Sukces w sojuszach sprzedażowych MŚP w logistyce obronnej UE: Partnerstwa sprzedażowe w ramach dużych projektów z europejskimi firmami high-tech

Zapomniane supermocarstwo: Dlaczego logistyka decyduje o bezpieczeństwie Europy – i kto na tym teraz korzysta

MŚP jako siła napędowa innowacji: europejska logistyka obronna w ruchu dzięki strategicznym sojuszom sprzedaży ### Nowa obrona Europy: dlaczego małe firmy są obecnie nieznanymi bohaterami ### Od kolei do sztucznej inteligencji: w jaki sposób MŚP chcą zrewolucjonizować europejską logistykę wojskową

W związku z tym:

• Architektura bezpieczeństwa Europy pod presją: zagrożenia i wyzwania strategiczne

Nowy paradygmat – zdolność obronna Europy w okresie przejściowym

Punkt zwrotny jako katalizator nowej strategii przemysłowej

Kontekst geopolityczny

Geopolityczny krajobraz Europy uległ w ostatnich latach fundamentalnej zmianie. Aneksja Krymu w 2014 roku, a w szczególności szeroko zakrojona agresja Rosji przeciwko Ukrainie, która trwa od lutego 2022 roku, stanowią przełomowy moment, określany w Niemczech mianem „punktu zwrotnego”. Wydarzenia te zachwiały trwającym od dziesięcioleci stabilnym porządkiem pokojowym na kontynencie i po raz kolejny postawiły potrzebę solidnych i wiarygodnych zdolności obronnych w centrum europejskiej polityki bezpieczeństwa. W obliczu narastających napięć geopolitycznych Unia Europejska umieściła obronność na szczycie swojej listy priorytetów i dąży do wzmocnienia swojego przemysłu obronnego, aby uczynić go bardziej elastycznym, innowacyjnym i odpornym. Powrót do obrony narodowej i zbiorowej nie jest już scenariuszem teoretycznym, lecz strategiczną koniecznością, mającą głębokie implikacje dla sił zbrojnych, polityki przemysłowej i rozwoju technologicznego w całej Europie.

Wschodnia flanka NATO jako punkt strategiczny

Strategiczny nacisk tej reorganizacji jest niewątpliwie położony na wschodniej flance NATO. Od Morza Bałtyckiego na północy po Morze Czarne na południu, sojusz znacząco wzmocnił swoją obecność, aby zapewnić wiarygodne odstraszanie potencjalnych agresorów. Po rosyjskiej inwazji na Ukrainę, istniejące wielonarodowe grupy bojowe w państwach bałtyckich i Polsce zostały uzupełnione o cztery kolejne w Bułgarii, na Węgrzech, w Rumunii i na Słowacji. Na szczycie NATO w Madrycie w 2022 roku postanowiono również, że jednostki te można w razie potrzeby rozbudować do poziomu brygady. Jednak ta obecność wojskowa jest skuteczna tylko wtedy, gdy wspierają ją zaawansowane możliwości logistyczne. Strategiczne wyzwanie polega na możliwości szybkiego przemieszczania i dostarczania masowych posiłków – plany przewidują rozmieszczenie do 800 000 żołnierzy NATO w ciągu 180 dni – na wschodnią flankę i przez nią w razie kryzysu. Inicjatywy takie jak Linia Odstraszania na Wschodniej Flance, zainicjowana przez Stany Zjednoczone i ich sojuszników, podkreślają to ukierunkowanie. Priorytetem jest zapewnienie zdolności naziemnych i interoperacyjności systemów uzbrojenia w celu zbudowania solidnej linii obrony. Uzupełniają to działania regionalne, takie jak „Bałtycka Linia Obrony”, wspólny projekt Estonii, Łotwy i Litwy, mający na celu budowę instalacji obronnych, oraz polski program „Tarcza Wschodnia”, który również ma na celu wzmocnienie granicy. Inicjatywy te wymagają nie tylko systemów uzbrojenia, ale przede wszystkim zaawansowanej logistyki transgranicznej w zakresie materiałów, amunicji i zaopatrzenia.

Europejska odpowiedź: Nowa strategia przemysłowa dla sektora obronnego

W odpowiedzi na zmieniający się krajobraz bezpieczeństwa, Unia Europejska zainicjowała zmianę paradygmatu w swojej polityce obronnej. Cel jest jasno określony: państwa członkowskie powinny inwestować więcej, lepiej, wspólnie i na poziomie europejskim w swoją obronę. Wymaga to zbudowania elastycznej i odpornej Europejskiej Bazy Technologicznej i Przemysłowej Obrony (EDTIB), zdolnej do zaspokojenia potrzeb europejskich sił zbrojnych i zapewnienia suwerenności technologicznej. Kluczowe dokumenty strategiczne i inicjatywy wskazują drogę. „Strategiczny Kompas Bezpieczeństwa i Obrony” określa ambicje UE i podkreśla potrzebę szybszego i bardziej zdecydowanego działania. Biała Księga „Gotowość 2030”, spodziewana w 2025 r., ma na celu wyznaczenie dalszych kluczowych kierunków zwiększania gotowości obronnej UE. Programy takie jak Europejski Fundusz Obronny (EDF) z budżetem wynoszącym prawie 8 miliardów euro na lata 2021–2027 oraz wynikający z niego Europejski Program Przemysłu Obronnego (EDIP) mają na celu promowanie współpracy w zakresie badań, rozwoju i zamówień na sprzęt obronny. Inicjatywy te mają na celu przezwyciężenie rozdrobnienia europejskiego rynku obronnego i uczynienie współpracy przemysłowej normą.

Logistyka jako czynnik decydujący („Logistyka wygrywa wojny”)

W tym nowym środowisku strategicznym logistyka wysuwa się na pierwszy plan. Stare wojskowe przysłowie, że amatorzy mówią o taktyce, a profesjonaliści o logistyce, zyskuje na znaczeniu. Bez sprawnej, odpornej i szybkiej logistyki nie da się wyobrazić ani wiarygodnego odstraszania, ani skutecznych operacji obronnych. Zdolność do dostarczenia żołnierzy i sprzętu we właściwe miejsce we właściwym czasie staje się czynnikiem decydującym. Ze względu na swoje położenie geograficzne i siłę gospodarczą Niemcy odgrywają kluczową rolę jako centralny węzeł logistyczny dla operacji NATO i UE. Wspieranie sił sojuszniczych podczas ich rozmieszczania na terytorium Niemiec (wsparcie kraju-gospodarza) stało się kluczowym zadaniem Bundeswehry (niemieckich sił zbrojnych). Efektywność i szybkość tych procesów logistycznych są bezpośrednim wskaźnikiem zdolności obronnych całego sojuszu. Wyzwaniem jest stworzenie łańcucha logistycznego, który nie tylko funkcjonuje w czasie pokoju, ale także pozostaje solidny i elastyczny w warunkach kryzysu lub konfliktu.

W związku z tym:

• 10 innowacyjnych rozwiązań niemieckiego przemysłu na rzecz stabilizacji bezpieczeństwa Europy

Niezbędna, ale niejednoznaczna rola MŚP w europejskim ekosystemie obronnym

Definicja i znaczenie ekonomiczne MŚP

Małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP) stanowią trzon europejskiej gospodarki. Zgodnie z definicją Komisji Europejskiej, przedsiębiorstwo kwalifikuje się jako MŚP, jeśli zatrudnia mniej niż 250 osób i osiąga roczny obrót nieprzekraczający 50 milionów euro lub roczna suma bilansowa nieprzekraczająca 43 milionów euro. W Unii Europejskiej około 23 miliony MŚP stanowi ponad 99% wszystkich przedsiębiorstw i zatrudnia około 100 milionów osób. Są zatem nie tylko kluczowym czynnikiem wzrostu i dobrobytu, ale także motorem napędowym zielonej i cyfrowej transformacji Europy. Ich znaczenie jest tak fundamentalne, że polityka UE kieruje się zasadą „najpierw myśl na małą skalę”, która stanowi, że potrzeby MŚP powinny być priorytetem w decyzjach politycznych.

