos de vendas sistemáticos e baseados em dados eram frequentemente considerados menos importantes do que o sucesso de vendas de "vendedores de destaque" individuais.

O que é sourcing global e como ele difere do procurement sistemático?

O fornecimento global é uma estratégia de compras com foco mundial. Significa que uma empresa não considera apenas fornecedores locais ou nacionais, mas busca ativamente as melhores fontes em todo o mundo. Isso envolve a análise de custos, qualidade, confiabilidade e riscos estratégicos. O fornecimento global compreende várias etapas: análise de mercado para identificar os melhores fornecedores em potencial em todo o mundo, seleção sistemática de fornecedores, negociação, garantia da qualidade e desenvolvimento de relacionamento com fornecedores a longo prazo.

Para as empresas de engenharia alemãs, o fornecimento global muitas vezes significa adquirir peças em mercados de baixo custo — como peças manufaturadas com uso intensivo de mão de obra na Europa Oriental ou na Ásia — enquanto componentes sofisticados e de alta qualidade são obtidos na Alemanha ou em outros mercados altamente desenvolvidos. Não se trata simplesmente de minimizar custos, mas de uma estratégia bem planejada que considera o custo total de propriedade (TCO): um fornecedor barato na China pode ter custos unitários menores, mas se surgirem problemas de qualidade, atrasos na entrega ou problemas de comunicação que atrasem o desenvolvimento do produto, os custos totais serão maiores.

A aquisição sistemática de pedidos deveria ser o equivalente no lado das vendas. Isso significaria que as empresas analisam sistematicamente seus mercados, definem seus clientes-alvo, otimizam seus canais de vendas, padronizam seus processos de vendas e mensuram seus resultados. No entanto, em muitas empresas de engenharia, a aquisição de pedidos é menos sistemática do que o fornecimento global. Enquanto o departamento de compras busca as melhores fontes em todo o mundo e as analisa sistematicamente, o departamento de vendas muitas vezes espera que os clientes os procurem ou se baseia em relacionamentos tradicionais com os clientes.

O que é gestão de categorias e por que ela é tão eficaz no setor de compras?

A gestão por categorias é um método para estruturar as compras. As empresas dividem suas aquisições em categorias — por exemplo, aço, componentes elétricos, hidráulica e serviços — e, em seguida, desenvolvem uma estratégia específica para cada categoria. Para peças estratégicas de alto valor (peças A), a estratégia pode ser parcerias de longo prazo com alguns fornecedores selecionados, envolvendo estreita colaboração no desenvolvimento do produto. Para peças C, adquiridas com frequência e sem caráter crítico, a estratégia pode ser a de pedidos por catálogo, em que os clientes internos podem fazer seus próprios pedidos, mas sob termos pré-negociados.

A gestão por categorias funciona porque reconhece que nem todas as decisões de compra merecem a mesma atenção. Uma análise ABC/XYZ (matriz de Kraljic) ajuda a identificar as peças estrategicamente importantes e a cultivar relacionamentos sólidos com os fornecedores dessas peças, enquanto as peças não críticas são operacionalizadas e automatizadas. Isso leva a economias significativas — em média, de 8% a 15% — e, acima de tudo, a um foco estratégico.

O equivalente na área de vendas seria que as empresas segmentam seus clientes e mercados e desenvolvem estratégias de vendas específicas para cada segmento. Isso acontece até certo ponto, mas não de forma suficientemente sistemática. Alguns grandes fabricantes de máquinas têm gestão de contas para clientes estratégicos, mas muitas pequenas e médias empresas (PMEs) carecem de segmentação de mercado sistemática. Elas não sabem quais clientes são estratégicos, quais mercados são os mais lucrativos e como seus recursos de vendas poderiam ser melhor alocados.

O que é o Custo Total de Propriedade e por que ele é um padrão em compras, mas não em vendas?

O Custo Total de Propriedade (TCO, na sigla em inglês) refere-se ao custo total de um produto ou serviço ao longo de todo o seu ciclo de vida. Isso vai além do preço de compra. Inclui instalação, treinamento, operação, manutenção, reparos, consumo de energia, tempo de inatividade, seguro e, por fim, descarte ou revenda. Um comprador que se concentra apenas no preço pode tomar decisões ruins. Um comprador que entende o TCO pode saber que um fornecedor mais caro, porém de alta qualidade, é mais rentável ao longo da vida útil do produto do que um fornecedor mais barato com defeitos frequentes.

