Dlaczego Berlin nigdy nie stał się europejską Doliną Krzemową – i dlaczego to nie przypadek – Zdjęcie: Xpert.Digital
Genialni inżynierowie, ale brak wizji: Dlaczego Niemcy świetnie optymalizują, ale nigdy nie dokonują innowacji
Pułapka naśladowcy: jak Rocket Internet sparaliżował niemiecką innowacyjność
Mafia PayPal kontra bracia Samwer: Prawdziwy powód, dla którego Europa pozostaje w tyle technologicznie
Niemcy są uznawane na całym świecie za kraj wybitnych inżynierów, którzy z najwyższą precyzją doskonalą istniejące technologie i procesy. Jednak w kontekście budowania globalnych gigantów technologicznych świat biznesu spogląda za granicę. Dlaczego Niemcy nie stworzyły własnego Google, Tesli ani Apple? Odpowiedź na to pytanie prowadzi do fundamentalnego punktu zwrotnego w niemieckiej historii gospodarczej, na który w dużym stopniu wpłynął rok 2014 i rozwój Rocket Internet. Podczas gdy wizjonerscy założyciele firm z USA, należący do tzw. „mafii PayPal”, wykazali się wysoką tolerancją ryzyka i stworzyli zupełnie nowe rynki, Niemcy, lukratywnie, choć bez wizji, skupili się na kopiowaniu sprawdzonych modeli biznesowych. Ta dogłębna analiza pokazuje, jak toksyczna kultura uczenia się na błędach, bariery regulacyjne i brak cierpliwości tłumią oryginalne innowacje w powijakach – i dlaczego radykalna zmiana kulturowa staje się obecnie kwestią geopolitycznego przetrwania.
W związku z tym:
Stracona szansa: Rok 2014 jako przełom gospodarczy
Rok 2014 to jeden z tych punktów zwrotnych w niemieckiej historii gospodarczej, którego pełne znaczenie staje się oczywiste dopiero z perspektywy czasu. Dzięki IPO Rocket Internet i Zalando, do wciąż raczkującego niemieckiego ekosystemu startupów napłynął kapitał w wysokości ponad miliarda euro. Zalando zebrało około 605 milionów euro podczas swojego debiutu 1 października 2014 roku, a jego wycena wyniosła około 5,3 miliarda euro, podczas gdy Rocket Internet, zaledwie dwa dni później, wyemitował emisję akcji o wartości 1,6 miliarda euro, wyceniając ją na około 6,7 miliarda euro. W sumie ekosystem uzyskał w ten sposób dostęp do funduszy porównywalnych skalą do legendarnych wydarzeń płynnościowych na zachodnim wybrzeżu USA. Wyjście PayPala na eBay w 2002 roku, z kwotą około 1,5 miliarda dolarów, miało podobną skalę – i uwolniło lawinę nowych firm, których nazwy kształtują obecnie globalny krajobraz technologiczny.
Ale podczas gdy tak zwana mafia PayPala dała początek takim firmom jak Tesla, SpaceX, LinkedIn, Palantir, Yelp i YouTube, niemieckie wydarzenie związane z płynnością finansową wytworzyło inny schemat. Z szeregów absolwentów Rocket Internet i ekosystemu napędzanego kapitałem Zalando wyrosło ponad 180 firm: Wimdu jako replika Airbnb, CityDeal jako kopia Groupona, Home24 jako europejska odpowiedź na Wayfair, Lazada jako południowo-wschodnioazjatycka adaptacja Amazona, Jumia jako jej afrykański odpowiednik i Delivery Hero jako zagregowana usługa dostaw. Lista imponuje doskonałością operacyjną – i otrzeźwia swoją strategiczną genezą. Prawie wszystkie te firmy opierały się na modelach biznesowych, które wcześniej zostały zweryfikowane w USA lub Azji. Niemcy zgromadziły swój kapitał, talent i uwagę – i postanowiły wykorzystać te zasoby do udoskonalenia istniejących pomysłów.