MŚP jako uznani motorzy innowacji w sektorze obronnym

Szczególnie w sektorze zaawansowanych technologii obronnych, rola MŚP jako nieodzownych graczy jest coraz bardziej doceniana. Są one uważane za „kluczowe motory innowacji”, zwłaszcza w odniesieniu do przełomowych technologii, które mają kluczowe znaczenie dla przyszłych zdolności obronnych Europy. Podczas gdy duże firmy zbrojeniowe są często uwikłane w długie cykle rozwoju złożonych systemów uzbrojenia, MŚP, a zwłaszcza startupy, charakteryzują się zwinnością, wysoką elastycznością i specjalizacją. Często są liderami w przyszłościowych dziedzinach, takich jak sztuczna inteligencja (AI), technologia kwantowa, cyberobrona, robotyka i systemy bezzałogowe. Ich wrodzone atuty pozwalają im szybciej reagować na nowe wymagania i zaspokajać specyficzne potrzeby klientów. MŚP często mogą szybciej dostosowywać swoją produkcję i charakteryzują się bardziej przyjazną innowacjom kulturą korporacyjną, charakteryzującą się silną lojalnością i wysoką motywacją pracowników. Ta zdolność do szybkiego opracowywania innowacyjnych rozwiązań czyni je niezbędnym elementem Europejskiej Bazy Technologicznej i Przemysłowej Obrony (EDTIB).

Trudna rzeczywistość: strukturalna niedoreprezentacja i bariery systemowe

Pomimo politycznego uznania i ewidentnego potencjału innowacyjnego, MŚP w europejskim sektorze obronnym stoją w obliczu trudnej rzeczywistości: są strukturalnie i masowo niedoreprezentowane. Rozbieżność między ich potencjałem a faktycznym udziałem w publicznych kontraktach obronnych jest uderzająca. Jedno z badań pokazuje, że w Niemczech MŚP odpowiadały za zaledwie 3,2% przychodów branży w 2014 roku, podczas gdy ich udział w całej gospodarce wyniósł 35,5%. Podobny obraz wyłania się na poziomie UE, gdzie MŚP stanowiły zaledwie 6,1% przychodów w próbie publicznych kontraktów obronnych, ale odpowiadały za 29% całkowitych przychodów sektora publicznego. Dane te pokazują, że „brama koszar” wydaje się być znacznie bardziej otwarta dla dużych, ugruntowanych firm niż dla innowacyjnych MŚP i start-upów.

Analiza barier dostępu

Przyczyny tej marginalizacji mają charakter systemowy i tworzą duże bariery utrudniające wejście na rynek i rozwój MŚP w sektorze obronnym.

Przeszkody w finansowaniu: Jednym z największych wyzwań jest dostęp do kapitału. Wiele banków i inwestorów prywatnych waha się przed inwestowaniem w spółki zbrojeniowe. Wynika to z jednej strony z rygorystycznych wytycznych ESG (środowiskowych, społecznych i korporacyjnych), które często krytycznie oceniają inwestycje w obronność, a z drugiej z niechęci do podejmowania ryzyka na rynku o długich cyklach rozwoju i niepewnych gwarancjach zakupu. Jest to szczególnie dotkliwe dla MŚP, które polegają na zewnętrznym finansowaniu w celu osiągnięcia innowacji i skalowania.

Złożoność biurokratyczna i regulacyjna: Procedury zamówień publicznych w sektorze obronnym są często niezwykle skomplikowane, długotrwałe i podlegają rygorystycznym wymogom formalnym. Kwestie formalne i konieczność dostarczenia obszernej dokumentacji ekonomicznej i technicznej przytłaczają możliwości administracyjne wielu MŚP. Chociaż środki takie jak dyrektywa UE upraszczająca transfer towarów obronnych mają na celu złagodzenie tych problemów, fundamentalna złożoność procesów zamówień publicznych pozostaje istotną barierą.

Fragmentacja rynku i dominacja integratorów systemów: Europejski przemysł obronny rozwijał się historycznie i jest rozdrobniony na poziomie krajowym. Dominuje w nim niewielka liczba dużych integratorów systemów, którzy pełnią funkcję głównych wykonawców dla sił zbrojnych. MŚP są często spychane do roli dostawców drugiego lub trzeciego rzędu. Ta zależność prowadzi do presji na marże i ogranicza ich możliwości bezpośredniego wprowadzania na rynek własnych innowacji. Ogromny wzrost wydatków na obronność grozi dalszym utrwaleniem tej dominacji, jeśli środki będą dystrybuowane głównie za pośrednictwem dużych integratorów.

Niedobór umiejętności: Szczególnie w dziedzinach zaawansowanych technologii, kluczowych dla przyszłej obronności, takich jak sztuczna inteligencja, komputery kwantowe i cyberbezpieczeństwo, występuje dotkliwy niedobór wykwalifikowanych specjalistów. MŚP konkurują z cywilnym sektorem technologicznym o najlepsze talenty i często znajdują się w niekorzystnej sytuacji.

Widoczny jest głęboki paradoks: podczas gdy decydenci deklarują, że innowacyjność MŚP jest niezbędna dla strategicznej autonomii i przewagi technologicznej Europy, rzeczywiste struktury rynku obronnego systematycznie faworyzują ugruntowane duże korporacje. Polityczne zobowiązania do wspierania MŚP, formułowane w dokumentach strategicznych, stoją w jaskrawej sprzeczności z rzeczywistością praktyk zamówień publicznych. Wymagania systemowe – wysokie zapotrzebowanie na kapitał, złożone przepisy dotyczące zgodności z przepisami oraz długotrwałe, zasobochłonne procesy przetargowe – są de facto dostosowane do możliwości dużych korporacji.

Bez gruntownej reformy procesów zamówień publicznych i stworzenia ukierunkowanych, dostępnych ścieżek dla MŚP, „punkt zwrotny” ryzykuje, że nie przyniesie transformacyjnej mocy małym i średnim przedsiębiorstwom (MŚP). Nowe, ogromne środki finansowe, na przykład z Europejskiego Funduszu Obronnego, trafiłyby wówczas przede wszystkim do dużych integratorów systemów. Chociaż MŚP uczestniczyłyby w procesie jako podwykonawcy, ich strukturalna zależność uległaby utrwaleniu, a ich pełny potencjał innowacyjny zostałby stłumiony przez sztywne, hierarchiczne struktury dużych korporacji. W tym kontekście tworzenie strategicznych sojuszy sprzedażowych dla MŚP staje się nie tylko strategią wzrostu, ale wręcz egzystencjalną koniecznością, aby zrekompensować te strukturalne niedogodności i skutecznie wprowadzić ich innowacyjną siłę na rynek.

Centrum Bezpieczeństwa i Obrony oferuje fachowe doradztwo i aktualne informacje, aby skutecznie wspierać firmy i organizacje we wzmacnianiu ich roli w europejskiej polityce bezpieczeństwa i obrony. Współpracując ściśle z Grupą Roboczą SME Connect Defence, Centrum w szczególności promuje małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP), które chcą dalej rozwijać swoje zdolności innowacyjne i konkurencyjność w sektorze obronnym. Jako centralny punkt kontaktowy, Centrum tworzy w ten sposób kluczowy pomost między MŚP a europejską strategią obronną.