O Custo Total de Propriedade (TCO, na sigla em inglês) tornou-se prática padrão em compras profissionais. As empresas utilizam listas de verificação, modelos e análises estruturadas para calcular o TCO. Isso leva a relacionamentos estratégicos de longo prazo com fornecedores, em vez de negociações de preço de curto prazo.

Um conceito semelhante não existe em vendas. O valor vitalício do cliente (CLV, na sigla em inglês) existe, mas é aplicado de forma muito menos sistemática do que o custo total de propriedade (TCO, na sigla em inglês) em compras. Quando as empresas criam ofertas, muitas vezes se concentram no preço de venda atual, e não na lucratividade a longo prazo do relacionamento com o cliente. Elas não consideram sistematicamente o custo de aquisição de um cliente, a probabilidade de negócios recorrentes, os custos de serviço e suporte ou as oportunidades de venda cruzada e venda adicional. Essas informações geralmente não são estruturadas, não são coletadas sistematicamente e não são usadas como base para a tomada de decisões.

O que é ERP e como ele automatiza o processo de compras até a terceira casa decimal?

O Planejamento de Recursos Empresariais (ERP) é um sistema de software integrado que mapeia todos os processos essenciais de uma empresa: compras, armazenagem, produção, vendas, contabilidade e recursos humanos. O setor de compras se beneficia enormemente do ERP, pois é um processo altamente estruturado e repetitivo.

Em compras, um processo típico se desenrola da seguinte forma: uma necessidade é inserida no sistema, uma requisição de compra é gerada automaticamente, transmitida aos fornecedores (parcialmente de forma automática), orçamentos são solicitados, os orçamentos são comparados automaticamente, a melhor opção é selecionada, um pedido de compra é criado automaticamente e transmitido ao fornecedor, o recebimento da mercadoria é registrado, a fatura é conciliada automaticamente com o pedido de compra e o recebimento da mercadoria (conciliação de três vias) e o pagamento é liberado automaticamente. Todo esse processo pode ser altamente automatizado.

Além disso, os sistemas ERP modernos podem realizar otimizações complexas. Eles podem detectar automaticamente quando os níveis de estoque caem abaixo de um determinado limite, acionar automaticamente um pedido, selecionar fornecedores com base em critérios predefinidos, levar em consideração os descontos por etapas e até mesmo antecipar flutuações de preços. Para muitas peças e matérias-primas padrão, a compra agora é totalmente automatizada.

As vendas em sistemas ERP são menos automatizadas. Um processo de vendas típico começa com uma consulta ou lead do cliente. Essa informação é inserida no sistema CRM (que não é necessariamente o mesmo que o ERP). Um vendedor é designado, analisa os requisitos, cria uma proposta personalizada, acompanha a proposta, negocia e fecha o negócio. Diferentemente das compras, esse processo é fortemente baseado em etapas manuais e decisões pessoais. Os sistemas ERP podem auxiliar em algumas dessas etapas — podem armazenar dados, gerar relatórios —, mas não automatizam da mesma forma que as compras.

Qual a diferença entre Procure-to-Pay (P2P) e Order-to-Cash (O2C)?

O processo Procure-to-Pay (P2P) se aplica ao lado das compras: desde o momento em que uma necessidade é identificada, passando pela aquisição, até o pagamento ao fornecedor. O processo Order-to-Cash (O2C) é o processo inverso, do lado das vendas: desde o momento em que um cliente faz um pedido, passando pelo processamento do pedido, até o pagamento do cliente.

Esses dois processos são imagens espelhadas um do outro – o yang e o yin do comércio B2B. Para cada ação de compra, existe uma ação de venda correspondente. No entanto, enquanto o P2P foi sistematicamente automatizado, o O2C foi menos otimizado de forma sistemática.

