A Ilusão da Inovação: Por que os Gerentes de Inovação ou Marketing de Performance não são Impulsionadores ou Ditadores de Ritmo do Marketing

A Armadilha do Desempenho: Como as Empresas Bloqueiam o Próprio Futuro Através da Otimização Pura

“Não procuramos uma engrenagem, procuramos o marca-passo.” As empresas usam frases ambiciosas como essa para recrutar gerentes de marketing de performance, sugerindo um papel de importância estratégica. Mas uma análise mais atenta por trás da retórica revela um mal-entendido fundamental e disseminado no cenário do marketing moderno: a confusão sistemática entre melhorias na eficiência operacional e uma renovação estratégica genuína. Este artigo explica por que um gerente de marketing de performance é, por definição, um mestre da otimização — e, portanto, uma “engrenagem” altamente especializada — mas não pode ser o motor da inovação radical.

Partindo do conceito de ambidestria organizacional, distinguimos dois modos fundamentalmente diferentes de atividade empreendedora: a exploração, o aperfeiçoamento do existente, e a busca pelo radicalmente novo. Enquanto o marketing de performance, com seus KPIs como CAC, CLV e ROI, pertence claramente ao mundo da exploração, a verdadeira exploração exige uma cultura, estruturas e métricas completamente diferentes — um mundo baseado no espírito de experimentação, na tolerância ao fracasso e na visão de longo prazo.

Analisamos por que a fusão dessas duas lógicas em uma única função está fadada ao fracasso, como a fixação em métricas de desempenho de curto prazo compromete a viabilidade futura de uma empresa e por que a inovação genuína exige espaços organizacionais próprios, separados das operações do dia a dia. Trata-se de um exame crítico que demonstra como as empresas podem dominar ambas as áreas por meio de uma diferenciação clara: operar os negócios de hoje com alta eficiência e, simultaneamente, conquistar os mercados de amanhã.

Exemplo de uma vaga de emprego atual, que é a que está sendo discutida aqui como exemplo:

Não estamos procurando por uma engrenagem. Estamos procurando por quem dita o ritmo.

Na XYZ, você construirá a máquina que impulsiona o crescimento de criativos:
Head de Marketing de Performance (m/f/d) – remoto

O que te atrai:
• Você otimiza metadados, Google, TikTok e outras plataformas até que o CAC esteja ideal e o CLV seja alto.
• Você combina testes A/B, dados e intuição para criar estratégias escaláveis.
• Você lidera uma equipe que preza pela velocidade, sem abrir mão da qualidade.

CAC (Custo de Aquisição de Clientes) = Custo para adquirir um novo cliente.
CLV (Valor Vitalício do Cliente) = Valor total que um cliente traz para a empresa ao longo de todo o seu relacionamento.

Quando a engrenagem pensa que é o marca-passo: A confusão sistemática entre otimização de eficiência e renovação estratégica.

O anúncio de emprego atual para um Diretor de Marketing de Performance revela uma incompreensão fundamental da natureza da inovação e da renovação organizacional. Frases como "Não procuramos uma engrenagem. Procuramos o marca-passo" constroem um cargo que pretende incorporar a transformação estratégica, enquanto, na realidade, permanece profundamente enraizado na lógica da exploração. Essa obscuridade semântica não é meramente uma questão de retórica enganosa de recrutamento, mas sintomática de uma confusão conceitual generalizada no cenário do marketing moderno. A distinção entre marketing exploratório, entendido no contexto da ambidestria organizacional, e as funções operacionais de gerentes de marketing de performance ou gerentes de inovação não é meramente acadêmica, mas toca na essência da competitividade estratégica em mercados voláteis.

A ambidestria organizacional, um conceito desenvolvido por pesquisadores como Tushman e O'Reilly, descreve a capacidade das empresas de dominar simultaneamente dois modos fundamentalmente diferentes: a exploração, a otimização de modelos de negócios, processos e recursos existentes, e a busca por novas oportunidades, mercados e tecnologias radicalmente inovadoras. A exploração caracteriza-se pela eficiência, minimização de riscos e maximização de retornos a curto prazo. Ela se baseia em métodos comprovados, aprimora as competências existentes e alavanca relacionamentos já estabelecidos com clientes. A busca por inovação, por outro lado, exige disposição para experimentar, tolerância ao fracasso e prontidão para questionar o conhecimento existente. Seu objetivo não é aprimorar o conhecido, mas sim descobrir o desconhecido, alcançar inovações disruptivas e abrir novas áreas de negócios.

