Niewidzialne wąskie gardło: dlaczego przyszłość produkcji broni będzie zależeć od łańcuchów dostaw

Jeśli wąskie gardło nie znajduje się na górze, lecz w fundamencie

Niemiecki przemysł zbrojeniowy stoi w obliczu historycznego przełomu. Podczas gdy miliardy napływają do nowych linii produkcyjnych, a portfele zamówień są przepełnione, prawdziwy sukces tej zmiany paradygmatu nie zostanie rozstrzygnięty przy stołach roboczych dużych producentów systemów. Będzie on zależał od małych, wyspecjalizowanych firm na niższych szczeblach łańcucha dostaw – gdzie produkowane są precyzyjne części, uszczelnienia i wsporniki. Każdy, kto dziś dyskutuje o wzroście produkcji, musi zrozumieć, że szybkość osiąga się nie dzięki większej liczbie maszyn, ale dzięki współpracy firm w całym łańcuchu wartości.

Od prototypu do produkcji: Jak branża osiąga swoje strukturalne granice

Korzenie obecnego wyzwania sięgają daleko wstecz. Przez dekady niemiecki przemysł zbrojeniowy koncentrował się na małych seriach produkcyjnych, prototypach i wysoce wyspecjalizowanych, jednorazowych rozwiązaniach. Po zakończeniu zimnej wojny budżety obronne stale się kurczyły, moce produkcyjne uległy zmniejszeniu, a baza przemysłowa do produkcji masowej została uznana za zbędną. W rezultacie nastąpiła specjalizacja ukierunkowana na niskie wolumeny produkcji i długie cykle rozwojowe.

Wraz z przełomem w 2022 roku sytuacja uległa radykalnej zmianie. Agresja Rosji na Ukrainę uświadomiła Europie pilną potrzebę wzmocnienia potencjału obronnego. Niemcy ogłosiły utworzenie specjalnego funduszu w wysokości 100 miliardów euro, a NATO wezwało do zwiększenia wydatków na obronność do co najmniej dwóch procent produktu krajowego brutto. Na rok 2026 Niemcy planują budżet obronny w wysokości ponad 108 miliardów euro – historycznie odpowiada to około 2,2–2,3 procent PKB.

Ten nagły wzrost popytu dotknął branżę, która nie była na niego strukturalnie przygotowana. Podczas gdy duże firmy, takie jak Rheinmetall, KNDS czy Hensoldt, dysponują wystarczającymi zasobami, stabilnymi procesami i niezbędną wiedzą specjalistyczną, prawdziwe wąskie gardło leży głębiej w łańcuchu dostaw. Leży ono u wysoce wyspecjalizowanych dostawców drugiego i trzeciego poziomu – często rodzinnych, średniej wielkości przedsiębiorstw produkujących części dodatkowe, elementy złączne lub precyzyjne komponenty optyczne.

Firmy te dysponują specjalistyczną wiedzą i indywidualnymi procesami produkcyjnymi, rozwijanymi przez dekady, których nie da się szybko powielić. Utworzenie drugiego źródła, tj. alternatywnego dostawcy, często nie jest technicznie ani ekonomicznie wykonalne w krótkim okresie. Połączenie zależności, monopolu na know-how i braku skalowalności sprawia, że ​​firmy te są kluczowymi, a jednocześnie trudnymi do zastąpienia ogniwami w łańcuchu przemysłowym. Jeśli nawet jedna z tych firm nie będzie w stanie zwiększyć swoich mocy produkcyjnych lub osiągnie limity jakościowe, cały proces produkcyjny ulegnie zatrzymaniu.

Ponadto występują strukturalne wąskie gardła w zakresie surowców. Stal na zbiorniki musi być zamawiana z co najmniej rocznym wyprzedzeniem. Czasy dostaw stali nierdzewnej i stopów specjalnych drastycznie wydłużyły się w ostatnich latach, a ceny wzrosły do ​​rekordowo wysokiego poziomu. Chiny zaostrzyły również przepisy eksportowe dotyczące pierwiastków ziem rzadkich, co stanowi dodatkowe wyzwanie dla niemieckiego przemysłu zbrojeniowego.

Anatomia nowoczesnych łańcuchów dostaw obronnych: złożoność jako ryzyko systemowe

Współczesne łańcuchy dostaw w sektorze obronnym opierają się na strukturze hierarchicznej, podzielonej na kilka poziomów. Na szczycie znajdują się producenci OEM (Original Equipment Manufacturers) – duże firmy systemowe, takie jak Rheinmetall, KNDS, Thyssenkrupp Marine Systems czy Hensoldt. Firmy te opracowują i integrują kompletne systemy uzbrojenia, a następnie dostarczają je bezpośrednio do niemieckich sił zbrojnych lub innych sił zbrojnych.

