Największa na świecie agencja reklamowa, VML, i spóźnione wezwanie do rozwoju biznesu: kiedy giganci branży kreatywnej odkrywają podstawy swojego rzemiosła
Xpert przed premierą
Wybór języka 📢
Opublikowano: 22 kwietnia 2026 r. / Zaktualizowano: 22 kwietnia 2026 r. – Autor: Konrad Wolfenstein
VML, największa na świecie agencja reklamowa, i spóźnione wezwanie do rozwoju biznesu: Kiedy giganci branży kreatywnej odkrywają podstawy swojego rzemiosła – Zdjęcie: Xpert.Digital
Szok wywołany sztuczną inteligencją i cięcia budżetowe: późne przebudzenie giganta agencji VML
Spóźnione spostrzeżenie w VML: dlaczego tradycyjne agencje reklamowe muszą teraz radykalnie zmienić kurs
Gigant pod presją: Dlaczego największa na świecie agencja reklamowa nagle odkryła rozwój biznesu
Na pierwszy rzut oka wiadomość ta wydaje się rutynową zmianą kadrową, ale ujawnia poważny problem branży: VML Germany, część największej sieci agencyjnej na świecie, po raz pierwszy tworzy stanowisko „Head of Business Development”. Fakt, że globalny gigant branżowy, zatrudniający ponad 30 000 pracowników, dopiero teraz tworzy proaktywne struktury dla strategicznego pozyskiwania nowych klientów w 2026 roku, jest bezprecedensowym przyznaniem się do porażki. W obliczu ogromnego spadku przychodów w spółce macierzystej WPP, drastycznych cięć budżetowych u wieloletnich klientów oraz destrukcyjnej siły sztucznej inteligencji, tradycyjny model agencji stoi na krawędzi upadku. Oczekuje się, że Alexandrea Swanson, która wcześniej zajmowała stanowiska kierownicze w BDI (Związku Niemieckiego Przemysłu), ekspert spoza branży odmieni sytuację. Ta dogłębna analiza pokazuje, dlaczego spóźnione wezwanie do prawdziwego rozwoju biznesu to coś więcej niż tylko restrukturyzacja zorientowana na sprzedaż. To desperacka próba zapewnienia sobie przetrwania na rynku, na którym od dawna zasady gry dyktują bardziej elastyczne modele i wyspecjalizowane platformy B2B.
VML i spóźnione wezwanie do rozwoju biznesu: Wprowadzenie stanowiska, które powinno istnieć już dawno temu –
krok, który wiele ujawnia.
Wiadomość początkowo brzmi niepozornie: VML Germany, niemiecki oddział agencji reklamowej, która – jak twierdzi – jest największą na świecie, tworzy swoje pierwsze w historii stanowisko Head of Business Development. Alexandrea Swanson, była dyrektor zarządzająca BDI – Federalnej Federacji Przemysłu Niemieckiego – obejmie to nowo utworzone stanowisko i będzie odpowiedzialna za rozwój nowych firm oraz strategiczne pozycjonowanie agencji na rynku niemieckim. Horizont poinformował o tym, a branża odnotowała to wydarzenie. Ale to, co naprawdę jest niezwykłe w tym ogłoszeniu, to nie sama decyzja personalna – to małe słowo „pierwszy raz”.
Agencja zatrudniająca ponad 30 000 pracowników na ponad 60 rynkach na całym świecie, która określa się mianem największej firmy kreatywnej na świecie, nie utworzyła jeszcze w swojej niemieckiej spółce zależnej specjalnego działu ds. strategicznego pozyskiwania nowych klientów. Niniejsza analiza analizuje, co to mówi o wizerunku dużych agencji sieciowych, ich podejściu do rozwoju, relacjach z klientami i ich przyszłej rentowności.