Matematyka innowacji: zero do jednego kontra jeden do n
Aby zrozumieć implikacje tej strategicznej decyzji, warto przypomnieć rozróżnienie spopularyzowane przez Petera Thiela, prominentnego członka establishmentu PayPala, w jego książce o filozofii założycielskiej. Thiel rozróżnia dwie fundamentalnie różne formy tworzenia wartości w przedsiębiorstwie: progresję pionową i poziomą. Progresja pozioma, tzw. ruch „jeden do wielu”, obejmuje skalowanie, rozpowszechnianie i adaptację istniejących rozwiązań. Jest efektywna, przewidywalna i często wysoce zyskowna. Z kolei progresja pionowa, ruch „od zera do jednego”, opisuje tworzenie czegoś, co wcześniej nie istniało – nowych technologii, nowych rynków, nowych kategorii.
Mafia PayPal konsekwentnie myślała i inwestowała zgodnie z logiką zero do jednego. Elon Musk inwestował część zysków z PayPala w, jak się wówczas wydawało, absurdalne przedsięwzięcia w dziedzinie prywatnych podróży kosmicznych i elektromobilności. Peter Thiel sfinansował Palantir, firmę zajmującą się analizą danych, która na nowo zdefiniowała kategorie. Reid Hoffman stworzył LinkedIn, pierwszy realny model biznesowy dla profesjonalnych sieci społecznościowych. Absolwenci Rocket Internet z kolei doprowadzili do perfekcji dyscyplinę jeden do wielu. Ich siła tkwiła w precyzyjnym projektowaniu modeli biznesowych, agresywnej penetracji rynku oraz systematycznym rozwoju struktur logistycznych i marketingowych. To nie jest błahostka ekonomiczna. Metoda Rocket Internet stworzyła realną wartość, umożliwiła utworzenie setek tysięcy miejsc pracy i wygenerowała miliardy dolarów majątku.
Kluczowa różnica leży jednak w wpływie systemowym. Przedsięwzięcia typu zero-to-one generują efekty sieciowe, które wykraczają daleko poza pojedynczą firmę. Tworzą nowe łańcuchy dostaw, nowe ekosystemy dostawców, nowe zasoby talentów i nowe programy badawcze. Tesla nie tylko zbudowała samochód elektryczny; zmusiła całą branżę do ponownego przemyślenia swoich technologicznych fundamentów. Przedsięwzięcia typu one-to-n z kolei uczestniczą w ekosystemach, które powstały gdzie indziej. Oddają hołd pierwotnym wynalazcom w formie zależności, licencji lub strategicznego podporządkowania.
Ciche kształtowanie pokolenia przedsiębiorców
Nieuczciwe byłoby rzucanie oskarżeń moralnych pod adresem Rocket Internet i jego założycieli. Bracia Samwer wdrożyli model biznesowy o niezwykłej spójności, w pełni zgodny z zasadami globalnego kapitalizmu. Ich formuła – zidentyfikuj, skopiuj, szybko zrealizuj, sprzedaj lub wprowadź na giełdę, powtórz – sprawdziła się. Ci, którzy opanują tę mechanikę, mogą się wzbogacić, odnieść sukcesy w wyjściach z inwestycji i odnieść sukces na poziomie indywidualnym. Problem zaczyna się jednak, gdy indywidualna strategia staje się kulturową gramatyką całego ekosystemu.
Systemy reprodukują własną logikę. To jedno z najbardziej fundamentalnych spostrzeżeń ekonomii instytucjonalnej. Gdy dana metoda staje się dominująca w ekosystemie, kształtuje oczekiwania inwestorów, wybór badań wśród utalentowanych osób, relacje w prasie biznesowej, logikę finansowania programów rządowych i samoocenę całego pokolenia przedsiębiorców. Rocket Internet nie tylko zbudował 180 firm, ale także przekazał niemieckim założycielom ukryty podręcznik. Główne przesłanie tego podręcznika brzmi: awersja do ryzyka jest uzasadniona, kopiowanie jest racjonalne, realizacja góruje nad wizją, a szybkie wyjście jest celem. Następne pokolenie przedsiębiorców nie pyta zatem już, co powinno istnieć, ale raczej, które amerykańskie narzędzie można ponownie wprowadzić na rynek lokalny, adaptując je do europejskich standardów.