Bezpośrednio poniżej znajdują się dostawcy Tier 1, którzy dostarczają producentom OEM złożone moduły i systemy – takie jak układy napędowe, moduły elektroniczne czy systemy sterowania uzbrojeniem. Firmy te często ściśle współpracują z integratorami systemów w zakresie rozwoju i produkcji.

Dostawcy poziomu 2 to dostawcy komponentów, którzy dostarczają pojedyncze zespoły dostawcom poziomu 1 – na przykład komponenty elektroniczne, hydrauliczne lub stalowe. Na najniższym poziomie dostawcy poziomu 3 to dostawcy części, którzy dostarczają surowce lub standardowe komponenty, takie jak śruby, uszczelki czy elementy złączne.

Ta struktura jest silnie powiązana i współzależna. Awaria na najniższym poziomie może mieć kaskadowy wpływ na cały łańcuch. Złożoność pogłębia fakt, że wielu dostawców Tier 2 i Tier 3 pracuje nie tylko dla przemysłu obronnego, ale również dla sektora motoryzacyjnego, inżynierii mechanicznej czy lotnictwa i kosmonautyki. Prowadzi to do konkurencji o ograniczone moce produkcyjne, zwłaszcza w okresach jednoczesnego wzrostu kilku branż.

Przemysł obronny ma również specyficzne wymagania dotyczące jakości, dokumentacji i identyfikowalności, wykraczające poza normy cywilne. Każdy komponent musi być w pełni udokumentowany, a łańcuchy dostaw muszą być przejrzyste i pochodzić z państw członkowskich NATO ze względów bezpieczeństwa. To znacznie zwiększa wymagania wobec dostawców i utrudnia mniejszym firmom wejście na rynek obronny bez wsparcia.

Punkt zwrotny pod presją: obecna sytuacja między boomem a niedoborem

Niemiecki przemysł zbrojeniowy przeżywa obecnie bezprecedensowy rozkwit. Przychody Rheinmetall wzrosły o dziesięć procent w 2023 roku, a cena akcji firmy wzrosła wielokrotnie od czasu rosyjskiego ataku na Ukrainę. Hensoldt, specjalista od radarów z Ulm, planuje pięciokrotnie zwiększyć swoje moce produkcyjne w zakresie systemów radarowych, do około 1000 jednostek rocznie do 2027 roku, tworząc w ten sposób nawet 200 nowych miejsc pracy.

Zdjęcia satelitarne w całej Europie przedstawiają podobny obraz: od początku wojny na Ukrainie powstało ponad siedem milionów metrów kwadratowych nowej powierzchni przemysłowej pod produkcję broni. Rozwój ten jest wspierany dotacjami publicznymi, w szczególności za pośrednictwem unijnego programu ASAP (Ustawa o Wspieraniu Produkcji Amunicji), którego budżet wynosi 500 milionów euro. Nowy Europejski Program Przemysłu Obronnego (EDIP) zapewni kolejne 1,5 miliarda euro do 2027 roku.

Jednak za tymi imponującymi liczbami kryją się wyzwania strukturalne. Moce produkcyjne nie mogą być zwiększane tak szybko, jak domagają się politycy. Rheinmetall planuje dwudziestokrotnie zwiększyć produkcję amunicji artyleryjskiej do 2026 roku – z 70 000 sztuk w 2022 roku do 1,1 miliona sztuk rocznie do 2027 roku. Jednak nawet ten ogromny wzrost nie pokryłby połowy szacowanego zapotrzebowania Ukrainy, wynoszącego od 2 do 2,4 miliona sztuk rocznie.

Problem nie leży przede wszystkim po stronie dużych integratorów systemów, ale po stronie ich dostawców. Sebastian Schaubeck, dyrektor zarządzający ACS Armoured Car Systems, wyjaśnia: Jeśli można polegać na istniejących łańcuchach dostaw i korzystać z modelu pracy zmianowej, ekspansja może przebiegać stosunkowo szybko – w mniej niż dwanaście miesięcy. Jeśli jednak konieczna będzie budowa nowych hal, uzyskanie pozwoleń i zakup maszyn, taka ekspansja może z łatwością zająć ponad 24 miesiące.