W związku z tym:
Geneza olbrzyma i jego strukturalne sprzeczności
Aby zrozumieć VML, trzeba poznać historię jego powstania. Agencja powstała 17 października 2023 roku w wyniku fuzji dwóch sieci WPP: Wunderman Thompson i VMLY&R. Sama VMLY&R powstała już w 2018 roku z fuzji VML i agencji Young & Rubicam (Y&R) o ugruntowanej pozycji. Wunderman Thompson z kolei powstał w 2018 roku z fuzji J. Walter Thompson – założonej w 1864 roku – i agencji marketingu bezpośredniego Wunderman. To, co dziś znamy jako VML, jest zatem wynikiem kilku kolejnych fal fuzji, które podsumowały ponad sześć dekad historii agencji.
Rezultat jest imponujący już sam rozmiarem: ponad 30 000 pracowników, siedziby w Kansas City, Nowym Jorku, Londynie, São Paulo, Szanghaju, Singapurze i Sydney oraz klienci tacy jak AstraZeneca, Colgate-Palmolive, Dell, Ford, Intel, Microsoft, Nestlé, The Coca-Cola Company i Wendy's. VML pozycjonuje się jako zintegrowana firma kreatywna i konsultingowa oferująca strategię marki, obsługę klienta, handel i technologie marketingowe z jednego źródła. Raporty Forrester Wave wymieniają VML jako lidera w dziedzinie usług handlowych, globalnych usług cyfrowych i globalnych usług marketingowych.
Jednak za tą imponującą fasadą kryje się napięcie strukturalne typowe dla dużych agencji sieciowych: rozwijają się one poprzez fuzje i przejęcia, konsolidują portfele i usprawniają struktury. Często pomija się systematyczny rozwój nowych klientów. Kiedy duzi klienci, tacy jak Ford, Microsoft czy Nestlé, są z agencją związani od dziesięcioleci, a znaczna część przychodów jest generowana dzięki istniejącym relacjom z klientami, presja operacyjna na budowanie wewnętrznych struktur rozwoju biznesu jest niewielka. Nowe zlecenia pojawiają się wówczas niemal automatycznie dzięki reputacji, sieci i wielkości – a nie dzięki proaktywnemu, strategicznie zaplanowanemu wzrostowi.
Model biznesowy pod presją: liczby, które nie kłamią
Ale świat się zmienił. Spółka matka WPP – jeden z największych holdingów reklamowych na świecie, obok Publicis, Interpublic i Omnicom – od kilku lat boryka się ze strukturalnym spadkiem kluczowych wskaźników efektywności (KPI).
W 2024 roku WPP odnotowało spadek przychodów o jeden procent do 11,4 miliarda funtów. Sytuacja pogorszyła się w 2025 roku: przychody pomniejszone o koszty przeniesione spadły o 10,4 procent do 10,18 miliarda funtów, przychody porównywalne spadły o 5,4 procent, a w czwartym kwartale 2025 roku o kolejne 10,1 procent. W 2025 roku WPP odnotowało stratę netto w wysokości 215 milionów funtów. Cena akcji spadła do najniższego poziomu od 16 lat, zmniejszając się o połowę w ciągu kilku miesięcy w październiku 2025 roku. W kwietniu 2026 roku, po kolejnym rozczarowującym wyniku, akcje spadły o kolejne 16 procent, osiągając najniższy poziom od czterech lat. Same agencje medialne i kreatywne z grupy WPP straciły 5,7 procent swoich przychodów. Niemcy zostały jednoznacznie określone jako „przegrywający” w Europie Zachodniej, podczas gdy Hiszpania została uznana za kraj o ponadprzeciętnych wynikach.