Ta zmiana centralnego pytania ma dalekosiężne konsekwencje, niż się początkowo wydaje. Pytanie o to, co powinno istnieć, jest filozoficznym, a jednocześnie technologicznie wizjonerskim spojrzeniem na świat. Zmusza założycieli do zmierzenia się z nierozwiązanymi problemami, granicami nauki i wyzwaniami cywilizacyjnymi. Z drugiej strony, pytanie o to, które narzędzie amerykańskie można zaadaptować do potrzeb Europy, jest ćwiczeniem z zakresu badań rynkowych i szybkości operacyjnej. Te dwa pytania generują zupełnie inne firmy, inne talenty i inne gospodarki.
Kontynent inżynierów bez katedr
Niemcy dysponują zasobami, których pozazdrościć mogą im inne regiony gospodarcze. Ich uniwersytety i pozauniwersyteckie instytucje badawcze – od Towarzystwa Maxa Plancka i Instytutów Fraunhofera po Stowarzyszenie Helmholtza – prowadzą nowatorskie badania w takich dziedzinach jak technologia kwantowa, materiałoznawstwo, technologia medyczna, automatyka i sztuczna inteligencja. Kształcenie inżynierów należy do najlepszych na świecie, a niemieckie MŚP dysponują bezkonkurencyjną na świecie wiedzą techniczną. Niemcy wynaleźli nowoczesną inżynierię motoryzacyjną, znacząco wpłynęli na rozwój technologii laserowej i medycznej oraz wnieśli znaczący wkład w fizykę kwantową, chemię i biotechnologię.
Jednakże, kulturowo, kraj ten obrał inną drogę w ciągu ostatnich dwóch dekad. Wystarczy spojrzeć na listę najcenniejszych firm technologicznych świata, aby zobrazować tę nierównowagę. Wśród globalnych gigantów – Apple, Microsoft, Alphabet, Amazon, Nvidia, Meta, Tesla, TSMC – nie ma ani jednej niemieckiej firmy. SAP, europejski lider oprogramowania, wywodzi się z wcześniejszej ery, założonej w 1972 roku. Chociaż niemieckie marki, takie jak Celonis, Personio i N26, można znaleźć wśród europejskich jednorożców ostatnich dziesięciu lat, działają one na skalę nieporównywalną z amerykańskimi hiperskalowcami. Nawet w Europie Niemcy nie są w czołówce: Szwecja stworzyła globalne kategorie dzięki Spotify i Klarna, Estonia osiągnęła dominację na platformie dzięki Wise i Bolt, Holandia stworzyła globalnego procesora płatności dzięki Adyen, a Francja stworzyła jednego z najpoważniejszych europejskich graczy w dziedzinie sztucznej inteligencji dzięki Mistral.
Niewygodna prawda jest taka, że Niemcy są mistrzami optymalizacji, ale rzadko dokonują innowacji. Procesy są udoskonalane, produkty udoskonalane, łańcuchy dostaw doskonalone – ale nie powstają żadne nowe kategorie. Niemcy korzystają z systemów wymyślonych gdzie indziej i platform opracowanych w San Francisco, Seattle, Shenzhen czy Hangzhou. Nie jest to ocena zdolności mieszkańców tego kraju. To wynik wyborów kulturowych, bodźców instytucjonalnych i decyzji politycznych, które kumulowały się przez dekady.
Strukturalne korzenie niechęci do ryzyka
Niemiecka awersja do ryzyka ma głębokie korzenie historyczne i instytucjonalne. Kontynentalny system bankowy, zdominowany przez banki oszczędnościowe i spółdzielcze, historycznie nastawiony był na finansowanie pożyczkami, a nie kapitałem akcyjnym. Kapitał wysokiego ryzyka (venture capital) jako klasa aktywów pojawił się w Niemczech w znaczącym stopniu dopiero w latach 90. XX wieku i nadal pozostaje w tyle za rynkami anglosaskimi, zarówno ilościowo, jak i jakościowo. Podczas gdy w Stanach Zjednoczonych ubezpieczyciele i fundusze emerytalne mają pozwolenie i od dziesięcioleci inwestują znaczną część swoich portfeli w kapitał wysokiego ryzyka, niemieccy inwestorzy instytucjonalni są skutecznie wykluczeni z rynku kapitału wysokiego ryzyka ze względu na wymogi regulacyjne, preferencje kulturowe i ramy podatkowe.