Do tego dochodzi niedobór wykwalifikowanych pracowników. Rheinmetall poszukuje ponad 3500 nowych pracowników, a niemieckie siły zbrojne konkurują z przemysłem o wykwalifikowany personel. Choć jednoczesny kryzys w przemyśle motoryzacyjnym stwarza możliwości dla sektora obronnego – Oliver Dörre, prezes Hensoldt, informuje o rozmowach z Continental i Bosch na temat przejęcia pracowników – transfer umiejętności jest ograniczony i wymaga działań szkoleniowych.

Odporność łańcucha dostaw to kolejna kluczowa kwestia. Wielu dostawców polega na komponentach z Chin, co stanowi znaczne ryzyko w obliczu napięć geopolitycznych. Peter Wambsganß z firmy etatronix podkreśla znaczenie odpornych łańcuchów dostaw: Ostatnie kryzysy pokazały, jak ważne jest utrzymanie jak najbardziej zamkniętego łańcucha wartości w państwach członkowskich NATO. Jego firma opracowuje i produkuje produkty wojskowe w całości w Niemczech i konsekwentnie wykorzystuje komponenty pochodzące z państw członkowskich NATO.

Z praktyki: Modele sukcesu i obszary uczenia się

Praktyczne przykłady pokazują, że skuteczne podejścia już istnieją, ale nie zostały jeszcze wdrożone w całej branży. Branża motoryzacyjna oferuje cenne doświadczenie w tym obszarze, szczególnie w zakresie przejścia na elektromobilność. Wprowadzono tam systematyczne programy rozwoju dostawców, aby przygotować dostawców Tier 2 i Tier 3 do nowych wymagań. Szkolenia techniczne, modele dojrzałości, współinwestycje i długoterminowe umowy rozwojowe pomogły wysoko wyspecjalizowanym mikroprzedsiębiorstwom osiągnąć wymagany poziom jakości i procesów.

Rheinmetall wprowadził cyfrowy portal zakupowy, który usprawnia współpracę z dostawcami. Platforma zapewnia dostawcom dostęp do istotnych dokumentów, zapewnia przejrzystość procesów biznesowych i oferuje bezpośredni kanał komunikacji. Od onboardingu i sourcingu po zarządzanie umowami, wszystkie procesy są scentralizowane w jednym miejscu, co zwiększa wydajność i efektywność.

W swojej strategii korporacyjnej KNDS podkreśla znaczenie stabilnej sieci dostawców, składającej się z renomowanych producentów komponentów i podsystemów. Stały popyt gwarantuje długoterminowe dostawy i zapewnia dostawcom bezpieczeństwo planowania. Jest to kluczowy czynnik, ponieważ wiele firm waha się przed inwestowaniem w rozbudowę mocy produkcyjnych, dopóki nie będzie pewne, czy popyt będzie stabilny.

Innym przykładem jest projekt ZEBEL (Central Bundeswehr Spare Parts Logistics), jedno z najbardziej udanych partnerstw publiczno-prywatnych niemieckich sił zbrojnych. ESG, wspólnie z DB Schenker, zarządza centralnym magazynem o powierzchni 17 000 metrów kwadratowych, stanowiąc tym samym pozytywny przykład efektywnej współpracy między klientem publicznym a przemysłem w celu zwiększenia efektywności i wydajności.

Istnieją jednak również wyzwania. Ukraina pokazuje, że nawet ogromne inwestycje nie prowadzą automatycznie do pełnego wykorzystania mocy produkcyjnych. Pomimo dziesięciokrotnego wzrostu wartości produkcji w latach 2021–2024, sięgającego ponad dziesięciu miliardów euro, wykorzystanie mocy produkcyjnych wynosi zaledwie około 40%. Przyczynami tego stanu rzeczy są m.in. niewystarczające zabezpieczenie zakładów produkcyjnych, brak finansowania oraz niedobory surowców, takich jak proch strzelniczy.

Centrum Bezpieczeństwa i Obrony – Zdjęcie: Xpert.Digital

Centrum Bezpieczeństwa i Obrony oferuje fachowe doradztwo i aktualne informacje, aby skutecznie wspierać firmy i organizacje we wzmacnianiu ich roli w europejskiej polityce bezpieczeństwa i obrony. Współpracując ściśle z Grupą Roboczą SME Connect Defence, Centrum w szczególności promuje małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP), które chcą dalej rozwijać swoje zdolności innowacyjne i konkurencyjność w sektorze obronnym. Jako centralny punkt kontaktowy, Centrum tworzy w ten sposób kluczowy pomost między MŚP a europejską strategią obronną.

