Marketing as a Service (MaaS): Sichtbarkeit im KI-Zeitalter – So müssen Industrieunternehmen ihre Kundengewinnung neu aufstellen

Der Kompetenz-Flickenteppich: Warum eine einzelne Marketingstelle nicht mehr ausreicht

Der industrielle Mittelstand steht vor einer gewaltigen Herausforderung: Die Zeiten, in denen eine einzelne Fachkraft das komplette Firmenmarketing im Alleingang stemmen konnte, sind endgültig vorbei. Ob Suchmaschinenoptimierung, Content-Kreation, Social Media oder der rasante Aufstieg künstlicher Intelligenz – die Anforderungen an eine moderne Marktkommunikation sind so komplex und vielschichtig geworden, dass klassische Stellenprofile an ihre Grenzen stoßen. Die Folge? Überlastete Mitarbeiter, ein ineffizienter Kompetenz-Flickenteppich und der drohende Verlust von digitaler Sichtbarkeit bei B2B-Entscheidern. Doch wie können gerade mittelständische Industrieunternehmen, die ohnehin oft mit dem Fachkräftemangel kämpfen, diese Hürde meistern? Die Antwort liegt in einem grundlegenden Strukturwandel hin zu modularen Lösungen wie „Marketing as a Service“. Dieser Artikel beleuchtet, warum die alte Make-or-Buy-Kostenlogik ausgedient hat, wie sich internes Fachwissen clever mit externer Spezialisierung verzahnen lässt und warum KI das Marketing nicht ersetzt, sondern zum Hochleistungssystem macht.

Zwischen Selbstüberforderung und Auslagerung

Der industrielle Mittelstand in Deutschland steht vor einer stillen, aber tiefgreifenden Umwälzung seiner Marketingorganisation. Was über Jahrzehnte als überschaubare Unterstützungsfunktion galt, entwickelt sich zunehmend zu einem komplexen Geflecht aus Disziplinen, das kaum noch von einer einzelnen Fachkraft abgedeckt werden kann. Website-Pflege, Suchmaschinenoptimierung, Social-Media-Kommunikation, Contenterstellung, Kampagnensteuerung, Marketing Automation, Vertriebsunterstützung und inzwischen auch die Sichtbarkeit in KI-gestützten Suchsystemen bilden gemeinsam ein Anforderungsprofil, das noch vor zehn Jahren undenkbar gewesen wäre. Gleichzeitig verändert künstliche Intelligenz die Arbeitsweise im Marketing grundlegend und eröffnet neue Möglichkeiten, Prozesse effizienter zu gestalten. Für viele mittelständische Industrieunternehmen entsteht daraus ein erheblicher Veränderungsdruck, der sich nicht mehr allein durch die Besetzung offener Stellen lösen lässt.

Lange Zeit galt der Fachkräftemangel als das zentrale Problem der Marketingorganisation im Mittelstand. Qualifizierte Marketingfachkräfte mit industrieller Erfahrung sind rar, insbesondere in ländlichen Regionen und in hochspezialisierten Nischenbranchen, in denen viele Familienunternehmen und Hidden Champions verortet sind. Doch mittlerweile zeigt sich ein zweites, subtileres Problem: Selbst wenn eine Marketingstelle erfolgreich besetzt ist, kann eine einzelne Person die Vielzahl an Disziplinen kaum noch vollständig überblicken und professionell bedienen. Die Erwartung, dass eine Marketingstelle gleichzeitig strategischer Manager, Texter, Suchmaschinenoptimierer, Social-Media-Experte, Webmanager, Datenanalyst und KI-Spezialist sein soll, wird zunehmend unrealistisch. Diese Entwicklung markiert einen Wendepunkt in der Art, wie mittelständische Unternehmen ihre Marktkommunikation und Kundengewinnung organisieren müssen.

