Perché Berlino non è mai diventata la Silicon Valley d'Europa e perché non è una coincidenza
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Pubblicato il: 20 aprile 2026 / Aggiornato il: 20 aprile 2026 – Autore: Konrad Wolfenstein
Perché Berlino non è mai diventata la Silicon Valley d'Europa e perché non è un caso. Immagine: Xpert.Digital
Ingegneri brillanti, ma senza visione: perché la Germania ottimizza in modo eccellente, ma non inventa mai
La trappola dell'imitazione: come Rocket Internet ha paralizzato l'innovazione tedesca
La mafia di PayPal contro i fratelli Samwer: il vero motivo per cui l'Europa è in ritardo tecnologicamente
La Germania è riconosciuta in tutto il mondo come una nazione di ingegneri eccezionali, capaci di perfezionare tecnologie e processi esistenti con la massima precisione. Eppure, quando si tratta di creare giganti tecnologici globali, il mondo degli affari guarda oltreoceano. Perché la Germania non ha prodotto la sua Google, Tesla o Apple? La risposta a questa domanda ci riporta a un punto di svolta fondamentale nella storia economica tedesca, fortemente influenzato dal 2014 e dall'ascesa di Rocket Internet. Mentre i visionari fondatori statunitensi della cosiddetta "mafia di PayPal" hanno dimostrato un'elevata propensione al rischio e creato mercati completamente nuovi, la Germania si è concentrata, in modo redditizio ma privo di visione, sulla semplice copia di modelli di business collaudati. Questa analisi approfondita illustra come una cultura tossica dell'apprendimento dagli errori, gli ostacoli normativi e la mancanza di pazienza soffochino le innovazioni originali sul nascere, e perché un radicale cambiamento culturale stia diventando una questione di sopravvivenza geopolitica.
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Un'occasione mancata: il 2014 come anno di svolta economica
Il 2014 segna uno di quei punti di svolta nella storia economica tedesca il cui pieno significato emerge solo a posteriori. Con le IPO di Rocket Internet e Zalando, un capitale di ben oltre un miliardo di euro affluì nell'allora nascente ecosistema delle startup tedesche. Zalando raccolse circa 605 milioni di euro al suo debutto il 1° ottobre 2014, raggiungendo una valutazione di circa 5,3 miliardi di euro, mentre Rocket Internet, appena due giorni dopo, emise azioni per 1,6 miliardi di euro con una valutazione di circa 6,7 miliardi di euro. Complessivamente, l'ecosistema ebbe così accesso a fondi paragonabili per portata ai leggendari eventi di liquidità della costa occidentale degli Stati Uniti. L'uscita di PayPal a favore di eBay nel 2002, con circa 1,5 miliardi di dollari, fu di simile entità e scatenò una cascata di nuove aziende i cui nomi oggi plasmano il panorama tecnologico globale.
Ma mentre la cosiddetta "PayPal Mafia" ha generato aziende come Tesla, SpaceX, LinkedIn, Palantir, Yelp e YouTube, l'evento di liquidità tedesco ha prodotto un modello diverso. Dalle fila degli ex allievi di Rocket Internet e dall'ecosistema alimentato dal capitale di Zalando, sono cresciute oltre 180 aziende: Wimdu come replica di Airbnb, CityDeal come copia di Groupon, Home24 come risposta europea a Wayfair, Lazada come adattamento per il Sud-est asiatico di Amazon, Jumia come sua controparte africana e Delivery Hero come servizio di consegna aggregato. L'elenco è impressionante per l'eccellenza operativa, ma anche per la sua genesi strategica, che fa riflettere. Quasi tutte queste aziende si basavano su modelli di business già validati negli Stati Uniti o in Asia. La Germania ha messo in comune il suo capitale, il suo talento e la sua attenzione, scegliendo di utilizzare queste risorse per perfezionare idee già esistenti.