Um processo P2P otimizado poderia ser assim: banco de dados centralizado de fornecedores, seleção automática de fornecedores, licitações eletrônicas, comparação automática de ofertas, criação automática de pedidos, rastreamento automático de entregas, processamento automático de faturas com reconhecimento inteligente de documentos (IDP), conciliação automática (conferência tripla), liberação automática de pagamentos, pagamentos eletrônicos e avaliação automática de desempenho. Um processo P2P maduro tem um ciclo de tempo muito curto – o tempo entre a solicitação e o pagamento pode ser de apenas alguns dias.

Um processo O2C otimizado deve ser semelhante a este: um banco de dados central de clientes, geração sistemática de leads, qualificação automática de leads, criação automática de orçamentos (usando CPQ – Configure Price Quote), rastreamento automático de orçamentos, criação automática de pedidos, processamento automático de pedidos, faturamento automático, rastreamento automático de pagamentos e atribuição automática de atendimento ao cliente. No entanto, muitas empresas de engenharia automatizaram apenas partes desse processo. A criação de orçamentos ainda costuma ser manual, o rastreamento de orçamentos é esporádico e o rastreamento de pagamentos geralmente não é sistemático.

A Xpert.Digital apoia empresas nessa complexa transformação, seja na construção de uma função moderna de aquisição de pedidos do zero ou na otimização de processos existentes. Com ampla experiência em marketing, vendas, análise de dados, transformação digital e desenvolvimento organizacional, guiamos sua empresa rumo a um reposicionamento estratégico. Nossa abordagem é holística: não apenas otimizamos processos, mas também desenvolvemos as pessoas e a cultura organizacional necessárias para alcançar um sucesso sustentável e mensurável.

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• A aquisição de pedidos modernos não é mais uma função isolada de vendas

Por que as empresas de engenharia alemãs não possuem uma abordagem sistemática para a aquisição de encomendas?

Existem vários motivos estruturais. Primeiro, as vendas em engenharia mecânica são tradicionalmente orientadas para o relacionamento. Um vendedor de sucesso na área de engenharia mecânica é alguém que construiu relacionamentos próximos com os clientes, entende as necessidades deles e pode oferecer soluções técnicas e comerciais. Essa é uma abordagem eficaz em mercados menores e mais complexos, mas não é escalável. Um vendedor só consegue construir e manter um número limitado de relacionamentos.

Em segundo lugar, as vendas na área de engenharia mecânica são caracterizadas por longos ciclos de vendas. Um grande projeto de engenharia mecânica pode levar dois anos desde a discussão inicial até a emissão do pedido. Isso dificulta a padronização dos processos de vendas e a rápida expansão das equipes de vendas. Um comprador pode melhorar rapidamente sua eficácia por meio de melhores fornecedores ou processos aprimorados. Um vendedor, no entanto, precisa esperar mais de dois anos para obter resultados.

Em terceiro lugar, as vendas na área de engenharia mecânica são frequentemente descentralizadas. Grandes empresas costumam ter organizações de vendas regionais ou específicas para cada produto. Isso dificulta a padronização e a disseminação das melhores práticas. As compras, por outro lado, são geralmente centralizadas – existe um departamento central de compras que pode desenvolver processos padronizados.

Em quarto lugar, o acompanhamento e a mensuração dos resultados de vendas são menos desenvolvidos do que em compras. Em compras, as métricas são claras: custos, prazos de entrega, qualidade. Em vendas, as métricas são menos claras. Como se mede o desempenho de um vendedor? É pela receita total, pela lucratividade ou pelo relacionamento com o cliente? Empresas diferentes medem de maneiras diferentes. Isso levou a uma menor padronização das melhores práticas em vendas.

Em quinto lugar, a área de vendas costuma ter uma reputação pior entre os executivos do que a área de compras. Os investimentos em otimização de compras são vistos como redução de custos – são claramente visíveis no balanço patrimonial. Já os investimentos em otimização de vendas são percebidos como “intangíveis”. Não está claro se uma melhor implementação de CRM ou uma automação aprimorada do processo de vendas realmente levarão a um aumento de receita. Isso resultou em menos investimentos na modernização de vendas.

Como seria uma estratégia sistemática de aquisição de pedidos?

Uma estratégia sistemática de aquisição de pedidos consistiria em vários componentes. Primeiro, uma análise de mercado clara e segmentação de clientes. Quais mercados são os mais lucrativos? Quais tipos de clientes têm o maior tempo de permanência? Quais mercados estão em crescimento e quais já estão maduros?