Von der Kommunikationsabteilung zum Hochleistungssystem: Warum Marketing heute so komplex geworden ist

Das grundlegende Problem liegt nicht in der Kompetenz oder dem Engagement der einzelnen Marketingverantwortlichen, sondern in der fortschreitenden Spezialisierung des gesamten Fachgebiets. Marketing hat sich von einer primär kommunikativen Funktion zu einem datengetriebenen, technologiegestützten Managementbereich entwickelt, der Fähigkeiten aus so unterschiedlichen Feldern wie Informatik, Statistik, Psychologie, Design und klassischer Betriebswirtschaft vereint. Gerade im industriellen Mittelstand müssen diese Disziplinen zudem eng mit technischem Produktwissen, Vertriebsprozessen und oft internationalen Märkten verknüpft werden, was die Anforderungen zusätzlich erhöht.

Neben der klassischen Unternehmenskommunikation sind digitale Kanäle hinzugekommen, die jeweils eigene Logiken, Algorithmen und Erfolgskennzahlen besitzen. Suchmaschinenoptimierung folgt eigenen technischen Regeln und verändert sich mit jedem Algorithmus-Update der Suchanbieter. Social-Media-Kommunikation erfordert plattformspezifisches Know-how, das sich zwischen LinkedIn, Instagram oder branchenspezifischen Netzwerken deutlich unterscheidet. Die Produktion von Content, seien es Fachartikel, Videos oder interaktive Formate, verlangt sowohl redaktionelle als auch technische Fähigkeiten. Kampagnensteuerung setzt Kenntnisse in Mediaplanung und Budgetallokation voraus. Und mit dem Aufkommen von KI-basierten Anwendungen entsteht eine weitere Ebene, die sowohl technisches Verständnis als auch strategische Urteilsfähigkeit erfordert. Diese Gleichzeitigkeit so unterschiedlicher Anforderungen erklärt, weshalb klassische Stellenprofile im Marketing an ihre Grenzen stoßen.

Der Kompetenz-Flickenteppich: Warum eine Stelle nicht mehr für alles reicht

Die zentrale Erkenntnis für Unternehmensverantwortliche lautet, dass eine einzelne Marketingstelle strukturell nicht mehr in der Lage ist, sämtliche Spezialdisziplinen mit der notwendigen Tiefe abzudecken. Eine Person, die für die strategische Positionierung verantwortlich ist, kann in der Regel nicht gleichzeitig auf dem aktuellen Stand der technischen Suchmaschinenoptimierung sein, tagesaktuell Social-Media-Trends verfolgen und zugleich datenbasierte Kampagnenoptimierung betreiben. Wird dennoch versucht, all diese Aufgaben in einer Rolle zu bündeln, führt dies in der Praxis meist zu oberflächlicher Bearbeitung einzelner Bereiche, zu Verzögerungen bei der Umsetzung und häufig zu einer Überlastung der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Für mittelständische Industrieunternehmen stellt sich daher eine grundsätzliche Frage: Welche Marketingkompetenzen müssen tatsächlich dauerhaft und exklusiv im eigenen Unternehmen vorgehalten werden, und welche können situativ oder kontinuierlich von außen bezogen werden? Diese Frage berührt nicht nur organisatorische, sondern auch strategische und wirtschaftliche Dimensionen, da sie unmittelbar die Wettbewerbsfähigkeit im Bereich der Kundengewinnung und Markenbildung betrifft.

Marketing als Abonnement: Das Prinzip hinter dem neuen Servicemodell

Eine naheliegende Antwort auf diese strukturelle Überforderung liegt in einem Modell, das sich als „Marketing as a Service“ bezeichnen lässt. Das Grundprinzip ähnelt bewährten Konzepten, die Unternehmen bereits aus anderen Funktionsbereichen kennen, etwa aus der IT-Administration, dem Hosting von Servern oder der externen Steuerberatung. In diesen Bereichen ist es längst selbstverständlich, dass bestimmte Funktionen nicht dauerhaft intern aufgebaut, sondern als kontinuierliche, extern erbrachte Leistung organisiert werden. Feste Ansprechpartner, klar definierte Aufgabenpakete und ein planbarer monatlicher Kostenrahmen sorgen dabei für Verlässlichkeit und Kalkulierbarkeit.

Der entscheidende Unterschied zur klassischen Beauftragung einer Werbe- oder Digitalagentur liegt im Charakter der Zusammenarbeit. Während die klassische Agenturbeauftragung meist projektbezogen erfolgt, mit einem definierten Start- und Endpunkt – etwa für eine neue Website oder eine einzelne Kampagne –, steht bei Marketing as a Service die kontinuierliche Übernahme einer gesamten Marketingfunktion im Mittelpunkt. Das externe Team agiert dabei nicht als punktueller Dienstleister, sondern als dauerhafter, eng verzahnter Bestandteil der Unternehmensorganisation, vergleichbar mit einer ausgelagerten, aber vollständig integrierten Abteilung.