La matematica dell'innovazione: da zero a uno contro da uno a n
Per comprendere le implicazioni di questa decisione strategica, vale la pena riprendere una distinzione resa popolare da Peter Thiel, a sua volta membro di spicco dell'establishment di PayPal, nel suo libro sulla filosofia fondativa. Thiel distingue due forme fondamentalmente diverse di creazione di valore imprenditoriale: la progressione verticale e quella orizzontale. La progressione orizzontale, il cosiddetto movimento da uno a molti, implica l'ampliamento, la diffusione e l'adattamento di soluzioni esistenti. È efficiente, prevedibile e spesso altamente redditizia. La progressione verticale, il movimento da zero a uno, d'altro canto, descrive la creazione di qualcosa che prima non esisteva: nuove tecnologie, nuovi mercati, nuove categorie.
La "mafia" di PayPal ha sempre ragionato e investito secondo la logica zero-a-uno. Elon Musk ha investito parte dei profitti di PayPal in quelle che all'epoca sembravano imprese assurde nel campo dei viaggi spaziali privati e della mobilità elettrica. Peter Thiel ha finanziato Palantir, un'azienda di analisi dati che ha ridefinito le categorie. Reid Hoffman ha creato LinkedIn, il primo modello di business redditizio per i social network professionali. Gli ex allievi di Rocket Internet, d'altro canto, hanno perfezionato la disciplina uno-a-molti. La loro forza risiedeva nella precisa ingegneria del modello di business, nell'aggressiva penetrazione del mercato e nello sviluppo sistematico di strutture logistiche e di marketing. Non si tratta di una questione di poco conto dal punto di vista economico. Il metodo Rocket Internet ha creato valore reale, ha generato centinaia di migliaia di posti di lavoro e ha prodotto miliardi di dollari di ricchezza.
La differenza cruciale, tuttavia, risiede nell'impatto sistemico. Le iniziative "da zero a uno" generano effetti di rete che si estendono ben oltre la singola azienda. Creano nuove catene di approvvigionamento, nuovi ecosistemi di fornitori, nuovi bacini di talenti e nuove agende di ricerca. Tesla non si è limitata a costruire un'auto elettrica; ha costretto un intero settore a ripensare le proprie fondamenta tecnologiche. Le iniziative "da uno a molti", d'altro canto, partecipano a ecosistemi emersi altrove. Rendono omaggio agli inventori originali sotto forma di dipendenze, licenze o subordinazione strategica.
La silenziosa formazione di una generazione imprenditoriale
Sarebbe disonesto muovere accuse morali contro Rocket Internet e i suoi fondatori. I fratelli Samwer hanno implementato un modello di business con notevole coerenza, del tutto legittimo secondo le regole del capitalismo globale. La loro formula – identificare, copiare, eseguire rapidamente, vendere o quotarsi in borsa, ripetere – ha funzionato. Chi padroneggia questo meccanismo può arricchirsi, realizzare exit di successo e trionfare a livello individuale. Il problema, tuttavia, sorge quando la strategia individuale diventa la grammatica culturale di un intero ecosistema.
I sistemi riproducono la propria logica. Questa è una delle intuizioni fondamentali dell'economia istituzionale. Una volta che un particolare metodo diventa dominante all'interno di un ecosistema, plasma le aspettative degli investitori, la scelta degli studi tra i talenti, la copertura giornalistica economica, la logica di finanziamento dei programmi governativi e l'autopercezione di un'intera generazione di imprenditori. Rocket Internet non solo ha creato 180 aziende, ma ha anche trasmesso un manuale implicito ai fondatori tedeschi. Il messaggio centrale di questo manuale è: l'avversione al rischio è legittima, copiare è razionale, l'esecuzione prevale sulla visione e l'obiettivo è una rapida uscita. La prossima generazione di imprenditori, quindi, non si chiede più cosa dovrebbe esistere, ma piuttosto quale strumento americano può essere rilanciato localmente con adattamenti europei.
Questo spostamento della questione centrale ha conseguenze di portata ben maggiore di quanto appaia inizialmente. La questione di cosa dovrebbe esistere è un'indagine filosofica e, al tempo stesso, tecnologicamente visionaria sul mondo. Costringe i fondatori a confrontarsi con problemi irrisolti, le frontiere della scienza e le sfide della civiltà. La questione di quale strumento statunitense possa essere adattato all'Europa, d'altro canto, è un esercizio di ricerca di mercato e velocità operativa. Queste due domande generano aziende, talenti ed economie completamente diversi.