W związku z tym:

• Grupa robocza SME Connect Defence – Wzmacnianie MŚP w europejskiej obronności

Współpraca strategiczna kluczem do sukcesu – alianse sprzedażowe dla MŚP

Modele współpracy B2B w kontekście obronności

Definicja relacji B2B

Sektor business-to-business (B2B), który opisuje relacje biznesowe między firmami, różni się zasadniczo od rynku business-to-consumer (B2C). Podczas gdy transakcje B2C są często krótkoterminowe, emocjonalne i skoncentrowane na indywidualnych zakupach, biznes B2B charakteryzuje się większą złożonością, większym wolumenem zamówień i długoterminowym, zorientowanym na partnerstwo podejściem. Dotyczy to szczególnie sektora obronnego. W tym sektorze relacje biznesowe opierają się na szczegółowych negocjacjach kontraktowych, dogłębnej wiedzy technicznej i wysokim poziomie zaufania, ponieważ dotyczą produktów i usług o znaczeniu krytycznym dla bezpieczeństwa. Tak zwany „marketing relacji”, czyli budowanie długotrwałych i stabilnych relacji biznesowych, ma w tym środowisku kluczowe znaczenie.

W związku z tym:

• PPP LogHubs – Nowy typ centrum logistycznego: publiczno-prywatne centrum logistyczne – z transportu ciężarowego na kolejowy i z powrotem

Analiza form współpracy

Aby odnieść sukces w tym wymagającym środowisku B2B, zwłaszcza dla MŚP, współpraca jest niezbędna. Istnieje kilka modeli, z których każdy oferuje określone zalety i wady:

Alianse strategiczne: To najbardziej elastyczna forma współpracy. Dwie lub więcej firm zgadza się na długoterminową współpracę w celu osiągnięcia wspólnych celów, zachowując jednocześnie pełną niezależność prawną i ekonomiczną. Nacisk kładziony jest na łączenie zasobów (np. technologii, wiedzy), dzielenie się ryzykiem (np. w rozwoju nowych produktów) oraz wspólne zdobywanie nowych rynków. Ponieważ nie powstaje nowy podmiot prawny i często nie jest wymagany żaden wkład kapitałowy, ta forma jest szczególnie atrakcyjna dla MŚP, które chcą współpracować projektowo i w elastyczny sposób. Jednak niższy poziom zobowiązań umownych może być również wadą w przypadku nieporozumień.

Przedsięwzięcia typu joint venture (JV): W ramach joint venture dwie lub więcej spółek dominujących tworzy prawnie niezależną spółkę zależną, nad którą wspólnie sprawują kontrolę. Ta forma jest znacznie bardziej wiążąca i odpowiednia dla dużych, kapitałochłonnych i długoterminowych projektów, takich jak wspólne opracowywanie i produkcja nowego systemu uzbrojenia. Koszty, ryzyko i zyski są dzielone, co zmniejsza ryzyko biznesowe dla każdego z partnerów. Kluczową zaletą jest możliwość wspólnego tworzenia i posiadania nowej własności intelektualnej. Do wad należą wysoki poziom koordynacji, potencjalne konflikty wynikające z odmiennych kultur korporacyjnych oraz mniejsza elastyczność w porównaniu z aliansem strategicznym.

Konsorcja: Konsorcjum to celowe stowarzyszenie firm, zazwyczaj tworzone na czas trwania konkretnego projektu, na przykład w celu złożenia wspólnej oferty w dużym przetargu publicznym. Partnerzy zachowują niezależność prawną, ale działają zewnętrznie jako jeden podmiot. W przeciwieństwie do aliansu strategicznego, który często ma szerszy zakres, konsorcjum nie ma charakteru trwałego i ulega rozwiązaniu po zakończeniu projektu. Jest to pragmatyczne rozwiązanie umożliwiające połączenie wiedzy specjalistycznej i zasobów niezbędnych do realizacji dużego kontraktu.

Ekosystemy oparte na platformach: Ta najnowocześniejsza forma współpracy opiera się na platformach cyfrowych, które łączą w sieci wiele podmiotów – MŚP, duże firmy, dostawców, klientów i usługodawców. Umożliwiają one nie tylko dokonywanie transakcji, ale także promują współpracę i standaryzowaną wymianę danych.

Modele sprzedaży w szczegółach

W ramach tych form współpracy można realizować różne strategie sprzedaży:

Sprzedaż bezpośrednia: Firma sprzedaje swoje produkty lub usługi bezpośrednio klientowi końcowemu, w sektorze obronnym zazwyczaj Ministerstwu Obrony Narodowej lub agencji zamówień publicznych. Korzyści wynikają z bezpośredniej relacji z klientem, pełnej kontroli nad procesem sprzedaży oraz wyższych marż. Jednak dla MŚP takie podejście jest często mało wykonalne ze względu na ogromne nakłady finansowe wymagane do sprzedaży, marketingu i obsługi złożonych przetargów.

Sprzedaż pośrednia za pośrednictwem sieci partnerskich: W tym przypadku sprzedaż odbywa się za pośrednictwem podmiotów zewnętrznych, takich jak dystrybutorzy, resellerzy lub – najczęściej w sektorze obronnym – duzi integratorzy systemów, którzy włączają produkt MŚP do swojego systemu. Decydującą zaletą dla MŚP jest skalowalność i opłacalność. Mogą one korzystać z ugruntowanych sieci sprzedaży, certyfikatów i wiedzy rynkowej partnera bez konieczności budowania własnej, kosztownej organizacji sprzedaży. Wadą jest niższa marża zysku i znaczna zależność od partnera, który kontroluje kontakt z klientem końcowym. Dla wielu wyspecjalizowanych MŚP w sektorze obronnym jest to jednak jedyna realna droga do wejścia na rynek.

Poniższa tabela przedstawia analizę porównawczą modeli współpracy i ma służyć jako narzędzie strategiczne dla decydentów w MŚP, pomagając im wskazać najbardziej odpowiednią formę współpracy w ich konkretnej sytuacji.

W świecie współpracy korporacyjnej istnieją różne formy współpracy, różniące się znacząco pod względem prawnym, finansowym i organizacyjnym. Alianse strategiczne oferują firmom elastyczny sposób wspólnej realizacji projektów bez utraty niezależności prawnej. Polega to przede wszystkim na dzieleniu się wiedzą i zasobami, utrzymywaniu ryzyka na rozsądnym poziomie oraz zapewnieniu, że spółki-matki zachowają swoją odpowiedzialność.

Bardziej intensywną formą współpracy jest joint venture, w ramach którego powstaje zupełnie nowa spółka joint venture. W tym przypadku partnerzy inwestują znaczny kapitał i dzielą się po równo ryzykiem, zyskami i stratami. Zarządzaniem zajmuje się wspólny zespół kierowniczy, co zwiększa zaangażowanie i odpowiedzialność.

Konsorcja są szczególnie przydatne w przypadku projektów o ograniczonym czasie trwania, w których partnerzy zachowują niezależność prawną, ale współpracują nad konkretnym zadaniem. Zazwyczaj istnieje lider konsorcjum, który zajmuje się koordynacją.

Ekosystemy platformowe reprezentują nowoczesną formę współpracy. Umożliwiają one tworzenie wysoce elastycznych cyfrowych struktur sieciowych, w których firmy działają jako autonomiczne podmioty. Ryzyko transakcyjne jest minimalizowane, a firmy mogą dynamicznie nawiązywać partnerstwa.

Wybór modelu współpracy zależy od celów strategicznych, zasobów i tolerancji ryzyka. Dla małych i średnich przedsiębiorstw z sektorów wrażliwych, takich jak logistyka obronna, modele te oferują różnorodne możliwości – od wspólnych projektów badawczych po pośrednictwo w zakresie zdolności transportowych w czasie rzeczywistym.

Czynniki sukcesu i zarządzanie ryzykiem w sojuszach obronnych

Sukces współpracy w sektorze obronnym zależy od wielu czynników, które wykraczają daleko poza czysto techniczną i ekonomiczną zgodność partnerów.