Dieses Modell bietet mittelständischen Unternehmen den Vorteil, dass sie nicht mehr versuchen müssen, sämtliche Spezialkompetenzen intern aufzubauen und dauerhaft zu finanzieren. Stattdessen können sie auf ein Team zugreifen, das die verschiedenen Disziplinen bereits professionell miteinander verzahnt hat und kontinuierlich auf dem aktuellen Stand der jeweiligen Fachgebiete bleibt.

Beschleuniger, nicht Ersatz: Die eigentliche Rolle künstlicher Intelligenz im Marketing

Eine zusätzliche Dynamik erhält diese Entwicklung durch den rapiden Fortschritt künstlicher Intelligenz. KI-Systeme können heute Recherchearbeiten, Datenanalysen, die Produktion von Textentwürfen sowie die Entwicklung von Kreativvarianten erheblich beschleunigen. Aufgaben, die früher Stunden oder Tage in Anspruch nahmen, lassen sich mit geeigneten Werkzeugen in einem Bruchteil der Zeit vorbereiten. Diese technologische Beschleunigung verändert die Ökonomie des Marketings grundlegend, da sich das Verhältnis zwischen Aufwand und Ergebnis in vielen operativen Teilbereichen deutlich verschiebt.

Der entscheidende Unterschied liegt jedoch nicht im bloßen Zugang zu KI-Werkzeugen, sondern in deren professioneller Anwendung. Grundsätzlich kann heute praktisch jede Person künstliche Intelligenz einsetzen, sei es über einfache Chat-Oberflächen oder integrierte Anwendungen. Der tatsächliche Produktivitätsgewinn entsteht jedoch nicht durch den bloßen Zugriff auf diese Werkzeuge, sondern durch Erfahrung, durch etablierte und wiederholbare Arbeitsabläufe sowie durch die Fähigkeit, die von der KI erzeugten Ergebnisse fachlich fundiert zu bewerten und weiterzuentwickeln. Wer täglich und routiniert mit KI-Systemen im Marketing arbeitet, entwickelt einen fundamental anderen Umgang mit diesen Werkzeugen als jemand, der gelegentlich einen einzelnen Prompt eingibt und das erste Ergebnis unreflektiert übernimmt.

Diese Beobachtung hat unmittelbare Konsequenzen für die Frage, wem der technologische Fortschritt tatsächlich zugutekommt. Künstliche Intelligenz kann insbesondere spezialisierten Teams dabei helfen, ihre Leistungen effizienter, schneller und in größerem Umfang bereitzustellen, weil diese Teams über die notwendige Erfahrung verfügen, um die Technologie zielgerichtet einzusetzen. Strategische Entscheidungen, die Positionierung einer Marke am Markt und die Qualitätskontrolle der erzeugten Inhalte bleiben dagegen genuin menschliche Aufgaben, die sich nicht an ein automatisiertes System delegieren lassen. Künstliche Intelligenz fungiert in diesem Verständnis als leistungsfähiges Werkzeug, nicht jedoch als Ansprechpartner für Kundenanliegen und erst recht nicht als eigenständige Entscheidungsinstanz im Marketingprozess.

Vier Bausteine statt einer Universalstelle: Wie sich Marketingleistung modular organisieren lässt

Ein zentraler Baustein des Marketing-as-a-Service-Ansatzes besteht darin, Marketingleistungen nicht mehr als monolithische Funktion, sondern in klar abgrenzbaren Ebenen zu organisieren, die jeweils unterschiedliche Kompetenzprofile und Zielsetzungen abbilden. Diese Differenzierung erlaubt es Unternehmen, gezielt jene Leistungsebene zu beziehen, die intern tatsächlich fehlt oder zusätzlich benötigt wird, anstatt pauschal eine gesamte Abteilung aufzubauen oder auszulagern.