Un continente di ingegneri senza cattedrali
La Germania possiede risorse che molte altre regioni economiche invidiano. Le sue università e gli istituti di ricerca extrauniversitari – dalla Società Max Planck e dagli Istituti Fraunhofer all'Associazione Helmholtz – conducono ricerche all'avanguardia in settori quali la tecnologia quantistica, la scienza dei materiali, la tecnologia medica, l'automazione e l'intelligenza artificiale. La formazione ingegneristica è tra le migliori al mondo e le sue PMI industriali possiedono un livello di competenza tecnica senza pari a livello globale. La Germania ha inventato l'ingegneria automobilistica moderna, ha plasmato in modo significativo la tecnologia laser e quella medica e ha dato contributi sostanziali alla fisica quantistica, alla chimica e alle biotecnologie.
Culturalmente, tuttavia, negli ultimi due decenni il Paese ha scelto una strada diversa. Basta dare un'occhiata alla lista delle aziende tecnologiche più preziose al mondo per illustrare lo squilibrio. Tra i colossi globali – Apple, Microsoft, Alphabet, Amazon, Nvidia, Meta, Tesla, TSMC – non c'è una sola azienda tedesca. SAP, il campione europeo del software, proviene da un'epoca precedente, essendo stata fondata nel 1972. Sebbene nomi tedeschi come Celonis, Personio e N26 si trovino tra gli unicorni europei degli ultimi dieci anni, operano su una scala incomparabile a quella degli hyperscaler statunitensi. Persino all'interno dell'Europa, la Germania non è all'avanguardia: la Svezia ha creato categorie globali con Spotify e Klarna, l'Estonia ha raggiunto il dominio delle piattaforme con Wise e Bolt, i Paesi Bassi hanno creato un processore di pagamenti globale con Adyen e la Francia ha prodotto uno dei più importanti attori europei nel campo dell'intelligenza artificiale con Mistral.
La scomoda verità è che la Germania eccelle nell'ottimizzazione, ma raramente nell'innovazione. I processi vengono migliorati, i prodotti perfezionati, le catene di approvvigionamento ottimizzate, ma non vengono create nuove categorie. La Germania utilizza sistemi concepiti altrove e piattaforme programmate a San Francisco, Seattle, Shenzhen o Hangzhou. Questo non è un giudizio sulle capacità delle persone di questo paese. È il risultato di scelte culturali, incentivi istituzionali e decisioni politiche che si sono accumulate nel corso dei decenni.
Le radici strutturali dell'avversione al rischio
L'avversione al rischio in Germania ha profonde radici storiche e istituzionali. Il sistema bancario dell'Europa continentale, dominato da casse di risparmio e banche cooperative, era storicamente orientato al finanziamento tramite prestiti, non al capitale azionario. Il capitale di rischio come classe di attivi è emerso in modo significativo in Germania solo negli anni '90 e tuttora è in ritardo rispetto ai mercati anglosassoni sia in termini quantitativi che qualitativi. Mentre negli Stati Uniti le compagnie assicurative e i fondi pensione sono autorizzati a investire, e lo fanno da decenni, in quote consistenti dei loro portafogli di capitale di rischio, gli investitori istituzionali tedeschi sono di fatto esclusi da questo mercato a causa di requisiti normativi, preferenze culturali e strutture fiscali.
Inoltre, la legge tedesca sull'insolvenza stigmatizza il fallimento imprenditoriale molto più della procedura statunitense del Chapter Eleven. Chiunque diventi insolvente in Germania deve affrontare conseguenze personali, legali e sociali per anni, con un effetto deterrente. La cultura americana del secondo, terzo e quarto tentativo – il famoso "fallire in fretta, fallire spesso" – non ha un equivalente istituzionale in Germania. Persino il sistema educativo, per quanto eccellente possa essere nei campi tecnici, raramente promuove il pensiero imprenditoriale. La formazione professionale duale produce specialisti eccezionali e le università formano ricercatori di alto livello, ma la promozione sistematica dell'assunzione di rischi imprenditoriali rimane una preoccupazione secondaria.