Nadaje się do:

• Obrona grupy roboczej SME Connect - Wzmocnienie MŚP w obronie europejskiej

Awaria czy zmiana systemu? Krytyczna analiza

Pomimo boomu i politycznych deklaracji intencji, zarządzanie łańcuchem dostaw w niemieckim przemyśle zbrojeniowym spotyka się z istotną krytyką. Jedną z głównych krytyk jest to, że zarządzanie dostawcami jest nadal powszechnie postrzegane jako zwykła dyscyplina zakupowa, a nie strategiczne zadanie zarządzania przedsiębiorstwem.

Badanie zlecone przez Federalne Ministerstwo Obrony Niemiec ujawniło liczne zagrożenia w centralnych procesach zamówień publicznych. Krytyka koncentruje się przede wszystkim na braku przejrzystości, nadmiernej biurokracji i niewystarczającej pewności planowania. Klaus-Heiner Röhl z Niemieckiego Instytutu Ekonomicznego podkreśla: Przemysł potrzebuje długoterminowych perspektyw popartych zamówieniami. Dyskusje o zwiększeniu wydatków na obronność nie przynoszą producentom większych korzyści.

Problemem strukturalnym jest brak systematycznego rozwoju struktur dostawców, szczególnie na niższych szczeblach łańcucha wartości. Podczas gdy duzi dostawcy pierwszego poziomu są zazwyczaj dobrze przygotowani, mniejsze firmy drugiego i trzeciego poziomu często nie dysponują zasobami niezbędnymi do kwalifikacji, certyfikacji i rozbudowy potencjału.

Branża motoryzacyjna pokazuje, że dostawcy trzeciego poziomu są często mniejsi i mniej zdywersyfikowani – zarówno pod względem klientów, jak i zakładów produkcyjnych. Ich największym wyzwaniem są szybko rosnące ceny energii i materiałów. Co więcej, są oni związani rocznymi umowami cenowymi z klientami i brakuje im unikalnej oferty sprzedaży. To ogranicza ich możliwości przenoszenia wzrostu kosztów w krótkim okresie.

Kolejnym punktem krytycznym jest brak przejrzystości w całym łańcuchu dostaw. Badanie przeprowadzone przez Forrester Consulting wykazało, że tylko 13% ankietowanych firm ocenia zarządzanie dostawcami jako nowatorskie – z formalnymi programami, które są konsekwentnie wdrażane w całej bazie dostawców. Bez solidnych programów zarządzania dostawcami firmy ryzykują zakłócenia w łańcuchach dostaw, problemy z przestrzeganiem przepisów oraz utratę możliwości oszczędności lub innowacji.

Przemysł zbrojeniowy stoi również przed dylematami etycznymi. Nagłe przesunięcie mocy produkcyjnych z produkcji cywilnej na wojskową rodzi pytania o długoterminową strategię gospodarczą Niemiec. Krytycy ostrzegają, że nadmierne skupienie się na produkcji zbrojeniowej może prowadzić do strukturalnego uzależnienia od popytu generowanego konfliktami.

Wreszcie, istnieją obawy dotyczące harmonogramu. Czołowi generałowie wskazują, że dalsza eskalacja działań Rosji może nastąpić najpóźniej między 2027 a 2030 rokiem. Do tego czasu niemieckie siły zbrojne musiałyby być gotowe do walki. Pytanie brzmi, czy przemysł zbrojeniowy i jego łańcuchy dostaw będą mogły zostać wystarczająco szybko zregenerowane, aby dotrzymać tego terminu. Doświadczenie pokazuje, że budowanie mocy produkcyjnych u dostawców zajmuje co najmniej 12 do 24 miesięcy – i to przy założeniu dostępności pozwoleń, finansowania i wykwalifikowanego personelu.

Digitalizacja, sztuczna inteligencja i systemy autonomiczne: kolejny etap ewolucji

Przyszłość łańcuchów dostaw broni będzie w znacznym stopniu kształtowana przez innowacje technologiczne. Sztuczna inteligencja, platformy cyfrowe i systemy autonomiczne oferują ogromny potencjał w zakresie zwiększania wydajności i minimalizacji ryzyka. Chiny, dzięki swojej strategii „inteligencji”, zbudowały przewagę w tym obszarze, co zmusza Europę do ponownego przemyślenia swojego podejścia.