Em segundo lugar, a geração sistemática de leads. Isso inclui não apenas ligações frias feitas por vendedores, mas também marketing de conteúdo, marketing baseado em contas, estratégias de inbound marketing e parcerias. Os leads não devem ser capturados esporadicamente, mas armazenados em um banco de dados central com acompanhamento sistemático.

Em terceiro lugar, um método de qualificação de leads. Nem todos os leads são iguais. Um sistema de pontuação de leads poderia avaliar automaticamente quais leads têm maior probabilidade de conversão. Isso permitiria que os vendedores concentrassem seu tempo nos leads com maior probabilidade de conversão.

Em quarto lugar, um processo de cotação padronizado. Os sistemas CPQ (Configure Price Quote) poderiam sugerir configurações automaticamente, calcular preços e gerar orçamentos com base nos requisitos do cliente. Isso reduziria o tempo de ciclo e os erros.

Quinto, gestão sistemática do pipeline. Um sistema CRM deve documentar todas as oportunidades de vendas em um formato padronizado, incluindo a taxa de fechamento esperada, a probabilidade e o tamanho. Isso permitiria que os gerentes monitorassem o pipeline e fizessem previsões.

Sexto, automação de vendas. Tarefas rotineiras como rastreamento de e-mails, agendamento e distribuição de documentos poderiam ser automatizadas. Isso liberaria os vendedores para se concentrarem em atividades de maior valor agregado.

Sétimo, medição sistemática de desempenho. Não apenas receita, mas também métricas como taxa de conversão de leads em oportunidades, tamanho médio do negócio, tempo de ciclo e tempo de vida do cliente. Essas métricas seriam monitoradas continuamente e usadas como base para melhorias.

Quais tecnologias dão suporte à aquisição sistemática de pedidos?

O sistema principal é um sistema CRM – Gestão de Relacionamento com o Cliente. Sistemas CRM como Salesforce, Microsoft Dynamics 365 ou SAP C4C mapeiam todo o ciclo de vida do cliente: desde a geração de leads e oportunidades até o processamento e atendimento ao cliente. Sistemas CRM modernos para engenharia mecânica devem ser integrados a sistemas ERP para que a equipe de vendas possa acessar configurações técnicas e fluxos de dados de forma integrada.

Um segundo componente importante é a automação de marketing. Ferramentas como HubSpot, Marketo ou Pardot automatizam a geração e o relacionamento com leads. Elas podem fornecer conteúdo com base nos interesses do cliente, enviar e-mails automatizados e pontuar leads com base em seu comportamento.

Um terceiro componente é o CPQ – Configure Price Quote (Configurar Cotação de Preços). Esses sistemas automatizam a geração de orçamentos, sugerindo configurações com base nos requisitos do cliente, aplicando lógica de precificação complexa e gerando orçamentos profissionais.

Um quarto componente é a inteligência de negócios e a análise de dados. As empresas devem analisar sistematicamente seus dados de vendas: quais vendedores têm mais sucesso, quais mercados são mais lucrativos, quais são os ciclos médios de vendas? Essas informações devem ser usadas para implementar melhorias.

Um quinto componente é o acesso a dados de mercado e informações sobre liderança. Empresas como Apollo, ZoomInfo ou Hunter podem ajudar os vendedores a identificar os contatos certos nas empresas-alvo e atualizar automaticamente os detalhes de contato.

Qual a diferença entre automação de marketing e automação de vendas?

A automação de marketing concentra-se na geração e no relacionamento com leads. O objetivo é identificar contatos interessados, fornecer-lhes conteúdo relevante, construir confiança e, em seguida, encaminhá-los para a equipe de vendas. A automação de marketing geralmente funciona de forma automática: e-mails são enviados automaticamente com base no comportamento do cliente e o conteúdo é personalizado de acordo com seus interesses.

A automação de vendas concentra-se em converter leads em negócios e maximizar o valor dos contratos. O objetivo é tornar os vendedores mais eficientes para que possam dedicar mais tempo às vendas em si. A automação de vendas pode significar a criação automática de orçamentos, o envio automático de lembretes de agendamento e o agendamento automático de e-mails de acompanhamento.