„Miękkie” czynniki sukcesu

Zaufanie jest fundamentem każdego udanego sojuszu. W sektorze, w którym wymieniane są wrażliwe informacje i technologie, otwarta, szczera i regularna komunikacja jest niezbędna. Nieuczciwość lub nieporozumienia mogą szybko zniszczyć partnerstwo. Równie ważna jest zgodność celów strategicznych i kultur korporacyjnych. Jeśli partnerzy mają odmienne wizje przyszłości współpracy lub jeśli ich metody pracy różnią się zasadniczo, konflikty są nieuniknione. Dlatego dokładna ocena potencjalnych partnerów jest kluczowa.

„Twarde” czynniki sukcesu: Podstawa współpracy

Oprócz aspektów kulturowych, ramy prawne i techniczne muszą być zaprojektowane precyzyjnie i solidnie:

Sporządzanie umów: Szczegółowa i solidna pod względem prawnym umowa stanowi podstawę każdego sojuszu. Musi ona regulować wszystkie istotne aspekty: dokładny wkład i obowiązki każdego partnera, podział kosztów i zysków, jasne zasady odpowiedzialności, a przede wszystkim dobrze zdefiniowane procesy podejmowania decyzji i rozwiązywania konfliktów. Często pomijanym, ale kluczowym punktem są klauzule wyjścia, które określają warunki i konsekwencje wystąpienia partnera z sojuszu. Biorąc pod uwagę złożoność i zwiększone ryzyko odpowiedzialności, które może być szczególnie dotkliwe dla MŚP, decydenci wzywają do wsparcia tych przedsiębiorstw, na przykład poprzez dostarczanie wzorcowych umów lub tworzenie wspólnych przedsięwzięć projektowych z udziałem rządu, aby ograniczyć ryzyko dla MŚP.

Ochrona własności intelektualnej (IP): Dla innowacyjnych MŚP ich własność intelektualna – patenty, wzory, kod oprogramowania, know-how – jest najcenniejszym zasobem. W ramach współpracy istnieje ryzyko nieumyślnego przeniesienia tej wiedzy. Dlatego umowa o współpracy musi precyzyjnie określać, jaką własność intelektualną wnosi każdy z partnerów („własność intelektualna w tle”) oraz kto jest właścicielem nowo utworzonej w ramach współpracy własności intelektualnej („własność intelektualna w tle”). Aby uniknąć przyszłych sporów, konieczne jest ustalenie jasnych zasad korzystania z tych praw, ich licencjonowania i ochrony.

Cyberbezpieczeństwo w łańcuchu dostaw: Sojusz nieuchronnie zwiększa powierzchnię ataku cyfrowego. Cyberatak na jednego partnera może szybko rozprzestrzenić się na całą sieć. Cały sojusz jest tak bezpieczny, jak jego najsłabsze ogniwo. Dlatego przestrzeganie wspólnych, wysokich standardów cyberbezpieczeństwa jest niepodlegające negocjacjom. Wymaga to wspólnej oceny ryzyka, wdrożenia kompatybilnych systemów bezpieczeństwa (np. zgodnych z normą ISO 27001) oraz regularnych wspólnych ćwiczeń w celu obrony przed cyberatakami.

Zgodność i regulacje: Sektor obronny jest niezwykle ściśle regulowany. Firmy muszą przestrzegać wielu przepisów krajowych i międzynarodowych. Należą do nich surowe przepisy dotyczące kontroli eksportu towarów obronnych i podwójnego zastosowania, które wymagają zatwierdzenia przez organy takie jak niemiecki Federalny Urząd Gospodarki i Kontroli Eksportu (BAFA). Współpraca z partnerami z USA lub dostęp do rynku amerykańskiego wiążą się z dodatkowymi, złożonymi przepisami, takimi jak ITAR (International Traffic in Arms Regulations) lub Certyfikacja Modelu Dojrzałości Cyberbezpieczeństwa (CMMC). Wszyscy partnerzy w sojuszu muszą zapewnić przestrzeganie tych zasad, ponieważ ich naruszenie może skutkować surowymi karami i wykluczeniem z przyszłych kontraktów.

Siła dystrybucji pośredniej: sieci partnerskie jako silnik wzrostu

MŚP i domy systemowe

Relacja między innowacyjnymi MŚP a dużymi integratorami systemów jest często symbiotyczna, ale rzadko symetryczna. MŚP zapewniają specjalistyczne technologie i elastyczność, podczas gdy integratorzy systemów oferują dostęp do rynku, zasoby finansowe na duże projekty, doświadczenie w złożonych procesach certyfikacji oraz możliwości integracji systemów. Dla wielu MŚP partnerstwo z integratorem systemów to jedyny sposób na integrację swoich produktów z dużymi programami obronnymi. Jednak ta zależność niesie ze sobą ryzyko silnej presji cenowej i marżowej, a także utraty bezpośrednich relacji z klientami. Skuteczne MŚP musi aktywnie zarządzać tą relacją, wykorzystywać swoją unikatowość technologiczną jako siłę negocjacyjną i dążyć do unikania uzależnienia od jednego dużego klienta.

Sojusze MŚP-MŚP

Strategiczną alternatywą dla roli dostawcy jest tworzenie sojuszy między kilkoma MŚP. Łącząc swoje możliwości, komplementarne firmy mogą wspólnie oferować bardziej złożone i kompleksowe rozwiązania. Na przykład konsorcjum składające się ze specjalisty oprogramowania logistycznego, dostawcy bezpiecznych technologii komunikacyjnych i firmy transportowej może stworzyć zintegrowany pakiet logistyczny, który jest atrakcyjniejszy dla klienta z sektora publicznego niż pojedyncze usługi. Takie sojusze zwiększają przewagę konkurencyjną i umożliwiają MŚP działanie na zasadzie równości partnerów.

Generowanie leadów i tworzenie możliwości rynkowych

Kluczową zaletą partnerstw jest lepszy dostęp do informacji i możliwości rynkowych. Sieci partnerskie działają jak multiplikatory. Dzięki współpracy MŚP zyskują wgląd w sieci swoich partnerów, wcześniej poznają nowe wymagania i potencjalne przetargi oraz mogą wspólnie rozwijać oferty, których nigdy nie udałoby im się zrealizować samodzielnie. Usługi doradcze i networkingowe, takie jak te oferowane przez agencje rządowe lub stowarzyszenia branżowe, mogą odegrać kluczową rolę w nawiązywaniu kontaktów z odpowiednimi partnerami.

Dla MŚP z sektora obronnego alians dystrybucyjny to zatem coś więcej niż tylko jedna z wielu opcji strategicznych; to strategiczny imperatyw kompensacji inherentnych strukturalnych niedogodności rynku. Sukces tych aliansów nie jest jednak gwarantowany. Zależy on od niezwykle starannego i proaktywnego zarządzania ryzykiem, które odgrywa znacznie mniejszą rolę na rynkach cywilnych. Wybór partnera musi zatem wykraczać daleko poza ocenę komplementarności technologicznej lub rynkowej. Kluczowym kryterium wyboru musi być zgodność potencjalnego partnera z przepisami i dojrzałość w zakresie bezpieczeństwa. Sojusz z partnerem, który ma słabe kompetencje w zakresie własności intelektualnej, cyberbezpieczeństwa lub kontroli eksportu, może szybko stać się egzystencjalnym zagrożeniem dla MŚP. To sprawia, że ​​faza due diligence przed zawarciem partnerstwa jest znacznie bardziej złożona i ważniejsza niż w jakimkolwiek innym sektorze.

Wdrożenie technologiczne i logistyczne – od korytarzy do platform cyfrowych

Podstawa wdrożenia: sieci LogHub i korytarze strategiczne

Projekt PESCO „Sieć Hubów Logistycznych”

Aby umożliwić szybkie i sprawne rozmieszczenie sił zbrojnych w całej Europie, w ramach unijnej Stałej Współpracy Strukturalnej (PESCO) uruchomiono projekt „Sieć Centrów Logistycznych w Europie i Wsparcie Operacji”. Jego ideą jest utworzenie ogólnoeuropejskiej sieci wojskowych centrów logistycznych (LogHub). Są to krajowe centra logistyczne, które w ramach sieci oferują stałe lub tymczasowe usługi logistyczne, takie jak magazynowanie, przeładunek, konserwacja i uzupełnianie paliwa, dla innych państw uczestniczących. Celem jest stworzenie solidnego „kręgosłupa” logistycznego wzdłuż strategicznych tras rozmieszczenia, skracając czas reakcji, zwiększając potencjał i poprawiając stabilność operacji wojskowych, od ćwiczeń po scenariusze w warunkach rzeczywistych.