Integracja sztucznej inteligencji (AI) ze wszystkimi aspektami operacji wojskowych, w tym logistyką, jest kluczowym elementem chińskiej modernizacji. AI jest wykorzystywana do predyktywnej logistyki, autonomicznego uzupełniania zapasów i optymalizacji alokacji zasobów w dynamicznych środowiskach. Badania wskazują na wzrost wydajności o 20% lub więcej.

Europa i Niemcy muszą nadrobić zaległości w tym obszarze. Rheinmetall poczynił pierwszy krok w kierunku sieciowej, zdigitalizowanej wojny, wprowadzając swoje rozwiązanie programowe Battlesuite. Platforma ma na celu usprawnienie komunikacji wojskowej i analizy danych poprzez połączenie wszystkich istotnych informacji i zapewnienie łączności wszystkim użytkownikom na polu bitwy.

Platformy cyfrowe oferują znaczące korzyści w zarządzaniu łańcuchem dostaw. Wdrożenie systemów rejestrujących i monitorujących status dostaw, ryzyka, wskaźniki jakości i możliwości w całym łańcuchu wartości zapewnia niezbędną przejrzystość dla skutecznej kontroli. Technologie chmurowe, platformy współpracy i wspólne standardy wymiany danych sprzyjają transparentnej komunikacji w czasie rzeczywistym.

Technologia blockchain może zapewnić zdecentralizowaną, transparentną i odporną na manipulacje dokumentację transakcji. Oferuje to znaczący potencjał, szczególnie w sektorze obronnym, gdzie identyfikowalność i zgodność z przepisami są kluczowe.

Kolejnym ważnym trendem jest wprowadzenie sztucznej inteligencji do konserwacji predykcyjnej. Przewidując awarie komponentów przed ich wystąpieniem, można skrócić nieplanowane przestoje, obniżyć koszty i zwiększyć niezawodność operacyjną.

Autonomiczne systemy zaopatrzenia – bezzałogowe statki powietrzne do krytycznego wsparcia powietrznego oraz roboty do magazynowania i transportu w niebezpiecznych warunkach – są już w fazie rozwoju. Rheinmetall ma już w swoim portfolio systemy w tym obszarze, w tym serię amunicji krążącej HERO i dron rozpoznawczy LUNA NG.

Wyzwanie leży we wdrożeniu. Europa potrzebuje zaangażowanej, dobrze przygotowanej strategii na rzecz inteligentnej logistyki, a nie tylko odizolowanych projektów. Wymaga to przede wszystkim dostępności ujednoliconych, przystępnych i bezpiecznych danych – fundamentalnego warunku skutecznego wykorzystania sztucznej inteligencji na poziomie koalicji.

Europejska Agencja Obrony i NATO pracują nad wspólnymi standardami i interoperacyjnością. Europejski Program Przemysłu Obronnego (EDIP) wyraźnie przewiduje finansowanie transformacji cyfrowej i innowacji technologicznych.

Istnieją jednak również zagrożenia. Nadmierne uzależnienie od kilku globalnych dostawców w dziedzinie oprogramowania i technologii sztucznej inteligencji (AI) jest sygnałem ostrzegawczym. Suwerenność technologiczna – zdolność do rozwoju i produkcji kluczowych technologii w Europie – staje się coraz bardziej strategicznym imperatywem.

Transformacja cyfrowa nie jest celem samym w sobie, lecz koniecznością, aby utrzymać konkurencyjność na rynku globalnym. Ci, którzy dziś inwestują w technologie cyfrowego łańcucha dostaw, kładą podwaliny pod przyszłość – zarówno w sektorze obronnym, jak i w gospodarce cywilnej.

Podstawa odporności: Dlaczego łańcuchy dostaw decydują o bezpieczeństwie

Analiza wyraźnie pokazuje, że niemiecki i europejski przemysł zbrojeniowy znajduje się w punkcie zwrotnym. Ta zmiana paradygmatu to nie tylko polityczny banał, ale rzeczywistość przemysłowa. Wyzwanie leży nie tyle w kompetencjach technologicznych czy zasobach finansowych, co w systematycznym rozwoju i zarządzaniu strukturami dostawców.

Wąskim gardłem nie są duzi integratorzy systemów, ale wysoce wyspecjalizowane firmy z niższych ogniw łańcucha dostaw. Ci dostawcy drugiego i trzeciego poziomu stanowią trzon branży – niezastąpieni, ale często niewidoczni. Ich zdolność do skalowania decyduje o tym, czy deklaracje polityczne rzeczywiście przekładają się na realizację dostaw.