A posição de Gerente de Marketing de Performance descrita no anúncio de emprego se enquadra claramente na categoria de exploração, de acordo com essa taxonomia. As tarefas listadas revelam isso inequivocamente: otimizar canais de publicidade como Meta, Google e TikTok; reduzir os custos de aquisição de clientes; maximizar o valor do ciclo de vida do cliente; conduzir testes A/B; e desenvolver manuais de estratégias escaláveis ​​são atividades voltadas para extrair o máximo desempenho das estruturas, canais e métodos existentes. Trata-se de refinar processos familiares, aumentar a eficiência dentro de paradigmas estabelecidos e otimizar de forma mensurável as taxas de conversão e o retorno sobre o investimento. A linguagem do marketing de performance é a linguagem dos indicadores-chave de desempenho (KPIs), dashboards e melhoria contínua dentro de parâmetros definidos. O Gerente de Marketing de Performance é um mestre da otimização, um especialista em explorar o potencial existente, mas não um arquiteto de novos modelos de negócios ou um descobridor de mercados inexplorados.

A metáfora da engrenagem, explicitamente rejeitada no anúncio, é mais reveladora do que se pretendia. Ela alude ao modelo taylorista de organização, no qual cada elemento cumpre uma função definida dentro de um mecanismo maior. Frederick Winslow Taylor, fundador da Administração Científica, via as organizações como máquinas complexas nas quais a eficiência ideal pode ser alcançada por meio de medição científica e padronização. As críticas ao taylorismo, que começaram a tomar forma na primeira metade do século XX, visavam sua visão mecanicista da humanidade e a redução do trabalhador a uma peça intercambiável na máquina. Mas o verdadeiro problema reside em algo mais profundo: o modelo da máquina é inerentemente incompatível com a exploração. As máquinas otimizam; elas não inventam. Elas executam precisamente o que foi programado, mas não questionam as premissas dessa programação. Um sistema projetado para maximizar a eficiência não pode, simultaneamente, produzir coisas radicalmente novas, porque a exploração requer redundância, flexibilidade e ineficiência a serviço da descoberta.

A afirmação de que o gerente de marketing de performance é o marca-passo, e não a engrenagem, é paradoxal, visto que o papel descrito cumpre precisamente a função de uma engrenagem altamente desenvolvida e precisa: garante que a máquina de marketing existente funcione sem problemas, que as relações entre investimento e retorno sejam otimizadas e que o mecanismo complete suas rotações de forma eficiente. Um marca-passo, por outro lado, define o ritmo, fornece novos impulsos que direcionam o sistema para um rumo diferente ou alteram seu funcionamento fundamental. No contexto do marketing de exploração, esse papel é desempenhado por atores e estruturas completamente diferentes.

O marketing de exploração, concebido no âmbito da ambidestria organizacional, opera em um nível fundamentalmente diferente. Não se trata de otimizar campanhas existentes em canais estabelecidos, mas de buscar ativamente abordagens, tecnologias e mercados totalmente novos. O marketing de exploração experimenta apresentações de produtos imersivas no metaverso, explora o potencial da inteligência artificial para jornadas de clientes hiperpersonalizadas que transcendem a segmentação tradicional e desenvolve formatos de eventos inovadores que rompem com as convenções existentes de engajamento do cliente. É o investimento sistemático na incerteza, a alocação consciente de recursos para projetos cujo sucesso é imprevisível, mas cujo impacto potencial pode ser transformador. Enquanto o marketing de performance se baseia em práticas recomendadas comprovadas, o marketing de exploração busca as próximas práticas — abordagens que ainda não são padronizadas, que podem falhar, mas que, se bem-sucedidas, desbloqueiam vantagens competitivas totalmente novas.

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• A competitividade da Europa na crise: a ambidestria organizacional como saída estratégica

O imperativo estrutural: por que a exploração precisa de seus próprios espaços organizacionais.