W związku z tym:

• Sieć PESCO LogHub i jej strategiczne znaczenie dla logistyki obronnej Europy

Funkcja i kontrola

Koordynacja tej złożonej sieci odbywa się na dwóch poziomach. Każdy kraj uczestniczący ustanawia krajowy punkt dostępu (nAP), który służy jako interfejs dla wniosków i ofert. Centralną koordynacją całej sieci, tj. koordynacją przepływów materiałowych i transportowych, zajmuje się Wspólne Centrum Koordynacyjne (JCC), zlokalizowane w Centrum Logistycznym Bundeswehry w Wilhelmshaven i utworzone specjalnie na potrzeby projektu PESCO. Co ważne, sieć została zaprojektowana nie jako konkurencja dla istniejących struktur NATO, lecz jako system uzupełniający i wzajemnie powiązany. Jest ona również otwarta na udział państw trzecich, takich jak Kanada, Wielka Brytania i Norwegia, co podkreśla jej strategiczne znaczenie.

Rola Połączonego Dowództwa Wsparcia i Umożliwiania NATO (JSEC)

Ramy operacyjne dla mobilności wojskowej w Europie zapewnia Połączone Dowództwo Wsparcia i Wspierania NATO (JSEC) z siedzibą w Ulm w Niemczech. Jako dowództwo operacyjne pod bezpośrednim dowództwem Naczelnego Dowódcy Sił Sojuszniczych NATO w Europie (SACEUR), JSEC odpowiada za zapewnienie i zabezpieczenie szybkiego i płynnego przemieszczania wojsk i sprzętu przez granice państwowe. JSEC pełni zatem rolę głównego strategicznego „klienta” i użytkownika możliwości oferowanych przez sieć PESCO LogHub. Jednym z kluczowych celów JSEC jest stworzenie „wojskowych korytarzy Schengen” w celu zminimalizowania przeszkód biurokratycznych.

Możliwości dla MŚP

Rozwój tej infrastruktury logistycznej otwiera różnorodne możliwości biznesowe dla małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP). Mogą one pozycjonować się jako wysoko wyspecjalizowani dostawcy usług dla poszczególnych LogHubów. Potencjalne nisze obejmują na przykład rozwój i wdrażanie bezpiecznych systemów informatycznych i zarządzania magazynem, świadczenie specjalistycznych usług konserwacji i napraw dla konkretnych systemów uzbrojenia, dostarczanie innowacyjnych technologii nadzoru i bezpieczeństwa dla hubów, czy elastyczne udostępnianie cywilnych zdolności transportowych w ramach koncepcji podwójnego zastosowania.

Logistyka podwójnego zastosowania: Inteligentna integracja potencjału cywilnego i wojskowego

Definicja i zalety

Logistyka podwójnego zastosowania odnosi się do wykorzystania towarów, technologii i procesów, które mogą być wykorzystywane zarówno do celów cywilnych, jak i wojskowych. Takie podejście oferuje ogromne korzyści strategiczne. Dzięki dostępowi do potencjału rynku logistyki cywilnej – od spedytorów i magazynów po systemy informatyczne – siły zbrojne mogą zwiększyć elastyczność, odporność i opłacalność własnej logistyki. Badania wskazują na potencjalne oszczędności sięgające 20%. Szczególnie w okresach szczytowych obciążeń, takich jak te występujące podczas dużych przemieszczeń wojsk lub w sytuacjach kryzysowych, zaangażowanie partnerów cywilnych umożliwia znaczną rozbudowę dostępnych mocy. Jednocześnie współpraca ta prowadzi do znaczącego transferu technologii: logistyka cywilna korzysta z wysokich standardów cyberbezpieczeństwa wojska, podczas gdy wojsko może uczyć się od procesów zorientowanych na wydajność i automatyzację sektora cywilnego.

W związku z tym:

• Logistyka podwójnego zastosowania dla bezpieczeństwa Europy: Wielonarodowe Ustrukturyzowane Partnerstwo Logistyczne (SPiL)

Wyzwania i regulacje

Wykorzystanie towarów i usług podwójnego zastosowania podlega ścisłym kontrolom prawnym, aby zapobiec ich niewłaściwemu wykorzystaniu do niepożądanych celów. Unijne rozporządzenie w sprawie produktów podwójnego zastosowania oraz przepisy krajowe, takie jak niemiecka ustawa o handlu zagranicznym i płatnościach, precyzyjnie regulują eksport takich towarów i technologii. Firmy działające w tym sektorze muszą zapewnić pełną zgodność z przepisami i zazwyczaj wymagają licencji eksportowych Federalnego Urzędu ds. Gospodarki i Kontroli Eksportu (BAFA). Ta złożoność przepisów stanowi poważne wyzwanie, szczególnie dla MŚP.

Intermodalność i interoperacyjność jako problem podstawowy

Maksymalizacja szybkości wdrażania wymaga płynnych intermodalnych łańcuchów transportowych, które inteligentnie łączą różne rodzaje transportu, takie jak transport drogowy, kolejowy, morski i lotniczy. Napotyka to jednak poważne przeszkody, szczególnie w transporcie transgranicznym w Europie, ze względu na brak interoperacyjności technicznej i proceduralnej.

Głęboki transport kolejowy

Transport kolejowy idealnie nadaje się do transportu ciężkiego sprzętu wojskowego na duże odległości, ale w Europie cierpi z powodu historycznie rozwiniętego rozdrobnienia. Największe przeszkody dla płynnego transportu kolejowego sprzętu wojskowego to:

Różny rozstaw torów: Podczas gdy większość Europy korzysta ze standardowego rozstawu torów 1435 mm, Półwysep Iberyjski i państwa powstałe po rozpadzie Związku Radzieckiego (w tym Ukraina i Białoruś, graniczące ze wschodnią flanką NATO) stosują szeroki rozstaw torów 1520/1668 mm. Wymaga to czasochłonnego i kosztownego przeładunku towarów lub zmiany rozstawu wagonów na granicach.

Zróżnicowane systemy zasilania i sygnalizacji: Różnorodność systemów operacyjnych i bezpieczeństwa jest jeszcze większa. W Europie istnieją cztery różne systemy zasilania (np. 15 kV AC w ​​Niemczech, 3 kV DC w Polsce) i ponad 20 różnych krajowych systemów kontroli pociągów (np. PZB w Niemczech, TVM we Francji). Zmusza to lokomotywy do zatrzymywania się i częstej zmiany systemu na niemal każdej granicy.

Istnieją rozwiązania technologiczne, które są coraz częściej wdrażane. Europejski System Sterowania Pociągiem (ETCS) jest wprowadzany jako jednolity cyfrowy standard ochrony pociągów w całej Europie i ma w perspektywie długoterminowej zastąpić krajowe, odizolowane systemy. Nowoczesne lokomotywy wielosystemowe mogą pracować w różnych systemach zasilania i sygnalizacji, co znacznie skraca czas oczekiwania na granicach. W przypadku problemu zróżnicowanego rozstawu torów dostępne są systemy automatycznej zmiany rozstawu torów (np. systemy firm Talgo lub Rafil/DB AG), które umożliwiają specjalnie wyposażonym wagonom dostosowanie rozstawu torów podczas powolnego przejazdu przez system. MŚP mogą odegrać kluczową rolę w tym obszarze jako wysoce innowacyjni dostawcy komponentów do ETCS, oprogramowania do lokomotyw wielosystemowych lub systemów mechatronicznych dla systemów zmiany rozstawu torów.