Rozwiązanie leży w fundamentalnej zmianie paradygmatu. Zarządzanie dostawcami nie może być już postrzegane wyłącznie jako dyscyplina zakupowa, lecz musi zostać zakorzenione w strategicznym zadaniu kierownictwa korporacyjnego i rządowego. Obejmuje to pięć kluczowych obszarów działania:

Po pierwsze, budowanie potencjału i zarządzanie redundancją. Zwiększanie dodatkowych mocy produkcyjnych musi odbywać się wspólnie z kluczowymi dostawcami na wszystkich etapach. Jednocześnie konieczne jest stworzenie redundancji, aby zmniejszyć zależność od poszczególnych dostawców.

Po drugie, programy kwalifikacji i rozwoju. Niższe poziomy łańcucha dostaw wymagają ukierunkowanego wsparcia poprzez szkolenia techniczne, modele dojrzałości, współinwestycje i długoterminowe umowy rozwojowe. Branża motoryzacyjna odniosła znaczący sukces dzięki podobnym programom w okresie transformacji w kierunku elektromobilności.

Po trzecie, transparentność i kontrola w czasie rzeczywistym. Rozwój platform cyfrowych do rejestrowania i monitorowania statusów dostaw, ryzyka, wskaźników jakości i wydajności w całym łańcuchu wartości jest niezbędny. Tylko ci, którzy rozumieją środowisko dostawców poprzez dane, mogą nim skutecznie zarządzać.

Po czwarte, tworzenie wartości kooperatywnej i systemy motywacyjne. Rozwój długoterminowych partnerstw poprzez wspólne inicjatywy rozwojowe, partnerstwa technologiczne i systemy motywacyjne oparte na wynikach zastępuje krótkoterminowe myślenie zakupowe.

Po piąte, zinstytucjonalizowane zarządzanie. Zakotwiczenie zarządzania dostawcami nie tylko w strategii zakupów, ale także w strategicznym zarządzaniu korporacyjnym – z jasno określonymi rolami, kompetencjami i obowiązkami, regularnymi audytami i obowiązkami sprawozdawczymi na wszystkich szczeblach.

Największy potencjał tkwi nie w nowych technologiach, ale w nowych połączeniach. Ci, którzy rozumieją współpracę jako potencjał strategiczny, zapewnią szybkość, jakość i niezawodność w perspektywie długoterminowej. Konkurencyjność nie jest determinowana na szczycie łańcucha dostaw, ale u jego podstaw.

Zdolność dostaw nie jest dziełem przypadku. Jest wynikiem przejrzystości, systematycznego rozwoju i wspólnego zaangażowania w kształtowanie przyszłości. Europejski przemysł obronny może kontynuować indywidualną optymalizację – albo wykorzystać ten moment zwrotny, aby wspólnie przeprojektować swoją bazę przemysłową. Decyzja zapada dziś. Jej konsekwencje będą kształtować bezpieczeństwo Europy przez kolejne dekady.

Markus Becker

Chętnie będę Twoim osobistym doradcą.

Szef rozwoju biznesu

Przewodniczący SME Connect Defense Group

LinkedIn

Konrad Wolfenstein

Chętnie będę Twoim osobistym doradcą.

skontaktować się ze mną pod Wolfenstein ∂ xpert.digital

zadzwonić pod +49 89 674 804 (Monachium)

LinkedIn
 

Eksperci w dziedzinie logistyki podwójnego zastosowania – Zdjęcie: Xpert.Digital

Globalna gospodarka przechodzi obecnie fundamentalną transformację, przełomowy moment, który wstrząsa fundamentami globalnej logistyki. Era hiperglobalizacji, charakteryzująca się nieustannym dążeniem do maksymalnej efektywności i zasadą „just-in-time”, ustępuje miejsca nowej rzeczywistości. Ta nowa rzeczywistość naznaczona jest głębokimi zmianami strukturalnymi, geopolitycznymi zmianami władzy i rosnącą fragmentacją polityki gospodarczej. Dawniej uznawana za oczywistość przewidywalność rynków międzynarodowych i łańcuchów dostaw zanika, a jej miejsce zajmuje okres narastającej niepewności.

Nadaje się do:

• Strategiczna odporność w rozdrobnionym świecie dzięki inteligentnej infrastrukturze i automatyzacji – profil stanowiska eksperta ds. logistyki podwójnego zastosowania