Co więcej, niemieckie prawo upadłościowe stygmatyzuje porażki przedsiębiorców znacznie bardziej niż amerykańska procedura rozdziału jedenastego. Każdy, kto staje się niewypłacalny w Niemczech, przez lata ponosi osobiste, prawne i społeczne konsekwencje, które mają efekt odstraszający. Amerykańska kultura drugiej, trzeciej i czwartej próby – słynne „ponieś porażkę szybko, ponieś porażkę często” – nie ma odpowiednika instytucjonalnego w Niemczech. Nawet system edukacji, jakkolwiek doskonały w dziedzinach technicznych, rzadko sprzyja przedsiębiorczemu myśleniu. Dualne kształcenie zawodowe kształci wybitnych specjalistów, a uniwersytety kształcą wybitnych badaczy, jednak systematyczne promowanie podejmowania ryzyka w przedsiębiorczości pozostaje kwestią drugorzędną.
Ponadto istnieją mechanizmy podatkowe, które działają na niekorzyść kapitału wysokiego ryzyka. Przez lata opodatkowanie programów akcyjnych dla pracowników było tak niekorzystne, że niemieckie startupy miały trudności z przyciągnięciem najlepszych międzynarodowych talentów, stosując te same modele opcji na akcje, które są standardem w USA. Dopiero ustawa o finansowaniu przyszłości (Future Financing Act) przyniosła pierwsze ulepszenia, ale różnica w stosunku do USA pozostaje znacząca. Rynek krajowy jest rozdrobniony: założyciel w Berlinie musi poruszać się po 27 różnych systemach prawnych, językach i systemach VAT w UE, podczas gdy założyciel w Palo Alto automatycznie ma dostęp do jednolitego rynku liczącego 330 milionów konsumentów.
Doktryna Samwera i jej uczniowie
Aby zrozumieć kulturowy wpływ modelu Rocket, warto przyjrzeć się sieciom osobistym, które wyłoniły się z tego ekosystemu. Na początku XXI wieku Rocket Internet był jednym z najważniejszych miejsc docelowych dla ambitnych absolwentów kierunków biznesowych, byłych konsultantów strategicznych z McKinsey, BCG czy Bain oraz niedawnych absolwentów studiów doktoranckich i MBA. Dzięki programom Akademii bracia Samwer stworzyli szkołę przedsiębiorczości, która uczyła doskonałości operacyjnej, twardych umiejętności negocjacyjnych i metodycznej penetracji nowych rynków. Wielu absolwentów tej nieformalnej szkoły zakładało następnie własne firmy, inwestowało jako aniołowie biznesu lub zarządzało funduszami venture capital.
Problem polega na tym, że ta kohorta powiela swoje wyuczone schematy myślowe. Ci, którzy w młodości nauczyli się, że odnoszący sukcesy założyciel to ktoś, kto rozpoznaje istniejący model, szybko go adaptuje i dominuje dzięki agresywnym inwestycjom kapitałowym, będą później nagradzać właśnie ten schemat w decyzjach inwestycyjnych lub rolach mentorskich. Założycielka firmy wkraczająca na niemiecki rynek kapitałowy z oryginalnym pomysłem zero-do-jednego napotyka zatem pokolenie gatekeeperów, którego kryteria oceny są skalibrowane zgodnie z logiką jeden-do-wielu. Pierwsze pytanie często brzmi nie tyle, który problem jest rozwiązywany w oryginalny sposób, ile raczej, która porównywalna amerykańska firma służy jako punkt odniesienia. Jest to kulturowa zależność od ścieżki, którą trudno przełamać.
Ideologiczny wpływ modelu Rocket Internet wykraczał poza społeczność startupów. Prasa biznesowa zaczęła opisywać startupy zgodnie z logiką ich międzynarodowych odpowiedników – „niemieckiego Airbnb”, „europejskiego Ubera”, „berlińskiego Stripe’a”. Choć te ujęcia mogą być wygodne z dziennikarskiego punktu widzenia, utrwalają one sposób myślenia, który nawet nie bierze pod uwagę prawdziwej innowacji. Dyskurs polityczny również przyjął ten język. Przez lata polityka cyfrowa była przedstawiana jako wyścig o dogonienie, a nie jako pionierskie przedsięwzięcie. Celem było stworzenie niemieckiej lub europejskiej Doliny Krzemowej, a nie niezależnego niemieckiego lub europejskiego modelu innowacji z własną, odrębną tożsamością.