Rewolucja technologiczna w magazynach buforowych: terminale systemowe i automatyczne magazyny wysokiego składowania (HBS)

Problem tradycyjnego przechowywania kontenerów

LogHuby i terminale wzdłuż korytarzy rozmieszczenia służą jako buforowe punkty składowania i przeładunku. Jednak tradycyjne terminale kontenerowe, w których kontenery są układane płasko, zaledwie w kilku warstwach, są czasochłonne i nieefektywne. Dostęp do konkretnego kontenera znajdującego się na dole lub w środku stosu często wymaga czasochłonnego przeładowywania kilku innych kontenerów („bezproduktywne ruchy”). W logistyce wojskowej, gdzie szybki dostęp do konkretnego sprzętu ma kluczowe znaczenie, stanowi to poważną wadę.

Koncepcja HBS

Zautomatyzowane systemy wysokiego składowania (HBS) oferują rewolucyjne rozwiązanie w zakresie składowania kontenerów. Zamiast układania kontenerów w stosy, są one składowane w ogromnych, stalowych regałach o wysokości do 11 lub więcej poziomów. Składowanie i pobieranie są w pełni zautomatyzowane przez układnice i wózki wahadłowe sterowane inteligentnym oprogramowaniem.

Analiza decydujących korzyści dla logistyki wojskowej

Technologia ta oferuje ogromny krok naprzód w zakresie wymagań logistyki obronnej:

100% bezpośredniego dostępu: Kluczową zaletą jest bezpośredni dostęp do każdego kontenera w dowolnym momencie, bez konieczności przesuwania innych kontenerów. Pozwala to na drastyczne przyspieszenie dostaw konkretnego zaopatrzenia wojskowego – amunicji, części zamiennych czy środków medycznych.

Wydajność i szybkość: Systemy HBS skracają czas obsługi ciężarówek nawet o 20 procent i niemal całkowicie eliminują nieproduktywne ruchy kontenerów. To znacząco zwiększa przepustowość terminala.

Bezpieczeństwo i zrównoważony rozwój: W pełni zautomatyzowana i w pełni elektryczna eksploatacja minimalizuje ryzyko wypadków z udziałem personelu, redukuje hałas i eliminuje lokalne emisje. Duże powierzchnie dachów obiektów idealnie nadają się do instalacji systemów fotowoltaicznych, umożliwiając terminalom pokrycie części własnego zapotrzebowania na energię.

Efektywność przestrzenna: HBS wymaga znacznie mniej powierzchni niż konwencjonalny magazyn o tej samej pojemności. Jest to kluczowa zaleta w obszarach o strategicznym znaczeniu, ale często ograniczonych przestrzennie, takich jak porty czy wojskowe centra logistyczne.

Dostawcy i potencjał MŚP

Do wiodących dostawców tej technologii należą firmy takie jak BOXBAY (spółka joint venture DP World i grupy SMS), Amova (która wdrożyła już magazyn dla armii szwajcarskiej) oraz Konecranes. Stwarza to różnorodne możliwości dla MŚP, zarówno jako wysoko wyspecjalizowanych dostawców dla producentów systemów HBS (np. w obszarach czujników, technologii sterowania, mechatroniki i konstrukcji stalowych), jak i jako deweloperów i dostawców uzupełniających rozwiązań programowych, takich jak zarządzanie magazynem, bezpieczeństwo IT czy integracja systemu HBS z nadrzędnymi wojskowymi sieciami logistycznymi.

Budowa solidnej infrastruktury logistycznej w postaci węzłów przeładunkowych i korytarzy strategicznych to zatem tylko jedna strona medalu. Pełny potencjał tej infrastruktury można wykorzystać jedynie poprzez systematyczną eliminację technologicznych i proceduralnych wąskich gardeł, które utrudniają przepływ ruchu. Wymaga to holistycznego podejścia: inwestycje w infrastrukturę fizyczną muszą być zsynchronizowane z inwestycjami w technologiczne rozwiązania, które rozwiązują problemy interoperacyjności na trasie (ETCS, urządzenia do zmiany rozstawu kół) oraz problemy z wydajnością w węzłach (zautomatyzowane systemy HBS). Dla MŚP oznacza to, że najbardziej lukratywne możliwości rynkowe często leżą nie w obsłudze logistyki na dużą skalę, ale w opracowywaniu i dostarczaniu tych wysoce wyspecjalizowanych technologicznych rozwiązań dla wąskich gardeł. Sojusz sprzedażowy między MŚP specjalizującym się w technologii kolejowej a MŚP specjalizującym się w oprogramowaniu HBS, na przykład, mógłby zaoferować wysoce innowacyjne, zintegrowane rozwiązanie modernizacji węzła przeładunkowego, zapewniając tym samym decydującą przewagę konkurencyjną.

Xpert.Digital posiada dogłębną wiedzę z różnych branż. Pozwala nam to opracowywać strategie dopasowane do indywidualnych potrzeb i wyzwań konkretnego segmentu rynku. Dzięki ciągłej analizie trendów rynkowych i monitorowaniu rozwoju branży, możemy działać proaktywnie i oferować innowacyjne rozwiązania. Połączenie doświadczenia i wiedzy specjalistycznej generuje wartość dodaną i zapewnia naszym klientom zdecydowaną przewagę konkurencyjną.

Więcej informacji tutaj:

• Skorzystaj z pakietu obejmującego 5 obszarów specjalizacji Xpert.Digital – już od 500 € miesięcznie

Wymiar cyfrowy – gospodarka platformowa i sztuczna inteligencja

Ekosystem przyszłości: partnerstwa sprzedażowe oparte na platformach

Od współpracy analogowej do cyfrowej

Tradycyjna współpraca w branży obronnej i logistycznej często charakteryzuje się odizolowanymi systemami informatycznymi, procesami manualnymi i komunikacją opartą na dokumentach papierowych. Ten brak ciągłości cyfrowej ogranicza wydajność, spowalnia responsywność i komplikuje współpracę między firmami, ostatecznie hamując innowacyjność. Aby sprostać złożonym wymaganiom współczesnej logistyki obronnej, konieczna jest zmiana paradygmatu w kierunku sieciowych, cyfrowych ekosystemów.

Koncepcja cyfrowego ekosystemu B2B

Wizją jest centralna, oparta na chmurze platforma B2B, która działa jak cyfrowy system nerwowy europejskiej logistyki obronnej. Platforma ta funkcjonuje jako „cyfrowy rynek” i „przestrzeń współpracy”, łącząc wszystkich istotnych interesariuszy – siły zbrojne jako użytkowników końcowych, dostawców usług logistycznych, firmy transportowe, firmy konserwacyjne, dostawców oraz integratorów systemów. Umożliwia ona wymianę informacji o zapotrzebowaniu i możliwościach w czasie rzeczywistym, zapewniając tym samym niespotykaną dotąd przejrzystość w całym łańcuchu dostaw.

Główne funkcje platformy

Taka platforma opierałaby się na trzech filarach:

Koncentracja na transakcjach: Platforma ułatwia zawieranie umów logistycznych, od przetargów i przyznawania zleceń po śledzenie i fakturowanie. MŚP może oferować dostępne moce przerobowe, a jednostka wojskowa może w czasie rzeczywistym znaleźć najbardziej odpowiedniego i dostępnego dostawcę usług.

Nacisk na networking: Oferuje bezpieczną przestrzeń cyfrową, w której firmy mogą tworzyć konsorcja i sojusze dla konkretnych projektów. Platforma ułatwi wyszukiwanie partnerów i wesprze współpracę między firmami poprzez ujednolicone narzędzia do komunikacji i zarządzania projektami.