Reakcja grupy była głęboka: w lutym 2026 roku prezes WPP, Cindy Rose – która objęła stanowisko po Marku Read dopiero we wrześniu 2025 roku – ogłosiła program restrukturyzacyjny Elevate28. W ramach tego programu sieci kreatywne Ogilvy, VML i AKQA, a także agencja PR Burson, zostały skonsolidowane w nową jednostkę o nazwie WPP Creative. Celem było zaoszczędzenie 500 milionów funtów rocznych kosztów brutto do 2028 roku. Grupa zreorganizowała się, dzieląc się na cztery działy operacyjne: WPP Creative, WPP Media (przemianowana na GroupM), WPP Production i WPP Enterprise Solutions. Faza 1 planu na 2026 rok nosiła po prostu nazwę: „Stabilizacja” – stabilizacja przed wzrostem.
Te dane nie są chwilowym spadkiem. Są symptomem strukturalnej zmiany, która ogarnęła całą branżę komunikacyjną i podważa pozornie niezmienne modele biznesowe dużych agencji sieciowych.
W związku z tym:
Dylemat istniejącej zależności od klienta
Kluczowym problemem, który trafnie opisuje sytuację VML i podobnych agencji sieciowych, jest ich strukturalna zależność od obecnych klientów. Duże agencje budują swoje modele przychodów przez dekady, opierając się na długoterminowych relacjach agencyjnych. Kiedy korporacja taka jak Ford czy Nestlé współpracuje z tą samą grupą agencyjną przez dwadzieścia lat, po obu stronach rozwija się bezwładność instytucjonalna: agencja niewiele inwestuje w nowe zlecenia, ponieważ obecni klienci napełniają jej portfele – a klient z kolei rzadko zmienia agencję, ponieważ zmiana agencji wiąże się z wysiłkiem i ryzykiem.
Ta logika działa, dopóki budżety obecnych klientów pozostają stabilne lub rosną. Od 2022 roku sytuacja ta uległa zmianie. Presja gospodarcza związana z inflacją, niepewnością geopolityczną, obawami przed recesją i strategiczną rewizją budżetów marketingowych doprowadziła do znacznych cięć budżetów projektowych u obecnych klientów. Agencje cyfrowe z własnego doświadczenia wskazują, że wielu klientów priorytetowo traktuje optymalizację i oczekuje na dalszy rozwój sytuacji na świecie, odkładając w ten sposób inwestycje w duże projekty. Valtech – jedna z największych niemieckich agencji cyfrowych – odnotowała spadek przychodów o 12,9%, podając jako główną przyczynę „rosnącą presję ekonomiczną na obecnych klientów z segmentu motoryzacyjnego”.
Mechanizm jest prosty i brutalny: gdy obecni klienci ograniczają budżety, przychody spadają, czego nie da się strukturalnie zrekompensować nowymi klientami – ponieważ nigdy nie zabiegano systematycznie o nowe zlecenia. Agencje takie jak Achtung! – które, jak same przyznają, nagle stanęły w obliczu „kurczących się budżetów” po ponad dwudziestu latach nieprzerwanego wzrostu – musiały przeprowadzić restrukturyzację, aby móc ponownie pozyskać nowych klientów od czwartego kwartału 2024 roku.
Co tak naprawdę oznacza rozwój biznesu – i dlaczego tak długo był ignorowany
Rozwój biznesu jest często mylony z zarządzaniem przetargami w sektorze agencji. To fundamentalne nieporozumienie. Przetargi to instrumenty reaktywne: potencjalny klient ogłasza przetarg na usługi agencyjne, a kilka agencji konkuruje o kontrakt. Przetargi są drogie, ryzykowne i nieefektywne. GWA (Niemieckie Stowarzyszenie Agencji Komunikacyjnych) ustaliło, że agencje wydają średnio od 18 000 do ponad 71 000 euro na przetarg, a nawet do 180 000 euro w przypadku dużych przetargów. Biorąc pod uwagę średni zwrot agencji na poziomie nieco poniżej dziewięciu procent, udział w przetargu staje się opłacalny dopiero przy wartości kontraktu wynoszącej co najmniej 300 000 euro. Każdy wygrany przetarg rekompensuje szereg przegranych przetargów, które były równie kosztowne.