Pesquisas sobre ambidestria organizacional têm demonstrado repetidamente que empresas bem-sucedidas não podem simplesmente integrar exploração e explotação na mesma área de responsabilidade, mas sim necessitam de estruturas, processos e sistemas de avaliação distintos. Isso decorre das exigências fundamentalmente diferentes de cada modalidade. A explotação demanda padronização, eficiência de processos, métricas de sucesso a curto prazo e decisões avessas ao risco. A exploração, por outro lado, requer espaços para experimentação, tolerância ao fracasso, horizontes de avaliação a longo prazo e disposição para questionar rotinas estabelecidas. Tentar combinar ambas as lógicas em uma única função ou departamento inevitavelmente leva à predominância da explotação, visto que seus sucessos são mais facilmente mensuráveis, seus riscos mais calculáveis ​​e sua contribuição para os resultados de negócios a curto prazo mais diretamente demonstrável.

A separação organizacional é geralmente alcançada por meio da ambidestria estrutural: as empresas criam laboratórios de exploração ou unidades de inovação dedicadas, com seus próprios orçamentos, indicadores de desempenho e gestão. Essas unidades operam em paralelo aos departamentos de exploração e são explicitamente isentas de expectativas de desempenho de curto prazo. Um gerente de marketing de performance responsável por reduzir os custos de aquisição de clientes e aumentar o retorno sobre o investimento em publicidade não pode assumir simultaneamente o papel de explorador, conduzindo campanhas experimentais em canais não testados e sem garantia de retorno. As estruturas de incentivo, os horizontes temporais e a tolerância ao risco desses dois papéis são incompatíveis.

Isso se aplica de forma semelhante aos gestores de inovação, cujo papel também é frequentemente mal compreendido. As descrições de cargo de gestores de inovação normalmente incluem identificar o potencial de inovação, coordenar projetos de inovação, conduzir análises de mercado e de tendências e desenvolver estratégias de inovação. Inicialmente, isso soa como exploração, mas, em uma análise mais detalhada, muitas vezes se trata de uma forma de inovação incremental dentro de modelos de negócios existentes. Os gestores de inovação geralmente trabalham para aprimorar produtos existentes, otimizar processos ou adaptar ofertas existentes às necessidades mutáveis ​​dos clientes. Eles gerenciam a inovação como um processo, mas não necessariamente impulsionam a exploração radical de novas áreas de negócios. Seu foco geralmente está na introdução controlada de inovações que minimizem o risco e garantam a continuidade dos negócios. A verdadeira exploração, por outro lado, aceita a descontinuidade como o preço da renovação.

A distinção entre inovação incremental e radical é crucial aqui. A inovação incremental aprimora produtos, serviços ou processos existentes passo a passo. Ela alavanca tecnologias e modelos de negócios já estabelecidos e visa o desenvolvimento evolutivo. A inovação radical, por outro lado, leva a mudanças fundamentais que podem transformar mercados existentes ou criar novos. Ela geralmente se baseia em avanços tecnológicos ou na lógica de negócios e acarreta tanto riscos maiores quanto retornos potenciais mais expressivos. O marketing de performance e muitas formas de gestão da inovação operam no âmbito da inovação incremental e da exploração. O marketing de exploração concentra-se na inovação radical e no desenvolvimento de oceanos azuis — segmentos de mercado inexplorados com baixa concorrência, onde o foco não está na otimização de práticas existentes, mas na criação de novas propostas de valor.

A Armadilha dos Indicadores-Chave de Desempenho: Por que a Exploração Não Pode Ser Medida em ROI

Outra diferença fundamental entre marketing de performance e marketing de exploração reside nos critérios de avaliação. O marketing de performance é totalmente orientado por dados e KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho). Custo de aquisição de clientes (CAC), valor vitalício do cliente (LTV), taxa de conversão (CTR), taxa de cliques (CTR), custo por clique (CPC) e retorno sobre o investimento em publicidade (ROAS) são as métricas pelas quais o sucesso é medido. Essas métricas permitem quantificar com precisão o valor de cada atividade de marketing, alocar orçamentos de forma eficiente e otimizar continuamente. A capacidade de traduzir o desempenho de marketing em métricas financeiras é um dos maiores trunfos do marketing de performance e tem contribuído para fortalecer a posição do marketing dentro das empresas, demonstrando sua contribuição direta para o sucesso dos negócios.