Koncentracja na danych: Podobnie jak w przypadku inicjatyw takich jak Catena-X w branży motoryzacyjnej, platforma opierałaby się na tworzeniu współdzielonych przestrzeni danych i ustandaryzowanych interfejsów. Umożliwiałoby to bezpieczną i płynną wymianę kluczowych danych, takich jak specyfikacje techniczne, dokumenty transportowe, dane celne czy dowody zgodności. W ten sposób można by stworzyć „cyfrowego bliźniaka” łańcucha logistycznego, umożliwiając kompleksowy monitoring i kontrolę.

Korzyści dla MŚP

Dla małych i średnich przedsiębiorstw udział w takim ekosystemie miałby fundamentalne znaczenie:

Przejrzystość i dostęp do rynku: MŚP mogą zaprezentować swoje specjalistyczne umiejętności i kompetencje szerokiemu gronu potencjalnych klientów i partnerów, tym samym radykalnie zwiększając swoją widoczność na rynku.

Efektywność: Nakład pracy administracyjnej związany z przygotowywaniem ofert, przetwarzaniem zamówień i dostarczaniem dokumentacji zgodności uległby znacznemu zmniejszeniu dzięki zdigitalizowaniu i ujednoliceniu procesów.

Automatyzacja: Platforma może zautomatyzować takie procesy, jak generowanie leadów, tworzenie ofert na podstawie standardowych parametrów i fakturowanie, uwalniając cenne zasoby dla MŚP.

Sztuczna inteligencja jako strategiczny czynnik wspomagający logistykę obronną

Sztuczna inteligencja (AI) to kluczowa technologia przekształcająca platformę sieciową w inteligentny, proaktywny ekosystem. AI wykracza poza proste automatyzowanie reguł; wykorzystuje algorytmy, które potrafią uczyć się na podstawie danych, rozpoznawać wzorce i dostosowywać się do nowych sytuacji.

W związku z tym:

• Sztuczna inteligencja w wojsku: projekt „Uranos AI” niemieckich sił zbrojnych i jego etyczne implikacje

Sztuczna inteligencja do automatyzacji i optymalizacji procesów

Integracja modułów sztucznej inteligencji (AI) z przepływami pracy platformy logistycznej umożliwia automatyzację złożonych zadań. AI może automatycznie klasyfikować przychodzące dokumenty (np. listy przewozowe, dokumenty celne) i wyodrębniać istotne dane, dynamicznie priorytetyzować zlecenia transportowe oraz wykrywać anomalie w łańcuchu dostaw (np. nieoczekiwane opóźnienia) w czasie rzeczywistym. Dzięki temu dyspozytorzy odciążają się od rutynowych zadań, pozwalając im skupić się na rozwiązywaniu krytycznych problemów.

Sztuczna inteligencja w optymalizacji łańcucha dostaw

Największy potencjał sztucznej inteligencji tkwi w strategicznej optymalizacji całego łańcucha dostaw:

Analityka predykcyjna: Analizując dane historyczne i bieżące, systemy AI mogą formułować precyzyjne prognozy. Potrafią przewidywać szczytowe zapotrzebowanie na określone materiały, wcześnie identyfikować potencjalne wąskie gardła w łańcuchu dostaw (np. poprzez analizę informacji geopolitycznych i danych pogodowych) oraz przewidywać optymalny czas konserwacji pojazdów i infrastruktury (konserwacja predykcyjna) przed wystąpieniem awarii.

Dynamiczne planowanie tras: Algorytmy sztucznej inteligencji (AI) potrafią obliczać i dostosowywać najefektywniejsze trasy transportowe w czasie rzeczywistym. Uwzględniają one wiele zmiennych, w tym aktualne warunki drogowe i pogodowe, dostępność miejsc odpoczynku i tankowania, a także czynniki wojskowe, takie jak aktualny poziom zagrożenia, przepisy dotyczące konwojów oraz nośność mostów.

Autonomiczna kontrola: Długoterminowa wizja zakłada w dużej mierze autonomicznie kontrolowany łańcuch dostaw. System sztucznej inteligencji mógłby samodzielnie reagować na zakłócenia, przekierowując przesyłki, aktywując alternatywnych dostawców lub dynamicznie zmieniając poziom zapasów, aby zapewnić bezpieczeństwo dostaw przez cały czas.

Możliwości dla MŚP dzięki sztucznej inteligencji

Również w tym obszarze otwierają się ogromne możliwości dla zwinnych MŚP. Zamiast konkurować z dużymi firmami technologicznymi w rozwijaniu podstawowych modeli sztucznej inteligencji, mogą one skoncentrować się na opracowywaniu i oferowaniu wysoce wyspecjalizowanych, niszowych rozwiązań AI. Przykładami są algorytmy optymalizacji załadunku wojskowych pojazdów transportowych z uwzględnieniem środka ciężkości i kolejności rozładunku; narzędzia oparte na sztucznej inteligencji do wykrywania cyberataków na sieci logistyczne; czy modele analityki predykcyjnej do konserwacji konkretnych systemów uzbrojenia. Dzięki takiemu wyspecjalizowanemu wkładowi MŚP mogą pozycjonować się jako niezastąpieni partnerzy technologiczni w cyfrowym łańcuchu dostaw.

Logistyka fizyczna jest rozdrobniona i nękana przeszkodami technicznymi, podczas gdy tradycyjna współpraca jest złożona i obarczona wysokimi kosztami i ryzykiem. Cyfrowa platforma logistyczna oparta na sztucznej inteligencji może rozwiązać te fundamentalne problemy. Tworzy ona ujednoliconą przestrzeń cyfrową, w której ujednolicony przepływ danych rozwiązuje problemy z interoperacyjnością na poziomie informacji. Efektywnie przetwarza transakcje, redukując koszty i ułatwiając współpracę w ramach sojuszy. Sztuczna inteligencja dodaje do tego systemu kluczową warstwę „inteligencji”. Umożliwia ona nie tylko tworzenie sieci, ale także proaktywne, zoptymalizowane i oparte na danych podejmowanie decyzji.

Przyszłość aliansów dystrybucyjnych nie leży już zatem wyłącznie w umowach dwustronnych, ale w aktywnym uczestnictwie w takim cyfrowym ekosystemie. Dla MŚP możliwość połączenia się z tą platformą i bezpiecznej i wydajnej wymiany danych stanie się kluczową kompetencją strategiczną. Rodzi to kluczowe pytanie dla Europy: Kto rozwija, obsługuje i kontroluje tę krytyczną infrastrukturę cyfrową? Aby zapobiec dominacji kilku dużych graczy i stworzyć sprawiedliwy, przejrzysty rynek, który zapewnia dostęp, zwłaszcza MŚP, otwarta inicjatywa finansowana ze środków UE – podobna do projektów takich jak Gaia-X czy Catena-X – miałaby kluczowe znaczenie strategiczne.

W związku z tym:

• Logistyka obronna: kluczowa rola Niemiec w strategii NATO – jak sztuczna inteligencja i roboty mogą pomóc Bundeswehrie

Nisze technologiczne jako przewaga konkurencyjna: Nowe podejścia w logistyce obronnej

Strategiczne rekomendacje dla MŚP, decydentów i ugruntowanych uczestników branży

Uwolnienie pełnego potencjału małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) jako motorów innowacji w europejskiej logistyce obronnej wymaga skoordynowanych wysiłków wszystkich zainteresowanych stron. Tworzenie strategicznych sojuszy dystrybucyjnych jest kluczową dźwignią, ale ich sukces zależy od odpowiednich warunków ramowych.

Dla MŚP

Pozycjonowanie strategiczne: MŚP powinny koncentrować się na niszach technologicznych, w których mogą w pełni wykorzystać swoją zwinność i innowacyjność. Dotyczy to w szczególności przyszłościowych dziedzin, takich jak specjalistyczne aplikacje AI, rozwiązania z zakresu cyberbezpieczeństwa dla sieci logistycznych, innowacyjne komponenty dla interoperacyjności kolei czy oprogramowanie dla zautomatyzowanych systemów magazynowych.