Inoltre, esistono meccanismi fiscali che penalizzano il capitale di rischio. Per anni, la tassazione dei piani di azionariato per i dipendenti è stata così sfavorevole che le startup tedesche hanno faticato ad attrarre i migliori talenti internazionali con gli stessi modelli di stock option che sono prassi comune negli Stati Uniti. Solo con il Future Financing Act sono stati apportati i primi miglioramenti, ma il divario con gli Stati Uniti rimane significativo. Il mercato interno è frammentato: un imprenditore a Berlino deve destreggiarsi tra 27 diversi sistemi giuridici, lingue e sistemi IVA all'interno dell'UE, mentre un imprenditore a Palo Alto ha automaticamente accesso a un mercato omogeneo di 330 milioni di consumatori.
La dottrina Samwer e i suoi studenti
Per comprendere l'impatto culturale del modello Rocket, è utile esaminare le reti personali emerse da questo ecosistema. Nei primi anni 2010, Rocket Internet era una delle mete più ambite per neolaureati in economia e commercio, ex consulenti strategici di McKinsey, BCG o Bain, e neolaureati con dottorato e MBA. Con i loro programmi Academy, i fratelli Samwer hanno creato una scuola di imprenditorialità che insegnava l'eccellenza operativa, solide capacità di negoziazione e la penetrazione metodica di nuovi mercati. Molti diplomati di questa scuola informale hanno successivamente fondato le proprie aziende, investito come business angel o gestito fondi di venture capital.
Il problema è che questa generazione riproduce i modelli di pensiero appresi. Chi, da giovane, ha imparato che un fondatore di successo è colui che riconosce un modello esistente, lo adatta rapidamente e domina con investimenti aggressivi, finirà per premiare proprio questo modello nelle decisioni di investimento o nei ruoli di mentoring. Una fondatrice che entra nel mercato dei capitali tedesco con un'idea originale e innovativa si scontra quindi con una generazione di "guardiani" i cui criteri di valutazione sono calibrati su una logica da uno a molti. La prima domanda spesso non è quale problema venga risolto in modo originale, ma piuttosto quale azienda statunitense comparabile funga da punto di riferimento. Si tratta di una dipendenza culturale difficile da spezzare.
L'impatto ideologico del modello Rocket Internet si è esteso ben oltre la comunità delle startup. La stampa economica ha iniziato a descrivere le startup secondo la logica delle loro controparti internazionali: l'"Airbnb tedesco", l'"Uber europeo", la "Stripe di Berlino". Sebbene queste definizioni possano essere convenienti dal punto di vista giornalistico, consolidano una mentalità che non prende nemmeno in considerazione la vera innovazione. Anche il discorso politico ha adottato questo linguaggio. Per anni, le politiche digitali sono state presentate come una corsa al recupero, non come un'impresa pionieristica. L'obiettivo era creare una Silicon Valley tedesca o europea, non un modello di innovazione tedesco o europeo indipendente con una propria identità distinta.
La nostra competenza nell'UE e in Germania nello sviluppo aziendale, nelle vendite e nel marketing
La nostra competenza nell'UE e in Germania nello sviluppo aziendale, nelle vendite e nel marketing - Immagine: Xpert.Digital
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Come la Germania trasforma la ricerca in veri campioni della tecnologia
Deep Tech come opportunità mancata
I risultati sono particolarmente preoccupanti nel campo delle cosiddette tecnologie avanzate (deep tech). La Germania vanta una densità di istituti di ricerca senza pari in Europa, che generano conoscenze fondamentali in settori quali la tecnologia quantistica, la biotecnologia, i nuovi materiali, la produzione di semiconduttori e l'intelligenza artificiale. La sola Società Fraunhofer gestisce oltre 75 istituti, mentre la Società Max Planck impiega migliaia di ricercatori all'avanguardia nelle rispettive discipline. Ogni anno, questi istituti generano brevetti che potrebbero costituire la base per aziende multimiliardarie. Tuttavia, il trasferimento di questi risultati di ricerca in attività commerciali redditizie è significativamente più lento rispetto a quanto avviene negli Stati Uniti, in Israele e, sempre più spesso, in Cina.