Nasze doświadczenie w zakresie rozwoju biznesu, sprzedaży i marketingu w UE i Niemczech
Nasze doświadczenie w zakresie rozwoju biznesu, sprzedaży i marketingu w UE i Niemczech – Zdjęcie: Xpert.Digital
Obszary zainteresowań branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł
Więcej informacji tutaj:
Centrum tematyczne oferujące spostrzeżenia i wiedzę specjalistyczną:
- Platforma wiedzy obejmująca gospodarki globalne i regionalne, innowacje i trendy branżowe
- Zbiór analiz, spostrzeżeń i informacji ogólnych na temat obszarów, na których się koncentrujemy
- Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
- Centrum dla firm poszukujących informacji na temat rynków, cyfryzacji i innowacji branżowych
Jak Niemcy przekształcają badania w prawdziwych mistrzów technologii
Deep Tech jako stracona szansa
Odkrycia są szczególnie bolesne w dziedzinie tzw. głębokich technologii. Niemcy szczycą się niespotykaną w Europie gęstością instytucji badawczych, generujących fundamentalną wiedzę z zakresu technologii kwantowej, biotechnologii, nowych materiałów, produkcji półprzewodników i sztucznej inteligencji. Samo Towarzystwo Fraunhofera utrzymuje ponad 75 instytutów, a Towarzystwo Maxa Plancka zatrudnia tysiące badaczy będących w czołówce swoich dyscyplin. Każdego roku instytucje te generują patenty, które mogą stać się podstawą dla wielomiliardowych firm. Jednak transfer tych wyników badań do przedsiębiorstw rynkowych znacznie odbiega od powszechnej praktyki w USA, Izraelu i coraz częściej w Chinach.
Istnieje kilka przyczyn takiego stanu rzeczy. Naukowcy w Niemczech tradycyjnie mają mniejszą motywację do samodzielnej komercjalizacji swoich odkryć. Kariery akademickie zazwyczaj przebiegają niezależnie od działalności przedsiębiorczej. Firmy typu spin-off są wspierane, ale rzadko z taką energią i zasobami jak MIT czy Uniwersytet Stanforda. Instytucje te posiadają dedykowane biura transferu technologii, które aktywnie wspierają profesorów w przekształcaniu ich badań w firmy. W Niemczech istnieje rodzina federalnych funduszy inwestycyjnych High-Tech Gründerfonds, ale ich skala inwestycji i tolerancja ryzyka pozostają na rozsądnym poziomie w porównaniu z amerykańskimi funduszami inwestującymi w technologie głębokie.
Do tego dochodzi długoterminowa perspektywa, jakiej potrzebują firmy z branży zaawansowanych technologii. Firma kosmiczna, producent komputerów kwantowych, startup zajmujący się reaktorami fuzyjnymi czy firma biotechnologiczna opracowująca nowe leki potrzebuje dziesięciu, piętnastu, a czasem nawet dwudziestu lat, aby osiągnąć znaczące przychody. Z kolei grupa Rocket Internet udowodniła, że dzięki dostosowanym modelom biznesowym, wyjścia z inwestycji liczone w miliardach można zrealizować w ciągu trzech do pięciu lat. Inwestorzy, którzy zinternalizowali te porównywalne liczby, mają w konsekwencji trudności z wygospodarowaniem dwóch dekad cierpliwości na oryginalne przedsięwzięcie technologiczne. Ten tak zwany niedobór „kapitału cierpliwości” jest jedną z najpoważniejszych luk strukturalnych w niemieckim systemie innowacji.