Mas essa mesma força se torna uma fraqueza quando se trata de exploração. A exploração não pode ser medida de forma significativa pelo retorno sobre o investimento a curto prazo. A busca por inovações radicais exige investimentos cujos retornos são incertos, de longo prazo e, muitas vezes, não diretamente atribuíveis a uma única métrica. Um laboratório de exploração que testa formatos experimentais de marketing no metaverso pode não apresentar números positivos de ROI nos primeiros anos. Os insights obtidos, as competências desenvolvidas, as redes estabelecidas e as opções estratégicas de longo prazo criadas não podem ser capturadas por métricas de desempenho convencionais. Se o marketing de exploração fosse submetido aos mesmos KPIs que o marketing de performance, inevitavelmente fracassaria ou seria desviado para atividades incrementais de baixo risco.

Organizações ambidestras bem-sucedidas, portanto, estabelecem sistemas de avaliação distintos para exploração e exploração. Enquanto a exploração é medida por métricas de eficiência, receita e lucro, as unidades de exploração são avaliadas por outros critérios: o número de experimentos realizados, a velocidade de aprendizado, a qualidade dos insights obtidos, a diversidade de abordagens testadas e o desenvolvimento de novas áreas de negócios. Essas métricas capturam o processo de exploração, e não primordialmente seu resultado financeiro imediato. Elas permitem aceitar o fracasso como fonte de aprendizado, pois muitos projetos exploratórios não serão bem-sucedidos, mas cada um fornece informações valiosas sobre o que não funciona e aprimora a compreensão dos caminhos futuros para o sucesso.

A fixação em métricas de desempenho de curto prazo é uma das principais razões pelas quais muitas empresas permanecem presas na armadilha da exploração. Elas otimizam seus modelos de negócios existentes à perfeição, enquanto o mercado ao seu redor passa por mudanças fundamentais. Quando concorrentes disruptivos ou transformações tecnológicas finalmente abalam os alicerces de seus negócios, elas não possuem as habilidades, as redes de contatos e as opções que poderiam ter sido construídas por meio da exploração contínua. A história está repleta de empresas que dominaram seus mercados, cujo desempenho foi excelente, mas que, mesmo assim, fracassaram por negligenciarem a exploração. A Kodak se destacou na otimização da fotografia analógica, mas perdeu a revolução digital. A Nokia foi líder em telefonia móvel, mas reconheceu a importância dos smartphones e ecossistemas tarde demais. A Blockbuster otimizou sua rede de lojas físicas enquanto a Netflix desenvolvia o modelo de streaming.

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Ambidestria no marketing: por que a exploração e a experimentação são necessárias simultaneamente – Imagem: Xpert.Digital

A Retórica da Inovação: Quando a Exploração se Disfarça de Descoberta

Ambidestria no marketing: por que a exploração e a experimentação são necessárias simultaneamente.

O anúncio de emprego para o cargo de Head de Marketing de Performance exemplifica uma estratégia retórica disseminada no mundo corporativo moderno: a adoção da linguagem da inovação, da disrupção e da transformação, enquanto as tarefas e os requisitos descritos se situam claramente no âmbito da otimização e da exploração. Essa mudança semântica não é acidental. Em um ambiente econômico que valoriza a inovação como um fator competitivo fundamental, onde a cultura das startups e a disrupção se tornaram paradigmas culturais, até mesmo as funções corporativas tradicionais precisam se apresentar utilizando o vocabulário da renovação para atrair talentos e manter a legitimidade interna.

A frase “Não procuramos uma engrenagem na máquina, mas sim quem dita o ritmo” sugere poder criativo, influência estratégica e a capacidade de direcionar os rumos da empresa. Ela apela ao desejo dos profissionais não apenas de seguir ordens, mas de moldar ativamente o futuro; não apenas de reagir, mas de agir. No entanto, as tarefas descritas abaixo contradizem essa narrativa. Otimizar Meta, Google e TikTok, melhorar o CAC e o CLV e combinar testes A/B e dados em planos de ação escaláveis ​​são atividades importantes e exigentes, mas são inerentemente reativas e operacionais. Elas respondem a plataformas existentes, utilizam métodos estabelecidos e otimizam dentro de estruturas predefinidas. Quem dita o ritmo, no verdadeiro sentido da palavra, seria aquele que questiona essas plataformas, que busca canais totalmente novos e que desafia as premissas fundamentais do marketing digital.