Ci sono diverse ragioni per questo. Tradizionalmente, gli scienziati in Germania hanno meno incentivi a commercializzare direttamente le proprie scoperte. Le carriere accademiche tendono a essere separate dall'attività imprenditoriale. Le spin-off sono supportate, ma raramente con la stessa energia e le stesse risorse di istituzioni come il MIT o la Stanford University. Queste ultime dispongono di uffici dedicati al trasferimento tecnologico che supportano attivamente i professori nella trasformazione della loro ricerca in aziende. La Germania ha il gruppo di fondi di investimento statali High-Tech Gründerfonds, ma le dimensioni dei loro investimenti e la loro propensione al rischio rimangono gestibili rispetto ai fondi deep-tech americani.
A ciò si aggiunge la prospettiva a lungo termine richiesta dalle aziende deep-tech. Un'azienda spaziale, un produttore di computer quantistici, una startup nel settore dei reattori a fusione o un'azienda biotecnologica con nuovi farmaci necessitano di dieci, quindici, a volte persino vent'anni per raggiungere un fatturato significativo. Al contrario, il gruppo Rocket Internet ha dimostrato che, con modelli di business adattati, è possibile realizzare exit miliardarie in tre-cinque anni. Gli investitori che hanno interiorizzato queste cifre comparative faticano quindi a dimostrare una pazienza di vent'anni nei confronti di un'impresa tecnologica innovativa. Questa cosiddetta carenza di "capitale di pazienza" rappresenta una delle più gravi lacune strutturali del sistema di innovazione tedesco.
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La dimensione geopolitica di un'innovazione mancata
Il dibattito sulla capacità innovativa della Germania non è più solo una questione di dinamismo economico o di identità culturale; è diventato una questione geopolitica di sopravvivenza. La dipendenza dell'Europa dalle infrastrutture cloud americane, dai sistemi operativi americani, dai progetti di semiconduttori americani e, sempre più spesso, dai modelli di intelligenza artificiale americani, è diventata sempre più evidente negli ultimi anni. Il conflitto con la Russia ha rivelato drasticamente la dipendenza dell'Europa dall'energia russa e, analogamente, le politiche commerciali dell'amministrazione Trump dal 2025 hanno messo in luce quanto l'economia europea sia diventata vulnerabile a causa della sua dipendenza tecnologica.
Chi non possiede le piattaforme su cui si basa la propria economia perde sovranità. Ogni PMI tedesca che utilizza Microsoft 365, Amazon Web Services, Salesforce o Google Workspace paga un affitto a un ecosistema extraeuropeo. Ogni progetto di intelligenza artificiale nelle aziende tedesche basato su modelli di OpenAI, Anthropic o Google rafforza ulteriormente il dominio americano. Questo non è di per sé dannoso dal punto di vista economico, finché la cooperazione transatlantica rimane stabile. Tuttavia, gli sconvolgimenti geopolitici degli ultimi anni hanno dimostrato che la dipendenza tecnologica strategica rappresenta una vulnerabilità sistemica. La risposta europea con Gaia-X è finora risultata ben al di sotto delle aspettative e il dominio dei grandi fornitori di servizi cloud americani si è ulteriormente consolidato.
La Germania ha avuto l'opportunità di creare le proprie categorie in diversi ambiti. Nel dibattito sull'Industria 4.0, che ha attirato l'attenzione internazionale oltre un decennio fa, le basi concettuali sono state gettate negli istituti di ricerca tedeschi. Tuttavia, le piattaforme commerciali su cui opera oggi l'Industria 4.0 sono prevalentemente di proprietà di fornitori americani come PTC, Siemens con i suoi partner statunitensi, General Electric e Microsoft. Nonostante l'enorme potenziale, non è emerso un sistema operativo di cloud industriale veramente tedesco o europeo. Ciò rivela il problema principale: la Germania possiede il capitale intellettuale, ma non la maturità culturale per tradurlo in piattaforme globali.