Strategiczny rozwój biznesu to coś innego. Oznacza proaktywne identyfikowanie szans rynkowych, budowanie partnerstw w sposób ustrukturyzowany, dostosowywanie portfolio usług do przyszłych potrzeb klientów oraz systematyczne rozwijanie nowych obszarów wzrostu. Łączy on analizę rynku, sprzedaż, pozycjonowanie strategiczne i budowanie sieci kontaktów w jedną, holistyczną funkcję. Dla firm z sektora B2B, do którego zaliczają się również agencje w relacjach z klientami korporacyjnymi, stanowi to podstawę każdej strategii zrównoważonego rozwoju.
Fakt, że agencja o takiej wielkości i renomie jak VML Germany dopiero teraz, w 2026 roku, instytucjonalizuje tę funkcję po raz pierwszy, ujawnia strukturalny defekt w modelu agencji sieciowej. Przez lata logika była taka: duże agencje pozyskują nowych klientów dzięki reputacji, globalnemu zasięgowi swojej sieci, nagrodom i osobistym relacjom na szczeblu kierowniczym. Dedykowana funkcja rozwoju biznesu wydawała się zbędna, ponieważ nowe zlecenia – przynajmniej w czasach prosperity – praktycznie napływały same. To, co Xpert.Digital i podobnie ustrukturyzowane platformy i dostawcy usług praktykują konsekwentnie od lat – a mianowicie rozwój biznesu jako strategiczny rdzeń, a nie jako podrzędne zadanie sprzedażowe – jest teraz odkrywane przez duże agencje sieciowe pod presją kryzysu.
Przyjrzyjmy się profilowi: Co Alexandrea Swanson wnosi do zespołu
Wybór osoby na to stanowisko jest wymowny. Alexandrea Swanson nie wywodzi się z tradycyjnego świata agencji. Studiowała ekonomię, nauki polityczne i filozofię, przyjechała do Niemiec na stypendium Fulbrighta, a ostatnio spędziła trzy i pół roku jako dyrektor zarządzająca w #SheTransformIT, należącym do Federalnego Związku Przemysłu Niemieckiego (BDI). Została tam nominowana do grona „40 najlepszych osób poniżej 40. roku życia” w Niemczech. Wcześniej pracowała w Amerykańskiej Izbie Handlowej w Niemczech, Scholz & Friends, Departamencie Stanu USA oraz NTT Security.
Ten profil został wybrany celowo. Swanson nie prezentuje perspektywy osoby z wewnątrz agencji, lecz raczej zewnętrzny ogląd struktur branżowych, kontekstów politycznych i ekonomicznych oraz partnerstw strategicznych. Opisuje swoją rolę w VML jako napędzanie inicjatyw rozwojowych, które łączą strategię, innowacje i partnerstwa. VML Germany w ten sposób implicite sygnalizuje, że tradycyjne prowadzenie przetargów przez doświadczonego menedżera agencji jest niewystarczające. Potrzebna jest siła perswazji na poziomie decyzyjnym, strategiczne zrozumienie planów transformacji firm oraz umiejętność generowania wzrostu nie poprzez reakcję, ale poprzez proaktywne kształtowanie.
To, że Swanson pracował wcześniej w BDI – sercu niemieckiej sieci przemysłowej – nie jest przypadkiem. VML Germany zbudowało w ten sposób bezpośredni pomost do niemieckiej sieci przemysłowej, do tych szczebli decyzyjnych w korporacjach i średnich przedsiębiorstwach, które są istotne dla agencji jako nowi klienci.
🎯🎯🎯 Centrum branżowe B2B oparte na danych jako rozwiązanie quasi-wewnętrzne
Rozwiązanie quasi-in-house: Jak Xpert.Digital zamyka luki operacyjne w marketingu i sprzedaży B2B – Inteligentny biznes oparty na treściach – Zdjęcie: Xpert.Digital
Xpert.Digital to branżowy hub B2B oparty na danych, kierowany przez Konrad Wolfenstein . Firma działa jako zewnętrzne, quasi-wewnętrzne rozwiązanie dla partnerów przemysłowych, eliminując luki operacyjne w obszarze marketingu, treści i sprzedaży – bez konieczności angażowania dodatkowych zasobów po stronie klienta.