Die erste Ebene, die operative Tagesarbeit im Marketing, umfasst die laufende Umsetzung konkreter Maßnahmen, etwa die Pflege von Inhalten, die Betreuung von Kanälen oder die technische Umsetzung einzelner Kampagnenbestandteile. Die zweite Ebene, das Marketingmanagement, koordiniert die verschiedenen Kommunikationsaktivitäten, stimmt Maßnahmen aufeinander ab und sorgt für die Verzahnung mit dem Vertrieb, sodass Marketingaktivitäten unmittelbar zur Unterstützung des Verkaufsprozesses beitragen. Die dritte Ebene, das strategische Wachstumsmarketing, übernimmt die übergeordnete Steuerung der Marktsichtbarkeit und der Neukundengewinnung und richtet die Marketingstrategie konsequent an den langfristigen Unternehmenszielen aus. Die vierte Ebene schließlich positioniert Marketing und Geschäftsentwicklung als integrierte Funktion und folgt dabei dem Prinzip der organisationalen Ambidextrie – also der Fähigkeit eines Unternehmens, gleichzeitig bestehende Geschäftsfelder effizient auszuschöpfen und neue Wachstumsfelder systematisch zu erschließen.

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Durch diese vierstufige Differenzierung können Unternehmen deutlich präziser bestimmen, welche Leistung sie tatsächlich benötigen, statt Marketing pauschal entweder komplett intern oder komplett extern zu organisieren. Ein Unternehmen mit einer eingespielten operativen Marketingkraft benötigt möglicherweise vor allem strategische Steuerung von außen, während ein Unternehmen mit starker strategischer Führung eher operative Unterstützung bei der Umsetzung sucht.

Die Quasi-Inhouse-Lösung: Wie Xpert.Digital operative Lücken in B2B-Marketing und Vertrieb schließt – Smart Content-Driven Business - Bild: Xpert.Digital

Xpert.Digital ist ein von Konrad Wolfenstein geführter, datengetriebener B2B-Industry-Hub. Das Unternehmen agiert als externe Quasi-Inhouse-Lösung für Industriepartner und schließt operative Lücken in Marketing, Content und Vertrieb – ohne zusätzlichen Ressourcenaufbau auf Kundenseite.

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Zwei Wissenswelten, ein Ziel: Wie internes Fachwissen und externe Spezialisierung zusammenwirken

In der praktischen Umsetzung erweist sich häufig eine Kombination aus internen und externen Ressourcen als besonders wirkungsvoll. Internes Unternehmens- und Produktwissen, das über Jahre gewachsen ist und tiefe Kenntnisse über Kundenbedürfnisse, technische Produktdetails und branchenspezifische Besonderheiten umfasst, lässt sich kaum vollständig durch externe Partner ersetzen. Gleichzeitig verfügt ein spezialisiertes externes Team über Kompetenzen, die sich für ein einzelnes mittelständisches Unternehmen wirtschaftlich kaum in vollem Umfang intern aufbauen lassen – etwa tiefgehende technische Expertise in der Suchmaschinenoptimierung, in der Marketing Automation oder im Umgang mit generativer künstlicher Intelligenz.

Aus dieser Beobachtung ergibt sich ein zentraler Grundsatz für die zukünftige Marketingorganisation im Mittelstand: Nicht jede Fähigkeit muss dauerhaft auf der eigenen Gehaltsliste stehen, um dem Unternehmen zur Verfügung zu stehen. Vielmehr lässt sich durch eine kluge Kombination von internem Wissen und externer Spezialkompetenz eine Leistungsfähigkeit erreichen, die weder ein rein internes Team noch eine punktuell beauftragte Agentur allein erbringen könnte.

Die neue Make-or-Buy-Rechnung: Warum die alte Kostenlogik nicht mehr ausreicht

Diese strukturelle Veränderung hat auch unmittelbare wirtschaftliche Konsequenzen für die Art, wie Unternehmen ihre Marketingorganisation kalkulieren und bewerten. Die klassische Herangehensweise, das Jahresgehalt einer internen Marketingstelle mit den laufenden Kosten einer Agenturbeauftragung zu vergleichen, greift angesichts der beschriebenen Entwicklungen zu kurz. Eine solche vereinfachte Gegenüberstellung blendet aus, dass eine einzelne interne Stelle strukturell gar nicht in der Lage ist, das gesamte erforderliche Kompetenzspektrum abzudecken, und dass eine punktuelle Agenturbeauftragung häufig nicht die kontinuierliche Steuerungsfunktion erbringt, die für nachhaltigen Markterfolg notwendig ist.