Idealmente, a automação de marketing e a automação de vendas trabalham em conjunto. O marketing gera e qualifica leads. A equipe de vendas, então, fecha o negócio. A transição entre marketing e vendas deve ser perfeita – se um lead apresentar determinado comportamento, ele é automaticamente encaminhado para a equipe de vendas.

Por que os fabricantes alemães de máquinas têm dificuldades com a automação de vendas?

Existem vários motivos. Primeiro, o setor tradicionalmente desconfia do excesso de automação em vendas. Há uma percepção de que a venda de engenharia mecânica é um serviço personalizado e que muita automação prejudicará esse serviço. Isso é parcialmente verdade — os clientes de engenharia mecânica valorizam o conhecimento técnico e a atenção personalizada. Mas essa é uma das razões pelas quais os investimentos em automação de vendas são menos entusiasmados.

Em segundo lugar, a infraestrutura de TI muitas vezes não está preparada. Muitos fabricantes de máquinas alemães possuem sistemas ERP legados e implementações de CRM antigas. A integração entre os sistemas é difícil. Um sistema de CRM que não esteja integrado ao ERP tem muito menos valor.

Em terceiro lugar, faltam as competências certas. A automação de vendas exige uma compreensão de dados, processos e tecnologia. Muitos representantes de vendas não possuem essas competências. Além disso, existem menos práticas recomendadas consolidadas e recursos de consultoria na área de automação de vendas em comparação com a otimização de compras.

Em quarto lugar, a resistência à mudança é significativa. Um novo processo de compras pode afetar muitas pessoas do lado do fornecedor, mas é uma decisão interna. Um novo processo de vendas significa que os vendedores precisam mudar a forma como trabalham. Essa resistência costuma ser maior.

Como uma empresa de engenharia poderia superar essa assimetria?

O primeiro passo é o reconhecimento claro da assimetria e suas implicações. Uma empresa deve entender que suas compras são científicas, baseadas em dados e sistemáticas, mas suas vendas podem ser artesanais e reativas. Este é um problema estratégico, não apenas operacional.

O segundo passo é estabelecer uma estratégia de vendas clara. Quais são os mercados mais valiosos? Quais tipos de clientes são os mais lucrativos? Como os recursos de vendas devem ser alocados? Essas perguntas devem ser respondidas com base em dados, não intuitivamente.

O terceiro ponto é o investimento em CRM e sistemas relacionados. Um sistema de CRM adequado deve registrar todas as interações com o cliente, permitir o gerenciamento sistemático do pipeline de vendas e fornecer relatórios.

O quarto ponto é a padronização dos processos de vendas. Nem todos os aspectos das vendas podem ou devem ser automatizados, mas muitos podem ser padronizados. O que é um ciclo de vendas padrão? Quais são as suas fases? Quais critérios devem ser atendidos para passar de uma fase para a seguinte?

O quinto ponto é a criação de responsabilidade e KPIs. As vendas devem ser medidas com base em indicadores-chave de desempenho claros: taxa de conversão, valor médio do negócio, tempo de ciclo e valor vitalício do cliente. Esses indicadores devem ser revisados ​​regularmente e vinculados a metas de melhoria.

O sexto ponto é o treinamento e desenvolvimento. A equipe de vendas deve desenvolver habilidades em sistemas de CRM, análise de dados e vendas estruturadas. Isso requer treinamento e apoio da gestão.

O sétimo ponto é a introdução gradual da automação. Não tudo de uma vez, mas uma abordagem passo a passo – primeiro a geração e qualificação de leads, depois a gestão de ofertas, em seguida o rastreamento de ofertas e, por fim, a gestão do pipeline de vendas.

Quais são os resultados esperados de um processo de aquisição sistemático?

Os resultados podem ser significativos. Em primeiro lugar, uma redução no tempo do ciclo. Se um ciclo de vendas for reduzido de dois anos para 18 meses devido a processos aprimorados, geração de orçamentos mais rápida e rastreamento automatizado, isso pode aumentar significativamente a receita.

Em segundo lugar, uma melhoria na taxa de conversão. Se uma empresa medir e melhorar sistematicamente a taxa de conversão de leads em oportunidades e de oportunidades em negócios fechados, isso pode levar a aumentos significativos na receita.