W związku z tym:
Geopolityczny wymiar nieudanej innowacji
Debata na temat potencjału innowacyjnego Niemiec nie jest już jedynie kwestią dynamiki gospodarczej czy tożsamości kulturowej; stała się geopolityczną kwestią przetrwania. Zależność Europy od amerykańskiej infrastruktury chmurowej, amerykańskich systemów operacyjnych, amerykańskich projektów półprzewodników i coraz częściej amerykańskich modeli sztucznej inteligencji (AI) stała się w ostatnich latach coraz bardziej widoczna. Konflikt z Rosją drastycznie obnażył zależność Europy od rosyjskiej energii, a polityka handlowa administracji Trumpa od 2025 roku obnażyła, jak wrażliwa stała się europejska gospodarka z powodu uzależnienia technologicznego.
Ci, którzy nie są właścicielami platform, na których opiera się ich gospodarka, tracą suwerenność. Każde niemieckie MŚP korzystające z Microsoft 365, Amazon Web Services, Salesforce lub Google Workspace płaci czynsz za ekosystem spoza Europy. Każdy projekt sztucznej inteligencji w niemieckich korporacjach, oparty na modelach OpenAI, Anthropic lub Google, dodatkowo wzmacnia amerykańską dominację. Nie jest to z natury szkodliwe ekonomicznie, o ile współpraca transatlantycka pozostaje stabilna. Jednak geopolityczne wstrząsy ostatnich lat pokazały, że strategiczna zależność technologiczna stanowi systemową słabość. Europejska odpowiedź w postaci Gaia-X jak dotąd znacznie odbiega od oczekiwań, a dominacja amerykańskich hiperskalerów w chmurze jeszcze bardziej się umocniła.
Niemcy miały możliwość stworzenia własnych kategorii w kilku obszarach. W debacie na temat Przemysłu 4.0, która przyciągnęła międzynarodową uwagę ponad dekadę temu, fundamenty koncepcyjne położono w niemieckich instytucjach badawczych. Jednak platformy komercyjne, na których funkcjonuje obecnie Przemysł 4.0, należą głównie do amerykańskich dostawców, takich jak PTC, Siemens z amerykańskimi partnerami, General Electric i Microsoft. Pomimo ogromnego potencjału, nie powstał prawdziwie niemiecki ani europejski przemysłowy system operacyjny w chmurze. Ujawnia to sedno problemu: Niemcy posiadają kapitał intelektualny, ale brakuje im kulturowej gotowości do przełożenia go na platformy globalne.
Alternatywne narracje: Gdzie niemiecka innowacja się przebija
Jednakże określenie Niemiec jako generalnie wrogich innowacjom byłoby niesprawiedliwe i nieprecyzyjne z punktu widzenia analizy. Istnieją firmy i sektory, w których niemieccy gracze rzeczywiście osiągają znaczące rezultaty. BioNTech z Moguncji, dzięki swojemu podejściu mRNA w czasie pandemii COVID-19, udowodnił, że niemieckie badania biotechnologiczne mogą być światowej klasy, gdy współdziałanie doskonałości akademickiej, przedsiębiorczej odwagi i wsparcia rządowego działa. Celonis stworzył całą kategorię oprogramowania, wykorzystując technologię eksploracji procesów, która jest obecnie kopiowana na całym świecie. Trumpf w branży laserów i obrabiarek, Carl Zeiss w optyce, Siemens Energy w technologii sieci, Helsing jako europejski specjalista w dziedzinie obrony AI – w ciemnościach są jasne punkty.
Łączy je to, że albo wywodzą się z długich tradycji przemysłowych, które zapewniają im kapitał i cierpliwość, albo z kontekstów badawczych, w których finansowanie publiczne umożliwiło długoterminowy rozwój. To dowodzi, że Niemcy z pewnością posiadają potencjał innowacyjny, gdy ramy instytucjonalne są odpowiednie. Nie jest to problem talentu ani inteligencji. To problem strukturalny. Sektor internetu konsumenckiego, w którym dominował Rocket Internet, to tylko jeden z segmentów krajobrazu innowacji, ale to właśnie ten segment ma największy wpływ kulturowy na kształtowanie postrzegania społecznego. Kiedy ludzie mówią o startupach, większość myśli o twórcach aplikacji w Berlinie-Mitte, a nie o fizykach laserowych w Ditzingen czy immunologach w Moguncji.