Więcej informacji tutaj:
Jak sztuczna inteligencja zmienia oblicze agencji reklamowych: Dlaczego rozwój biznesu stał się obecnie kluczowym zadaniem
Przełom w dziedzinie sztucznej inteligencji jako czynnik przyspieszający rozwój strukturalny
Kryzys, z którym borykają się agencje reklamowe, byłby niepełny bez uwzględnienia głównego czynnika zakłócającego: sztucznej inteligencji. Badanie przeprowadzone przez BCG w 2025 roku wykazało, że dyrektorzy marketingu (CMO) spodziewają się spadku udziału pracy obecnie wykonywanej przez agencje nawet o 14 punktów procentowych w ciągu najbliższych dwóch do trzech lat – głównie na korzyść technologii. Systemy oparte na sztucznej inteligencji przejmują coraz większą część procesu kreatywnego i medialnego. Według BCG, tzw. agentyczne AI – autonomiczne systemy AI – mogą w najbliższej przyszłości obsłużyć ponad jedną piątą pracy marketingowej.
Dla Friedricha Tromma, doświadczonego konsultanta agencji, konsekwencje są oczywiste: do 2028 roku tradycyjne agencje reklamowe, jakie znamy, przestaną istnieć. Powołuje się on na Sama Altmana z OpenAI, który przewiduje, że nawet 95% dzisiejszych zadań agencji zostanie zastąpionych przez sztuczną inteligencję, a także na firmę Forrester, która przewiduje zniknięcie 30 000 miejsc pracy w agencjach w samych Stanach Zjednoczonych. Nawet jeśli te przewidywania mogą wydawać się przesadzone w swojej absolutności, to jednak wskazują kierunek zmian.
Firma WPP sama dostrzegła wymiar sztucznej inteligencji i umieściła go w centrum swojej strategii Elevate28: program WPP Open, określany jako „platforma marketingu agencyjnego”, ma zabezpieczyć przyszłość firmy dzięki możliwościom otwartego dostępu do danych wywiadowczych i rozszerzonym partnerstwom technologicznym. Przesłanie jest jasne: ci, którzy chcą pozostać istotni w przyszłości, muszą wyjść poza proste świadczenie usług kreatywnych i stać się technologicznie zorientowanymi partnerami dla swoich klientów.
Akcjonariusze WPP nie zareagowali pozytywnie na tę wiadomość. W kwietniu 2026 roku akcje spadły do najniższego poziomu od czterech lat, po tym jak przychody organiczne spadły o jeden procent poniżej szacunków analityków, a firma prognozowała, w najlepszym razie, stagnację do 2026 roku. W pierwszej połowie 2026 roku WPP spodziewa się spadku porównywalnych zysków o średnio- lub wysoko jednocyfrowe wartości, z marżą zysku operacyjnego na poziomie 12-13%.
W związku z tym:
Paradoks strukturalny: oszczędności kosztów i rozwój biznesu w tym samym czasie
Z ekonomicznego punktu widzenia jest niezwykłe, że VML Niemcy, w warunkach masowych cięć kosztów, tworzy nową pozycję – szczególnie w obszarze rozwoju biznesu. Nie jest to sprzeczność, lecz wyraz trzeźwej kalkulacji strategicznej: same oszczędności kosztów nie gwarantują wzrostu. Poprawiają marże, ale nie generują nowych przychodów. Jeśli przychody od obecnych klientów spadną strukturalnie, efektywność kosztowa nie zrekompensuje tego spadku w perspektywie średnioterminowej. Potrzebni są nowi klienci.