Essa estratégia retórica tem consequências problemáticas. Primeiro, leva à decepção entre os talentos recrutados que chegam esperando influência estratégica e se veem presos em ciclos de otimização operacional. A discrepância entre a influência prometida e a autonomia real na tomada de decisões pode levar à frustração e à rotatividade de funcionários. Segundo, obscurece as verdadeiras necessidades estratégicas da organização. Quando tudo é rotulado como inovação, o termo perde sua precisão analítica. Empresas que acreditam poder fortalecer suas capacidades exploratórias contratando gerentes de marketing de performance estão fundamentalmente enganadas sobre a natureza de seus desafios. Terceiro, desvaloriza o importante trabalho de exploração, sugerindo que ele é inferior, que é preciso ir além da norma para ser valioso. Na realidade, a exploração profissional é essencial para o sucesso dos negócios; ela simplesmente não deve ser confundida com a pesquisa.

A distinção entre os níveis retórico e substantivo é crucial para a compreensão do atual cenário de marketing. Muitas empresas falam em transformação, mas na verdade se referem à otimização. Falam em disrupção, mas praticam melhorias incrementais. Prometem uma estratégia de oceano azul, mas navegam no oceano vermelho da concorrência em busca de ganhos marginais de eficiência. Essa discrepância não é meramente uma questão de comunicação; reflete uma incerteza conceitual mais profunda sobre o equilíbrio entre exploração e experimentação, entre desempenho de curto prazo e adaptabilidade de longo prazo.

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• Quando a inovação encontra resistência: O dilema estrutural da ambidestria organizacional

Ambidestria organizacional como uma necessidade estratégica em mercados voláteis

A necessidade de dominar simultaneamente a exploração e a explotação surge da dinâmica dos mercados modernos. Em ambientes estáveis ​​e previsíveis, o foco na exploração pode ser benéfico. Quando as tecnologias estão maduras, as preferências dos clientes permanecem constantes e as estruturas competitivas estão estabelecidas, a vantagem competitiva reside na execução eficiente, na liderança em custos ou na melhoria incremental da qualidade. Nesses contextos, o gerente de marketing de performance é, de fato, um importante facilitador, pois a otimização da eficiência do marketing pode criar vantagens competitivas decisivas.

Mas esses mercados estão se tornando cada vez mais raros. Mudanças tecnológicas, globalização, alterações nas preferências do consumidor, mudanças regulatórias e modelos de negócios disruptivos estão levando a um aumento na volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Em tais ambientes VUCA, a exploração por si só não basta. Empresas que se concentram apenas em otimizar modelos existentes correm o risco de serem varridas pela mudança. Elas podem aperfeiçoar um modelo de negócios que se tornará irrelevante em cinco anos. Nesse contexto, a capacidade de explorar não é mais um diferencial, mas um pré-requisito para a sobrevivência. As organizações precisam ser capazes de antecipar, experimentar, aprender e se reinventar, enquanto operam seus negócios atuais com eficiência.

A ambidestria organizacional oferece uma estrutura conceitual para abordar esse desafio. Ela reconhece que ambos os modos são necessários, que exigem competências, estruturas e culturas diferentes e que seu equilíbrio deve ser gerenciado ativamente. A alocação típica de recursos em organizações ambidestras destina aproximadamente 60 a 70% dos recursos à exploração e 30 a 40% à prospecção. Essa distribuição reflete o fato de que os negócios atuais fornecem a base financeira, ao mesmo tempo que exigem investimentos substanciais no futuro.

A implementação prática exige não apenas separação estrutural, mas também ambidestria cultural. Os funcionários devem ser capazes de alternar entre diferentes modos de atuação, os gestores devem ser capazes de gerenciar diferentes lógicas em paralelo, e a organização deve criar espaços onde a exploração possa florescer sem ser sufocada pela exploração. Esta é uma das tarefas de gestão mais difíceis, pois exige a gestão simultânea de paradoxos: eficiência e flexibilidade, padronização e criatividade, resultados de curto prazo e opções de longo prazo, minimização de riscos e apetite ao risco.

O marketing de exploração como uma abordagem sistemática para desbloquear a criação de novo valor.