Stattdessen müssen Unternehmen künftig differenzierter betrachten, welche unterschiedlichen Kompetenzen sie tatsächlich benötigen und mit welcher Häufigkeit und Intensität diese jeweils zum Einsatz kommen. Eine hochspezialisierte technische Kompetenz, die nur gelegentlich, aber dann mit hoher fachlicher Tiefe benötigt wird, lässt sich wirtschaftlich sinnvoller extern beziehen als dauerhaft intern vorzuhalten. Eine Kompetenz hingegen, die täglich und in engem Austausch mit internen Fachabteilungen benötigt wird, spricht eher für eine interne oder zumindest sehr eng angebundene Lösung.

Die entscheidende strategische Frage verschiebt sich damit von einer binären Entscheidung zwischen intern und extern zu einer differenzierteren organisatorischen Fragestellung: Wie lässt sich Marketing so organisieren, dass ein Unternehmen dauerhaft und verlässlich Zugriff auf die jeweils erforderlichen Kompetenzen hat, ohne dabei die wirtschaftliche Tragfähigkeit der Marketingorganisation zu gefährden? Diese Neuausrichtung der wirtschaftlichen Betrachtung markiert einen bedeutenden Perspektivwechsel gegenüber traditionellen Organisationsmodellen im Marketing.

Beidhändig führen: Was organisationale Ambidextrie für Marketingentscheidungen bedeutet

Das Konzept der organisationalen Ambidextrie, ursprünglich aus der strategischen Managementforschung stammend, beschreibt die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig zwei scheinbar widersprüchliche Anforderungen zu erfüllen: die effiziente Ausschöpfung bestehender Geschäftsmodelle und Kundenbeziehungen einerseits und die exploratorische Erschließung neuer Märkte, Zielgruppen oder Geschäftsfelder andererseits. Übertragen auf die Marketingorganisation bedeutet dies, dass Unternehmen sowohl die laufende, verlässliche Betreuung bestehender Kunden und Kanäle sicherstellen müssen als auch die Fähigkeit entwickeln sollten, neue Formate, Technologien und Marktchancen systematisch zu erproben.

Diese doppelte Anforderung lässt sich innerhalb einer einzelnen internen Marketingstruktur kaum wirtschaftlich abbilden, da sich die dafür notwendigen Kompetenzprofile teilweise deutlich unterscheiden. Effiziente, wiederholbare Prozesse erfordern andere Fähigkeiten und andere Arbeitsweisen als die experimentelle Erschließung neuer digitaler Kanäle oder der Umgang mit neuen KI-Anwendungen. Flexible, servicebasierte Organisationsmodelle gewinnen daher gerade im industriellen Mittelstand zunehmend an Bedeutung, weil sie es erlauben, für beide Anforderungen jeweils passende Ressourcen zu mobilisieren, ohne dass ein Unternehmen versuchen muss, alle notwendigen Fähigkeiten dauerhaft und vollständig intern aufzubauen.

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Sichtbarkeit jenseits der Suchmaschine: Warum KI-Systeme das Marketing zusätzlich unter Druck setzen

Ein Aspekt, der die Dringlichkeit dieser organisatorischen Neuausrichtung zusätzlich verstärkt, betrifft die veränderte Logik der digitalen Sichtbarkeit. Über viele Jahre konzentrierte sich die Suchmaschinenoptimierung auf die klassischen Ergebnislisten von Suchmaschinen. Mit der zunehmenden Verbreitung von KI-gestützten Antwortsystemen, die Nutzeranfragen direkt in zusammenfassender Form beantworten, verändert sich jedoch grundlegend, wie Unternehmen und ihre Produkte überhaupt gefunden und wahrgenommen werden. Sichtbarkeit in diesen neuen Systemen folgt teilweise anderen technischen und inhaltlichen Logiken als die klassische Suchmaschinenoptimierung, was für Marketingverantwortliche eine weitere zusätzliche Fachdisziplin bedeutet, die parallel zu allen bisherigen Anforderungen erlernt und kontinuierlich weiterentwickelt werden muss.