Właśnie dlatego wprowadzenie stanowiska Dyrektora ds. Rozwoju Biznesu w kontekście Elevate28 ma sens. WPP wyraźnie stwierdziło, że priorytetem Fazy 1 w 2026 roku jest stabilizacja wyniku netto z nowych inwestycji. Jest to przyznanie, że dynamika nowych inwestycji była w przeszłości niewystarczająca. Oszczędności w wysokości 500 milionów funtów mają zostać częściowo reinwestowane w obszary o wysokim wzroście.
Paradoks jednak się ujawnia: w otoczeniu rynkowym, gdzie agencje się kurczą, budżety maleją, a sztuczna inteligencja coraz częściej zastępuje usługi kreatywne, rozwój biznesu staje się ważniejszy, ale też trudniejszy. Pozyskiwanie nowych klientów wymaga czasu, zasobów i perswazji. Prezentacje są drogie, a wskaźniki sukcesu niskie. Firmy, które ograniczają budżety dla swoich agencji, rzadko są skłonne do jednoczesnego podejmowania nowych, znaczących zleceń agencyjnych. Tort się kurczy – a coraz więcej agencji walczy o mniejsze kawałki.
Zmiana strukturalna na rynku agencji: zwycięzcy i przegrani
Nie wszystkie agencje cierpią w równym stopniu. Ranking niemieckich agencji cyfrowych oferujących pełen zakres usług maluje niuanse: łączne przychody z opłat największych niemieckich agencji cyfrowych wyniosły 2,355 mld euro w 2025 roku. Jednak na tym rynku równowaga sił ulega znacznej zmianie. Wyspecjalizowani dostawcy w rozwijających się segmentach – szczególnie w sektorze opieki zdrowotnej i farmaceutycznej – przeciwstawiają się ogólnemu trendowi. Sektor opieki zdrowotnej i farmaceutycznej był jedynym segmentem klientów WPP, który odnotował wzrost przychodów o 6,7% w trzecim kwartale 2025 roku.
Przegranymi są przede wszystkim agencje silnie uzależnione od branż cyklicznych, takich jak motoryzacja, te, które nie rozwinęły własnej oferty technologicznej, oraz te, które zbyt długo polegały na bezwładności długoterminowych relacji z klientami. Zwycięzcami są kompaktowe, wyspecjalizowane jednostki z jasno zdefiniowaną propozycją wartości, które potrafią pozyskać klientów nie tyle nagrodami i kreatywnymi wyróżnieniami, co wymiernym wpływem na biznes.
Michael Farmer, jeden z najbardziej uznanych na świecie konsultantów agencji, precyzyjnie zidentyfikował sedno problemu: żadna agencja nie opracowuje rozsądnych zakresów prac. Agencje negocjują stawki, nie zwracając uwagi na efekty swojej pracy. I często nie wiedzą dokładnie, ile pracy wykonują dla danego klienta. Ten strukturalny brak przejrzystości pozwalał agencjom prowadzić korzystne dla siebie negocjacje stawek przez dziesięciolecia – teraz sytuacja się odwraca, a klienci coraz częściej wykorzystują ten brak przejrzystości jako argument za cięciami budżetowymi.
W związku z tym:
Model Xpert.Digital: Rozwój biznesu jako element podstawowy, a nie dodatek
W tym momencie warto przyjrzeć się alternatywnym modelom. To, co Xpert.Digital konsekwentnie realizuje od lat, opiera się na innej logice niż klasyczny model agencji: rozwój biznesu nie jest drugorzędną funkcją sprzedaży, lecz integralną częścią oferty usług. Połączenie dogłębnej wiedzy branżowej, własnej infrastruktury zapewniającej widoczność w internecie, marketingu influencerskiego i rekomendacyjnego oraz systematycznego budowania partnerstw i sieci pozwala firmie pozyskiwać nowych klientów nie poprzez kosztowne przetargi, ale dzięki udokumentowanym kompetencjom i silnej obecności cyfrowej.