Em terceiro lugar, melhor utilização dos recursos. Quando as tarefas rotineiras são automatizadas, os vendedores podem se concentrar em atividades de maior valor agregado.

Quarto, maior previsibilidade. Uma empresa com um pipeline de vendas consolidado e documentado em um sistema CRM consegue prever melhor suas receitas futuras.

Em quinto lugar, a melhoria do relacionamento com o cliente. Um sistema de CRM que documenta todas as interações com o cliente permite que a empresa compreenda melhor as necessidades do cliente e ofereça melhores serviços.

Sexto, aumento nas vendas e na lucratividade. Se todos os fatores acima forem aprimorados, o resultado final poderá ser um aumento significativo nas vendas e na lucratividade.

A assimetria entre compras e vendas é um fenômeno especificamente alemão?

Provavelmente não é algo específico da Alemanha, mas é mais acentuado lá. Existem várias razões para isso. Primeiro, as empresas de engenharia alemãs têm uma forte tradição de excelência operacional e gestão de custos. Isso levou a um departamento de compras altamente desenvolvido – uma ferramenta clássica de controle de custos.

Em segundo lugar, a engenharia mecânica alemã é tradicionalmente orientada para a superioridade tecnológica e a liderança em qualidade. Isso levou as empresas a acreditarem que o produto se vende sozinho e, portanto, que os investimentos em otimização de vendas são menos urgentes do que os investimentos em desenvolvimento de produto.

Em terceiro lugar, a cultura empresarial alemã costuma ser conservadora e desconfiada de táticas de vendas excessivas. Existe a percepção de que os negócios de verdade se baseiam na qualidade e na confiabilidade, e não em vendas agressivas ou truques de marketing.

Essa orientação cultural é uma vantagem em muitos casos – os fabricantes de máquinas alemães têm reputação mundial de qualidade e confiabilidade. Mas também pode ser um obstáculo na implementação de práticas modernas de vendas e marketing.

Que desafios surgem dessa assimetria?

Essa assimetria cria diversos desafios. Primeiro, resulta em um desequilíbrio estratégico. Uma empresa que compra com muita eficiência, mas vende com pouca eficiência, terá problemas a longo prazo. Em um ambiente de demanda fraca, como é o caso atualmente em muitos setores da engenharia mecânica, a capacidade de gerar receita torna-se cada vez mais importante.

Em segundo lugar, surgem ineficiências dentro da organização. O departamento de compras pode reduzir custos e gerar ganhos de eficiência, mas se o departamento de vendas não conseguir gerar receita no mesmo ritmo, os lucros podem permanecer limitados.

Em terceiro lugar, surge um problema relacionado à satisfação dos funcionários. As compras são percebidas como importantes, e os compradores recebem reconhecimento pela redução de custos. As vendas são frequentemente percebidas como menos importantes, e os vendedores podem se sentir desvalorizados se suas habilidades não forem desenvolvidas sistematicamente.

Em quarto lugar, surge um problema relacionado à competitividade. Empresas, principalmente dos EUA e da Ásia, que modernizaram seus processos de vendas podem ser capazes de crescer mais rapidamente e aumentar sua participação em mercados onde os fabricantes alemães de máquinas têm sido tradicionalmente fortes.

A sistematização das vendas é necessária?

Sim, não só é necessário, como inevitável. A assimetria entre compras e vendas é insustentável. Num mundo de procura volátil, concorrência acirrada e exigências dos clientes em constante mudança, as empresas já não podem contar com a venda autónoma dos produtos ou com a suficiência das relações pessoais.

As empresas de engenharia alemãs elevaram o processo de compras a uma ciência. Agora, precisam profissionalizar as vendas na mesma medida. Isso não significa abandonar os relacionamentos pessoais – eles sempre serão importantes na engenharia mecânica. Significa construir sistematicamente a base para esses relacionamentos, padronizar os processos de vendas, mensurar o desempenho e implementar melhorias continuamente.

A boa notícia é que muitas das ferramentas e melhores práticas já existem. Sistemas de CRM, soluções CPQ, plataformas de automação de marketing – tudo está prontamente disponível. O desafio não é tecnológico, mas organizacional e cultural. Requer disposição para aprender, mudar processos e entender as vendas não apenas como uma arte, mas também como uma disciplina científica.

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