Narrazioni alternative: dove l'innovazione tedesca fa breccia
Tuttavia, sarebbe ingiusto e analiticamente impreciso descrivere la Germania come generalmente ostile all'innovazione. Esistono aziende e settori in cui gli attori tedeschi stanno effettivamente ottenendo risultati significativi. BioNTech di Magonza, con il suo approccio all'mRNA durante la pandemia di Covid-19, ha dimostrato che la ricerca biotecnologica tedesca può essere di livello mondiale quando l'interazione tra eccellenza accademica, coraggio imprenditoriale e sostegno governativo funziona. Celonis ha inventato un'intera categoria di software con il process mining, che ora viene copiata a livello internazionale. Trumpf nel settore dei laser e delle macchine utensili, Carl Zeiss nell'ottica, Siemens Energy nella tecnologia delle reti, Helsing come specialista europeo della difesa basata sull'intelligenza artificiale: ci sono punti luminosi nell'oscurità.
Ciò che queste aziende hanno in comune è che provengono o da lunghe tradizioni industriali che garantiscono loro capitali e pazienza, oppure da contesti di ricerca in cui i finanziamenti pubblici hanno permesso uno sviluppo a lungo termine. Questo dimostra che la Germania possiede certamente una capacità innovativa quando il quadro istituzionale è adeguato. Non è un problema di talento o intelligenza, ma un problema strutturale. Il settore di internet per i consumatori, in cui Rocket Internet ha dominato, è solo un segmento del panorama dell'innovazione, ma è quello che ha maggiore influenza culturale nel plasmare la percezione pubblica. Quando si parla di startup, la maggior parte delle persone pensa agli sviluppatori di app di Berlino-Mitte, non ai fisici dei laser di Ditzingen o agli immunologi di Magonza.
Allo stesso tempo, va notato che anche le startup tedesche di successo spesso si espandono negli Stati Uniti, spostano lì il loro focus operativo o si quotano in borsa. BioNTech è quotata al Nasdaq americano, non a Francoforte. Celonis ha spostato sempre più la sua attenzione su New York. Non si tratta di una coincidenza, ma piuttosto del riflesso del fatto che il mercato dei capitali americano offre maggiore liquidità, valutazioni più audaci e una copertura analitica più solida per le aziende tecnologiche. La Germania sta quindi perdendo non solo startup, ma anche le fasi di sviluppo di aziende di successo a favore degli Stati Uniti.
La dimensione culturale del fallimento
Un fattore sottovalutato è l'approccio tedesco al fallimento imprenditoriale. La cultura americana delle startup considera gli insuccessi come opportunità di apprendimento. Un fondatore la cui prima azienda fallisce non viene visto come stigmatizzato, ma piuttosto come un esperto. Gli investitori apprezzano questa esperienza come un punto di forza, non come un difetto. In Germania, invece, il fallimento è ancora associato a colpevolizzazioni personali, rischi legali e perdita di status sociale. Persino negli ambienti più progressisti, il curatore fallimentare rimane una figura temuta, mentre negli Stati Uniti è visto come un facilitatore pragmatico della ristrutturazione.
Questa cultura di evitamento del fallimento ha conseguenze di vasta portata sulle strategie di innovazione. I progetti "da zero a uno" sono, per definizione, più rischiosi dei progetti "da uno a molti". Un nuovo mercato potrebbe rivelarsi inesistente, un azzardo tecnologico potrebbe fallire per ragioni fisiche, chimiche o normative, e un prodotto che definisce una categoria potrebbe essere ignorato dai consumatori. Chi osa innovare deve convivere con un'alta probabilità di fallimento. Una società che penalizza il fallimento in modo così severo come la Germania produce sistematicamente decisioni più conservative. Se i fallimenti vengono puniti troppo duramente, è logico evitare progetti con prospettive di successo incerte. Ciò porta alla tendenza negativa che gli economisti chiamano selezione avversa: invece di fondare startup audaci, i migliori talenti tedeschi fuggono verso la sicurezza delle grandi aziende, delle società di consulenza gestionale o persino all'estero.