O marketing de exploração, em seu sentido mais puro, vai muito além da otimização de campanhas existentes. É uma abordagem sistemática para identificar e desbloquear novas fontes de vantagem competitiva por meio de inovação radical no engajamento do cliente, tecnologias, modelos de negócios e propostas de valor. Enquanto o marketing de performance questiona como podemos aumentar nossa taxa de conversão em mais dois por cento, o marketing de exploração questiona se a conversão no sentido tradicional ainda é o objetivo correto, se podem existir formas totalmente novas de interação com o cliente e se as plataformas em que atuamos hoje ainda serão relevantes daqui a cinco anos.

Exemplos concretos de marketing de exploração incluem o desenvolvimento de experiências de marca imersivas em mundos virtuais que transcendem a publicidade tradicional e se tornam partes integrantes das comunidades de usuários. Incluem também o uso experimental de inteligência artificial não para otimizar campanhas existentes, mas para criar formas totalmente novas de comunicação hiperpersonalizada que diluem as fronteiras entre conteúdo, aconselhamento e transação. Incluem ainda o teste de novos formatos de eventos que combinam, de forma inovadora, espaços físicos e digitais, transformando a comunicação da marca em uma experiência participativa. E, por fim, incluem a exploração de novos modelos de negócios em que o marketing deixa de servir primordialmente à aquisição de clientes e se torna um criador de valor em si, por exemplo, por meio da criação de plataformas, comunidades ou produtos de dados.

Essas atividades exigem habilidades diferentes das do marketing de performance. Os gerentes de marketing de exploração precisam de habilidades em pensamento de design, pesquisa de mercado etnográfica, previsão tecnológica, construção de parcerias com startups e instituições de pesquisa, facilitação de processos de inovação e comunicação com as partes interessadas sobre projetos incertos e de longo prazo. Devem ser capazes de lidar com a ambiguidade, aceitar o fracasso como uma oportunidade de aprendizado e detectar sinais fracos em ambientes complexos. Essas habilidades se sobrepõem apenas parcialmente às de um gerente de marketing de performance, que precisa principalmente de habilidades analíticas, conhecimento de plataformas de publicidade, experiência em otimização de campanhas e interpretação de dados.

As estruturas que viabilizam o marketing de exploração também diferem fundamentalmente. Enquanto as equipes de marketing de performance geralmente são integradas aos departamentos de marketing regulares, trabalham em estreita colaboração com a área de vendas e são avaliadas por métricas trimestrais de curto prazo, as unidades de marketing de exploração frequentemente operam como entidades separadas. Elas possuem orçamentos dedicados não atrelados a um retorno sobre o investimento (ROI) imediato, trabalham com horizontes de tempo mais longos, colaboram com parceiros externos e instituições de pesquisa e utilizam desenvolvimento ágil, prototipagem e métodos de aprendizado iterativo. Seu sucesso não é medido principalmente pelas taxas de conversão, mas sim pelo número de hipóteses validadas, pela velocidade de aprendizado, pela qualidade dos protótipos desenvolvidos e pelas opções estratégicas de longo prazo criadas.

As falsas promessas dos papéis híbridos e a necessidade de uma clara diferenciação funcional.

Uma resposta comum das organizações ao desafio da ambidestria é tentar criar funções híbridas que combinem exploração e experimentação. O cargo de Diretor de Marketing de Performance descrito na vaga, que deve atuar tanto como facilitador quanto como otimizador, exemplifica essa abordagem. A ideia é atraente: por que não recrutar profissionais que consigam fazer as duas coisas, que possam otimizar perfeitamente os canais existentes enquanto exploram novas oportunidades? Por que não criar um cargo de gerente de inovação que impulsione tanto melhorias incrementais quanto avanços radicais?

No entanto, pesquisas sobre ambidestria organizacional mostram que essas abordagens híbridas raramente funcionam. As lógicas de exploração e de experimentação são muito diferentes, as estruturas de incentivo muito contraditórias e as habilidades e traços de personalidade exigidos muito divergentes. Na prática, a exploração quase sempre domina porque seus sucessos são mais rapidamente visíveis, seus riscos menores e sua contribuição para o resultado atual do negócio mais diretamente demonstrável. Um gerente responsável tanto por reduzir o CAC neste trimestre quanto por explorar novos paradigmas de marketing quase inevitavelmente investirá seu tempo e energia na primeira tarefa, porque é com base nela que seu desempenho de curto prazo será medido, seus bônus dependem e ele pode demonstrar sucesso nessa área com menos risco.