Für mittelständische Industrieunternehmen, deren Produkte häufig technisch komplex und erklärungsbedürftig sind, hat diese Entwicklung besondere Relevanz. Kaufentscheidungsprozesse im B2B-Bereich sind ohnehin meist langwierig und involvieren mehrere Entscheidungsträger, die sich zunehmend auch über KI-gestützte Recherchewerkzeuge informieren. Ein Unternehmen, das in diesen neuen Informationskanälen nicht sichtbar oder nicht angemessen dargestellt wird, riskiert, in frühen Phasen der Kaufentscheidung schlicht nicht in Betracht gezogen zu werden. Diese Entwicklung unterstreicht, weshalb Marketingkompetenz heute weit über klassische Werbemaßnahmen hinausreicht und zunehmend strategische Relevanz für den gesamten Vertriebserfolg eines Unternehmens gewinnt.

Kein Rückzug vom Marketing, sondern ein Umbau seiner Struktur

Die beschriebenen Entwicklungen bedeuten keineswegs, dass Marketing als Unternehmensfunktion an Bedeutung verliert. Im Gegenteil zeigt sich, dass die Anforderungen an eine professionelle Marktkommunikation und Kundengewinnung stetig zunehmen und Marketing damit zunehmend zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor wird – gerade für mittelständische Industrieunternehmen, die sich in zunehmend globalisierten und digitalisierten Märkten behaupten müssen. Was sich verändert, ist nicht die Bedeutung des Marketings, sondern die Art und Weise, wie Unternehmen die dafür notwendigen Kompetenzen organisieren und bereitstellen.

Unternehmen werden zukünftig genauer abwägen müssen, welche Kompetenzen sie dauerhaft selbst aufbauen möchten, etwa weil sie eng mit internem Produktwissen oder sensiblen Kundenbeziehungen verknüpft sind, und welche Fähigkeiten sie flexibel und bedarfsgerecht als externe Dienstleistung beziehen. Diese differenzierte Entscheidung erfordert ein deutlich höheres Maß an organisatorischer und wirtschaftlicher Reflexion als die traditionelle, oft intuitive Entscheidung zwischen dem Aufbau einer eigenen Abteilung und der Beauftragung einer klassischen Agentur.

Was Unternehmen jetzt konkret prüfen sollten

Für mittelständische Industrieunternehmen, die ihre Marketingorganisation an die veränderten Anforderungen anpassen wollen, ergeben sich aus den beschriebenen Entwicklungen mehrere konkrete Handlungsfelder, die sich sinnvoll überprüfen lassen:

• Eine ehrliche Bestandsaufnahme der intern tatsächlich vorhandenen Kompetenzen und eine klare Identifikation der Lücken zwischen Anspruch und Realität der bestehenden Marketingorganisation.
• Eine Bewertung, welche Marketingdisziplinen eng mit internem Produkt- und Kundenwissen verknüpft sind und deshalb eher intern verankert bleiben sollten.
• Eine Prüfung, welche hochspezialisierten Kompetenzen – etwa in der technischen Suchmaschinenoptimierung, der Marketing Automation oder im professionellen Einsatz künstlicher Intelligenz – wirtschaftlich sinnvoller extern bezogen werden können.
• Eine Analyse der eigenen Sichtbarkeit nicht nur in klassischen Suchmaschinen, sondern auch in KI-gestützten Informationssystemen, die zunehmend Einfluss auf frühe Phasen von B2B-Kaufentscheidungen nehmen.
• Eine Entscheidung über den geeigneten Organisationsgrad zwischen kontinuierlicher, serviceartiger Zusammenarbeit und punktueller Projektbeauftragung, abhängig von der strategischen Bedeutung der jeweiligen Marketingfunktion.

Diese systematische Herangehensweise ersetzt die früher oft pauschale Entscheidung zwischen dem Aufbau einer eigenen Marketingabteilung und der klassischen Agenturbeauftragung durch eine differenzierte, wirtschaftlich fundierte Organisationsstrategie. Diese wird den heutigen Anforderungen an Komplexität, Geschwindigkeit und technologische Weiterentwicklung deutlich besser gerecht.

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