To podejście stoi w wyraźnej sprzeczności z logiką agencji sieciowych: podczas gdy VML koncentruje się na rozmiarze, globalnym zasięgu i reputacji marki, dostawca taki jak Xpert.Digital opiera się na specjalistycznej wiedzy, autorytecie treści w jasno zdefiniowanych segmentach B2B oraz udokumentowanych wynikach. Kluczowa różnica polega na tym, że pozyskiwanie nowych klientów nie jest postrzegane jako wyjątek ani środek kryzysowy, ale jako ciągły proces zintegrowany z codziennymi działaniami.
Fakt, że VML Germany – największa agencja reklamowa na świecie, według jej własnego oświadczenia – próbuje obecnie powielić ten model, w okresie spadającej sprzedaży i pod presją głębokiej restrukturyzacji, jest sygnałem: branża zdaje sobie sprawę, że sama kompetencja kreatywna nie jest już opłacalnym modelem biznesowym.
Kwestia wiarygodności: Czy agencja sieciowa może prowadzić autentyczny rozwój biznesu?
Naprawdę ciekawym pytaniem jest, czy VML Germany faktycznie zmienia kierunek swojej działalności strukturalnej poprzez utworzenie stanowiska Dyrektora ds. Rozwoju Biznesu, czy też jest to po prostu sygnał dla rynku, który nie spowoduje żadnych głębokich zmian operacyjnych.
Prawdziwy rozwój biznesu wymaga od agencji jasnych odpowiedzi na następujące pytania: Jakich klientów tak naprawdę chce pozyskać i dlaczego? Jaka zróżnicowana propozycja wartości sprawia, że VML Germany jest bardziej atrakcyjna dla potencjalnych nowych klientów niż wyspecjalizowany dostawca, firma konsultingowa oferująca usługi kreatywne lub agencja czysto technologiczna? Które konkretne branże, segmenty i poziomy decyzyjne należy uwzględnić? I jak mierzyć sukces – w przychodach, w relacjach z nowymi klientami, w partnerstwach strategicznych?
Istnieje realne zagrożenie, że nowe stanowisko posłuży przede wszystkim do poprawy wewnętrznego i zewnętrznego wizerunku agencji: „Poważnie traktujemy nowych klientów”. Jeśli jednak struktury organizacyjne, systemy motywacyjne i procesy dużej agencji sieciowej nie zostaną odpowiednio dostosowane, funkcja Dyrektora ds. Rozwoju Biznesu pozostanie odizolowana. Duże agencje zazwyczaj wyposażają menedżerów ds. nowych klientów w niewystarczający budżet, niewystarczające wsparcie i nadmiernie wysokie oczekiwania – a potem zastanawiają się, dlaczego oczekiwany impuls wzrostu nie pojawia się.
Profil Alexandrei Swanson daje powody do ostrożnej nadziei: jej doświadczenie w dziedzinie ekonomii i struktur politycznych, doświadczenie nawiązane w BDI i AmCham Germany oraz jej wyraźna samoocena jako motoru transformacji sugerują, że VML Germany nie chce budować klasycznego działu sprzedaży, lecz raczej prawdziwie strategicznie zakotwiczoną odpowiedzialność za wzrost.
Szersze znaczenie ekonomiczne: Co transformacja branży oznacza dla rynku reklamowego
Decyzje podjęte przez VML Germany i strategia Elevate28 firmy WPP nie są odosobnionymi działaniami korporacyjnymi. Są one symptomem fundamentalnej zmiany na rynku reklamowym, która ma implikacje wykraczające daleko poza sektor agencji.