Jednocześnie należy zauważyć, że nawet odnoszące sukcesy niemieckie startupy często skalują swoją działalność w USA, przenoszą tam swoją działalność operacyjną lub wchodzą na giełdę. BioNTech jest notowany na amerykańskim Nasdaq, a nie we Frankfurcie. Celonis coraz częściej przenosi swoją działalność do Nowego Jorku. Nie jest to przypadek, lecz odzwierciedlenie faktu, że amerykański rynek kapitałowy oferuje większą płynność, lepsze wyceny i silniejsze wsparcie analityków dla firm technologicznych. Niemcy tracą zatem na rzecz USA nie tylko startupy, ale także etapy rozwoju odnoszących sukcesy firm.
Kulturowy wymiar porażki
Niedocenianym czynnikiem jest niemieckie podejście do porażki w przedsiębiorczości. Amerykańska kultura startupów traktuje niepowodzenia jako okazję do nauki. Założyciel, którego pierwsza firma upadła, nie jest postrzegany jako stygmatyzowany, lecz raczej jako doświadczony. Inwestorzy cenią to doświadczenie jako atut, a nie wadę. Jednak w Niemczech porażka nadal wiąże się z osobistą winą, ryzykiem prawnym i utratą statusu społecznego. Nawet w kręgach liberalnych syndyk masy upadłościowej pozostaje postacią budzącą strach, podczas gdy w USA jest on pragmatycznym mediatorem restrukturyzacji.
Ta kultura unikania porażek ma daleko idące konsekwencje dla strategii innowacji. Projekty zero-do-jednego są z definicji bardziej ryzykowne niż projekty jeden-do-wielu. Nowy rynek może okazać się nieistniejący, hazard technologiczny może się nie powieść z przyczyn fizycznych, chemicznych lub regulacyjnych, a produkt definiujący kategorię może zostać zignorowany przez konsumentów. Ci, którzy odważą się na innowacje, muszą żyć z wysokim prawdopodobieństwem porażki. Społeczeństwo, które karze za porażki tak surowo jak Niemcy, systematycznie podejmuje bardziej konserwatywne decyzje. Jeśli porażki są karane zbyt surowo, logiczne jest unikanie projektów o niepewnych perspektywach sukcesu. Prowadzi to do negatywnego trendu, który ekonomiści nazywają selekcją negatywną: zamiast zakładać śmiałe startupy, najlepsi niemieccy utalentowani uciekają w bezpieczne miejsce, do dużych korporacji, firm konsultingowych, a nawet za granicę.
Co więcej, niemiecka kultura debaty wpływa na apetyt na innowacje. Każda nowa technologia jest początkowo omawiana z perspektywy ryzyka i regulacji. Podczas gdy w Stanach Zjednoczonych pytanie brzmi, co jest możliwe dzięki nowej technologii, w Niemczech często chodzi o to, co może pójść nie tak i jakie regulacje są niezbędne. Nie jest to z natury złe, ponieważ europejska tradycja myślenia ostrożnościowego przyniosła również osiągnięcia, takie jak Ogólne Rozporządzenie o Ochronie Danych (RODO), które wyznaczyło globalne standardy. Jednak w połączeniu ta mentalność hamuje tempo i radykalność przełomów technologicznych.
Następne dziesięć lat: nieunikniona decyzja
Pytanie, czy Niemcy pozostaną centrum naśladownictwa, czy staną się źródłem oryginalnych innowacji, nie jest jedynie grą retoryczną. To od niej zależeć będzie dobrobyt gospodarczy, suwerenność polityczna i zaufanie społeczne w nadchodzących dekadach. Baza przemysłowa, na której Niemcy dotychczas budowały swój dobrobyt – motoryzacja, inżynieria mechaniczna i przemysł chemiczny – stoi w obliczu rewolucyjnych zmian. Elektromobilność, digitalizacja produkcji, nowe materiały i modele biznesowe oparte na danych zmuszają ugruntowane sektory do transformacji. Ci, którym brakuje własnych platform i technologii w tej transformacji, zostaną zdegradowani do roli dostawców dla innych ekosystemów.