A alternativa é uma clara diferenciação funcional. As organizações devem criar explicitamente estruturas separadas para exploração e aproveitamento de oportunidades, com lideranças, orçamentos, sistemas de avaliação e horizontes temporais distintos. Devem comunicar de forma transparente que os gestores de marketing de performance são responsáveis ​​pela exploração, uma função essencial e valiosa que não deve ser confundida com o aproveitamento de oportunidades. Devem estabelecer unidades de aproveitamento de oportunidades separadas, compostas por exploradores experientes que tragam competências diferentes das dos especialistas em otimização. E devem criar mecanismos de governança que garantam que ambas as modalidades recebam recursos adequados e que os insights obtidos com o aproveitamento de oportunidades possam ser transferidos para a exploração quando atingirem a maturidade de mercado.

Essa separação não significa que não deva haver conexões. Pelo contrário, organizações ambidestras bem-sucedidas criam interfaces e mecanismos de integração. Elas possibilitam a rotação entre unidades de exploração e de desenvolvimento, utilizam plataformas compartilhadas para a troca de conhecimento e estabelecem processos para a transferência de inovações maduras do laboratório de exploração para o uso operacional. No entanto, essa integração é deliberada e estruturada, não sendo alcançada pelo obscurecimento das diferenças fundamentais entre os dois modos.

O posicionamento estratégico do marketing entre o foco no serviço e os fatores de crescimento.

O debate entre marketing de performance e marketing de exploração está inserido em uma discussão mais ampla sobre o papel estratégico do marketing nas organizações. Tradicionalmente, o marketing tem sido entendido como uma função de serviço que comunica e promove ofertas definidas pelos departamentos de produto e vendas. Nessa perspectiva, o marketing é reativo, executivo e sujeito à primazia de outras funções. O marketing de performance contribuiu para superar essa visão, demonstrando o valor mensurável que o marketing agrega ao sucesso dos negócios. Ao quantificar o ROI, o CAC e o CLV, o marketing conseguiu reforçar sua relevância e se posicionar como uma disciplina orientada por dados.

Contudo, a próxima etapa de desenvolvimento exige que o marketing seja compreendido não apenas como um executor eficiente, mas como um impulsionador estratégico do crescimento. Nesse papel, o marketing deixa de ser apenas responsável pela comunicação e passa a identificar novas oportunidades de crescimento, antecipar mudanças de mercado, desenvolver novas propostas de valor e alcançar novos segmentos de clientes. O marketing se torna um sistema de alerta precoce que reconhece sinais sutis de mudança, um laboratório de inovação que testa novas abordagens e um parceiro estratégico da gestão que ajuda a moldar a competitividade a longo prazo.

Essa transformação do marketing, de uma função de serviço para um motor de crescimento estratégico, só é possível se o marketing dominar tanto a exploração quanto a experimentação. A dimensão da exploração garante legitimidade por meio de resultados demonstráveis ​​a curto prazo, enquanto a dimensão da experimentação cria relevância a longo prazo, antecipando e moldando os mercados futuros. Os gestores de marketing de performance desempenham um papel crucial nessa transformação, mas não podem realizá-la sozinhos. Também são necessárias capacidades dedicadas à experimentação, livres das restrições da otimização de desempenho a curto prazo e capacitadas para buscar abordagens radicalmente novas.

A vaga de Diretor(a) de Marketing de Performance revela, em última análise, uma tensão não resolvida em muitas organizações: o desejo de serem percebidas como inovadoras e transformadoras, enquanto simultaneamente se apegam à lógica da maximização da eficiência e da mensuração de resultados a curto prazo. A solução para essa tensão não reside em truques retóricos ou em renomear a exploração como experimentação, mas sim em reconhecer honestamente as diferenças, alocar recursos conscientemente para ambas as modalidades e criar estruturas organizacionais que permitam uma ambidestria genuína. Somente assim o marketing se tornará verdadeiramente um pioneiro, não apenas otimizando o sistema existente, mas estabelecendo novos ritmos que conduzam a empresa em uma direção preparada para o futuro.

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