Proaktywne poszukiwanie partnerów: Zamiast biernie czekać na zapytania od dużych korporacji, MŚP powinny aktywnie poszukiwać partnerów uzupełniających – czy to innych MŚP, tworzących silne konsorcja, czy integratorów systemów, których technologia oferuje wyraźną wartość dodaną. Budowanie zaufania i sieci kontaktów jest tu kluczowe.

Inwestowanie w „Gotowość”: Zdolność do sprostania wysokim wymaganiom sektora obronnego należy rozumieć jako strategiczną przewagę konkurencyjną. Obejmuje to inwestycje w wewnętrzne cyberbezpieczeństwo, wdrażanie systemów zarządzania jakością (np. ISO 9001) oraz budowanie wiedzy specjalistycznej w zakresie kontroli eksportu i innych przepisów dotyczących zgodności.

Wykorzystanie instrumentów finansowania: MŚP muszą aktywnie korzystać z różnorodnych możliwości finansowania i nawiązywania kontaktów oferowanych przez UE i rządy krajowe. Chociaż wymaga to początkowej inwestycji, może stanowić kluczowy impuls do wejścia na rynek lub rozwoju.

Do polityki (UE i krajowej)

Reforma zamówień publicznych: Procedury przetargowe wymagają pilnego uproszczenia, przyspieszenia i zwiększenia dostępności dla MŚP. Obejmuje to podział dużych projektów na mniejsze części, redukcję przeszkód biurokratycznych oraz większe uwzględnianie potencjału innowacyjnego zamiast polegania wyłącznie na referencjach uznanych dostawców.

Ukierunkowane wsparcie: Instrumenty takie jak Europejski Fundusz Obronny (EDF), a w szczególności Europejski System Innowacji Obronnych (EUDIS), muszą być konsekwentnie dostosowane do potrzeb MŚP i zapewniać solidne finansowanie. Dostęp do tych funduszy musi być prosty i nieobciążony biurokracją.

Promowanie ekosystemów cyfrowych: Decydenci polityczni powinni aktywnie promować i kształtować rozwój otwartej, znormalizowanej i bezpiecznej platformy logistyki cyfrowej dla europejskiego sektora obronnego. Pozwoli to na stworzenie uczciwego rynku i zapobiegnie powstawaniu struktur monopolistycznych.

Poprawa warunków finansowania: Jasne stanowisko polityczne w sprawie klasyfikacji ESG inwestycji w sektorze bezpieczeństwa i obronności jest niezbędne, aby ułatwić MŚP dostęp do prywatnego kapitału wysokiego ryzyka i kredytów bankowych. Należy dalej rozwijać współpracę między publicznymi bankami rozwoju, takimi jak EBI i KfW, a bankami komercyjnymi.

Dla domów systemowych i dużych firm

Budowanie uczciwych partnerstw: Duzi integratorzy systemów powinni postrzegać MŚP nie tylko jako wymiennych dostawców, ale jako strategicznych partnerów innowacyjnych. Wymaga to przejrzystych modeli umów, sprawiedliwego podziału ryzyka i uznania własności intelektualnej MŚP.

Tworzenie otwartej architektury systemowej: Zamiast zamkniętych, zastrzeżonych systemów, duże firmy powinny tworzyć otwarte interfejsy (API), które ułatwią innowacyjnym MŚP łączenie się i integrowanie swoich rozwiązań i technologii.

Pełnienie roli mentora: Integratorzy systemów mogą wykorzystać swoje ogromne doświadczenie, aby wspierać swoich partnerów z sektora MŚP w złożonych procesach certyfikacji i zapewnienia zgodności. Stwarza to sytuację korzystną dla obu stron, ponieważ zwiększa odporność i wydajność całego łańcucha dostaw.

Poniższa tabela przedstawia MŚP praktyczny przegląd najważniejszych instrumentów finansowania UE, który ma ułatwić im wejście w złożony krajobraz finansowania.

Kluczowe instrumenty finansowania UE

Unia Europejska oferuje różnorodne instrumenty finansowania technologii i innowacji obronnych, dostosowane do różnych interesariuszy i potrzeb. Europejski Fundusz Obronny (EDF) obejmuje dwa główne obszary: działania badawcze i działania rozwojowe. Działania badawcze pokrywają do 100% kosztów kwalifikowanych badań podstawowych i studiów wykonalności, wymagając współpracy co najmniej trzech instytucji z trzech państw członkowskich UE lub Norwegii. Działania rozwojowe koncentrują się na rozwoju prototypów, testowaniu i certyfikacji, a stawki dofinansowania wahają się od 20% do 80%.

Unijny Program Innowacji w Dziedzinie Obronności (EUDIS) jest skierowany w szczególności do małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP). Oferuje on otwarte nabory wniosków o przełomowe technologie i innowacyjne rozwiązania, a MŚP pełnią rolę koordynatorów. Dodatkowo, działa akcelerator biznesowy oferujący usługi coachingowe i finansowanie zalążkowe, wspierający firmy nastawione na rozwój w sektorze obronnym.

Ponadto dostępne są instrumenty finansowe, takie jak Inicjatywa Obronna Europejskiego Banku Inwestycyjnego (EBI), zapewniająca pożyczki i gwarancje dla inwestycji w badania, rozwój i zdolności produkcyjne. Krajowe banki rozwoju, takie jak KfW, uzupełniają gamę instrumentów wsparcia i umożliwiają indywidualne finansowanie dla MŚP i dostawców obronnych.

W kierunku zintegrowanego, elastycznego i odpornego ekosystemu logistyki obronnej

„Punkt zwrotny” wymaga czegoś więcej niż tylko zwiększenia wydatków na obronność. Wymaga fundamentalnej zmiany w sposobie, w jaki Europa projektuje, rozwija i utrzymuje swoje zdolności obronne. Główną tezą niniejszego artykułu jest to, że przyszłość efektywnej europejskiej logistyki obronnej zależy od udanej integracji wysoce innowacyjnych małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP). Kluczem do tej integracji jest tworzenie strategicznych, wspieranych cyfrowo sojuszy dystrybucyjnych.

Wizją jest sieciowy, europejski ekosystem logistyki obronnej, w którym infrastruktura fizyczna – taka jak sieć PESCO LogHub i strategiczne korytarze rozmieszczenia – jest płynnie połączona z technologicznymi rozwiązaniami, takimi jak zautomatyzowane magazyny wysokiego składowania i interoperacyjne systemy kolejowe. System ten jest sterowany i optymalizowany przez cyfrowy układ nerwowy: platformę współpracy opartą na sztucznej inteligencji, która zapewnia przejrzystość w czasie rzeczywistym i umożliwia elastyczną współpracę między firmami.

W takim ekosystemie MŚP mogą w pełni wykorzystać swoje mocne strony. Nie są już jedynie zależnymi dostawcami, lecz elastycznymi, sieciowymi i niezastąpionymi partnerami, wnoszącymi specjalistyczne technologie i usługi tam, gdzie generują największą wartość dodaną. Tworzone przez nie sojusze nie są już jedynie dwustronnymi, sztywnymi umowami, lecz dynamiczną, opartą na projektach współpracą w ramach cyfrowego rynku. Urzeczywistnienie tej wizji to monumentalne zadanie, które wymaga pokonania przeszkód technologicznych, politycznych i kulturowych. Jest to jednak niezbędne do osiągnięcia szybkości, odporności i wydajności niezbędnych do zagwarantowania obrony narodowej i zbiorowej w XXI wieku.

Chętnie będę pełnić rolę Twojego osobistego doradcy.

Szef Rozwoju Biznesu

Przewodniczący grupy roboczej SME Connect Defense

LinkedIn

 

 

Chętnie będę pełnić rolę Twojego osobistego doradcy.

Możesz się ze mną skontaktować pod adresem wolfenstein∂xpert.digital lub

Po prostu zadzwoń do mnie pod numer +49 7348 4088 965 .

LinkedIn