Po pierwsze, relacja między marką a agencją przechodzi fundamentalną transformację. BCG opisuje, jak istniejące relacje kontraktowe osiągają swoje granice i jak konieczne jest wyłonienie nowych modeli współpracy, opartych na wspólnych wynikach, dostępie do danych i wspólnym tworzeniu wartości. Agencje, które nadal pracują w oparciu o stawki godzinowe i briefingi, przegrywają z dostawcami, którzy potrafią mierzyć i udostępniać stworzoną wartość.
Po drugie, konsolidacja na poziomie holdingu trwa. Fuzja Ogilvy, VML i AKQA w ramach WPP Creative nie jest odosobnionym przypadkiem. Inne holdingi, takie jak Publicis Groupe i Interpublic, również intensywnie usprawniły swoją działalność w ostatnich latach. Rezultatem jest mniejsza liczba, ale większych jednostek – które jednak, jeśli nie zostaną zreorganizowane strukturalnie, będą powielać stare problemy agencji sieciowych na większą skalę.
Po trzecie, małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP) okazują się bardziej stabilne niż oczekiwano. Podczas gdy duzi klienci korporacyjni ograniczają budżety, badanie z 2025 roku wykazało, że 29% MŚP w Niemczech planuje zainwestować więcej w reklamę niż w roku poprzednim, a 44% zamierza utrzymać swoje budżety na niezmienionym poziomie. Rynek ten historycznie był nieatrakcyjny dla dużych agencji sieciowych – ale to właśnie ten rynek obsługują wyspecjalizowani, elastyczni dostawcy. Rozwój biznesu ukierunkowany na MŚP może być istotną dźwignią strategiczną dla VML Niemcy.
Spóźnione uświadomienie i jego konsekwencje
Decyzja VML Germany o utworzeniu pierwszego w historii stanowiska Dyrektora ds. Rozwoju Biznesu to coś więcej niż tylko ogłoszenie kadrowe. To przyznanie, że tradycyjny model dużej agencji sieciowej – wzrost poprzez reputację, utrzymanie klientów i oferty – już nie wystarcza. To również symptom kryzysu strukturalnego, który ogarnia całą Grupę WPP: spadające przychody, kolejne fuzje, restrukturyzacja korporacyjna na skalę historyczną oraz presja ze strony sztucznej inteligencji (AI), która podważa fundamenty branży kreatywnej.
Branża stoi w obliczu fundamentalnej redefinicji swojej propozycji wartości. Agencje, które nie potrafią jasno określić swojego mierzalnego wkładu w tworzenie wartości dla swoich klientów, zostaną zastąpione systemami opartymi na sztucznej inteligencji, wewnętrznymi zespołami kreatywnymi lub wyspecjalizowanymi specjalistami z jasną propozycją wartości. Rozwój biznesu to nie tylko funkcja sprzedażowa. To organizacyjny wyraz umiejętności jasnego definiowania własnej wartości, wiarygodnego jej komunikowania i proaktywnego rozwijania nowych rynków.
To, co od lat pokazują platformy Xpert.Digital i B2B o podobnej strukturze – strategicznie zintegrowany rozwój przedsiębiorstwa jako rdzeń modelu biznesowego, a nie jako podrzędne działanie kryzysowe – okazuje się tym, czym było zawsze: nie specjalną ścieżką dostawcy niszowego, ale logiczną odpowiedzią na potrzeby rynku, na którym kompetencje i wpływ liczą się bardziej niż wielkość i cena.
VML Niemcy podjęło właściwy krok. Ale, z całym szacunkiem, jest to krok spóźniony o pięć lat.
Twój globalny partner w zakresie marketingu i rozwoju biznesu
☑️ Naszym językiem biznesowym jest angielski lub niemiecki
☑️ NOWOŚĆ: Korespondencja w Twoim ojczystym języku!
Konrad Wolfenstein
Ja i mój zespół chętnie będziemy do Państwa dyspozycji jako osobisty doradca.
Możesz się ze mną skontaktować, wypełniając formularz kontaktowy tutaj lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 7348 4088 965. Mój adres e-mail to : [email protected]
Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.