Są pozytywne sygnały. Ustawa o finansowaniu przyszłości usprawniła ramy prawne dla akcjonariatu pracowniczego. Rząd niemiecki i Europejski Bank Inwestycyjny uruchomiły nowe programy finansowania zaawansowanych technologii. Wolumen funduszy wzrostu KfW znacznie wzrósł w ostatnich latach. Poszczególne uniwersytety, takie jak Politechnika Monachijska, utworzyły struktury transferu zawodowego, które coraz częściej tworzą konkurencyjne przedsiębiorstwa typu spin-off. Chociaż Europa objęła prowadzenie w kwestiach regulacyjnych dzięki ustawie o sztucznej inteligencji, wyłoniła również pierwszych poważnych krajowych liderów, takich jak Mistral i Helsing. Chociaż Europejska Rada ds. Innowacji, z budżetem wynoszącym około 10 miliardów euro do 2027 roku, pozostaje mniejsza niż porównywalne programy w USA, to pokazuje, że Europa dostrzega problem.
Ale te postępy są kruche. Wymagają kulturowego wzmocnienia ze strony nowego pokolenia założycieli, gotowych porzucić doktrynę Rocket Internet. Potrzebują inwestorów, którzy myślą poza logiką benchmarków. Potrzebują prasy biznesowej, która ocenia oryginalną innowację nie na podstawie amerykańskich modeli, ale na podstawie jej własnego znaczenia. Potrzebują polityki, która nie rozdziela bodźców do innowacji bezkrytycznie, ale strategicznie je wzmacnia tam, gdzie pojawiają się przełomowe projekty. I potrzebują społeczeństwa, które akceptuje porażkę jako część postępu.
Rehabilitacja wizji przedsiębiorczości
Być może najważniejszym zadaniem na nadchodzące lata jest przywrócenie wizji przedsiębiorczości jako uzasadnionego celu. W logice Rocket Internet wizja przez długi czas była uważana za naiwną, stratę czasu i kapitału oraz nieprofesjonalną. Wizjoner-założyciel był postrzegany jako prawdopodobny kandydat do bankructwa, a pragmatyczny przedsiębiorca jako odnoszący sukcesy przedsiębiorca. Te etykietki zniechęciły całe rzesze niemieckich założycieli do zadawania ambitnych pytań. Nagradzali oni pitch decki realistycznymi pięcioletnimi planami i karali tych z ambitnymi celami. Stworzyli kulturę drobiazgowości i stłumili kulturę śmiałych, ambitnych celów.
Rocket Internet pokazał niemieckiemu ekosystemowi coś ważnego: jak osiągnąć sukces gospodarczy bez jasnej wizji. To godne szacunku osiągnięcie, którego nie należy lekceważyć. Ale to tylko jedna strona medalu przedsiębiorczości. Druga strona – mafia PayPal, spółki zależne Stanford, izraelska technologia obronna i chińska gospodarka platformowa – czeka w Niemczech na odkrycie. Kraj potrzebuje firm, które nie służą, a definiują, nie adaptują się, a tworzą, nie kopiują, a są kopiowane.
Niemcy mają ku temu intelektualne, technologiczne i finansowe przesłanki. Brakuje im jednak odwagi kulturowej i instytucjonalnej cierpliwości. Oba te elementy można wypracować, jeśli tylko podejmie się taką decyzję. Rok 2014 był straconą szansą, ponieważ uwolniona płynność płynęła niewłaściwymi kanałami. Rok 2026 może oznaczać nową szansę, jeśli wnioski z poprzednich kryzysów doprowadzą do innych decyzji. Czas pokazać, że Niemcy są zdolne do czegoś więcej: nie tylko do udoskonalenia istniejącego systemu, ale także do stworzenia nowego.
Twój globalny partner w zakresie marketingu i rozwoju biznesu
☑️ Naszym językiem biznesowym jest angielski lub niemiecki
☑️ NOWOŚĆ: Korespondencja w Twoim ojczystym języku!
Konrad Wolfenstein
Ja i mój zespół chętnie będziemy do Państwa dyspozycji jako osobisty doradca.
Możesz się ze mną skontaktować, wypełniając formularz kontaktowy tutaj wolfenstein@xpert.digital:lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 7348 4088 965. Mój adres e-mail to
Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.