Inoltre, la cultura tedesca del dibattito influenza la propensione all'innovazione. Ogni nuova tecnologia viene inizialmente discussa dal punto di vista del rischio e della regolamentazione. Mentre negli Stati Uniti la domanda è cosa sia possibile fare con una nuova tecnologia, in Germania spesso ci si chiede cosa potrebbe andare storto e quali regolamenti siano necessari. Questo non è di per sé negativo, poiché la tradizione europea del pensiero precauzionale ha anche prodotto risultati come il Regolamento generale sulla protezione dei dati (GDPR), che ha stabilito standard globali. Tuttavia, nel complesso, questa mentalità agisce da freno alla velocità e alla natura radicale delle scoperte tecnologiche.
I prossimi dieci anni: una decisione inevitabile
La questione se la Germania rimarrà un polo di imitazione o diventerà una fonte di innovazione originale non è un mero esercizio retorico. Determinerà la prosperità economica, la sovranità politica e la fiducia sociale dei prossimi decenni. La base industriale su cui la Germania ha finora costruito la sua prosperità – l'industria automobilistica, meccanica e chimica – sta affrontando cambiamenti dirompenti. L'elettromobilità, la digitalizzazione della produzione, i nuovi materiali e i modelli di business basati sui dati stanno costringendo i settori consolidati a reinventarsi. Chi non disporrà di piattaforme e tecnologie proprie in questa trasformazione sarà relegato al ruolo di fornitore di altri ecosistemi.
Ci sono segnali positivi. Il Future Financing Act ha migliorato il quadro normativo per la partecipazione azionaria dei dipendenti. Il governo tedesco e la Banca europea per gli investimenti hanno lanciato nuovi programmi per il finanziamento delle tecnologie avanzate. Il volume del fondo di crescita della KfW è aumentato significativamente negli ultimi anni. Singole università, come l'Università Tecnica di Monaco, hanno creato strutture di trasferimento professionale che stanno generando sempre più spin-off competitivi. Mentre l'Europa ha assunto un ruolo guida in materia di regolamentazione con l'AI Act, ha anche prodotto i suoi primi seri campioni nazionali, come Mistral e Helsing. Sebbene il Consiglio europeo per l'innovazione, con un budget di circa dieci miliardi di euro fino al 2027, rimanga più piccolo rispetto a programmi statunitensi analoghi, dimostra che l'Europa riconosce il problema.
Ma questi progressi sono fragili. Richiedono un rafforzamento culturale da parte di una nuova generazione di fondatori disposti ad abbandonare la dottrina di "Rocket Internet". Hanno bisogno di investitori che pensino al di là della logica dei parametri di riferimento. Richiedono una stampa economica che misuri l'innovazione originale non in base ai modelli americani, ma in base alla sua stessa rilevanza. Richiedono una politica che non distribuisca indiscriminatamente gli incentivi all'innovazione, ma che li rafforzi strategicamente laddove emergono progetti rivoluzionari. E richiedono una società che accetti il fallimento come parte del progresso.
La riabilitazione della visione imprenditoriale
Forse il compito più importante dei prossimi anni è quello di ristabilire la visione imprenditoriale come obiettivo legittimo. Nella logica di Rocket Internet, la visione è stata a lungo considerata ingenua, uno spreco di tempo e capitale e poco professionale. Il fondatore visionario era visto come un probabile candidato al fallimento, mentre l'operatore pragmatico come l'imprenditore di successo. Queste etichette hanno dissuaso intere generazioni di fondatori tedeschi dal porsi grandi domande. Hanno premiato le presentazioni con piani quinquennali realistici e penalizzato quelle con obiettivi ambiziosi. Hanno alimentato una cultura del pignoleria e soffocato una cultura di obiettivi audaci e ambiziosi.
Rocket Internet ha mostrato all'ecosistema imprenditoriale tedesco qualcosa di importante: come raggiungere il successo economico senza una visione chiara. Si tratta di un risultato lodevole che non va sottovalutato. Ma è solo una faccia della medaglia dell'imprenditorialità. L'altra faccia – quella della mafia di PayPal, degli spin-off di Stanford, della tecnologia israeliana per la difesa e dell'economia delle piattaforme cinese – attende in Germania di essere finalmente esplorata. Il Paese ha bisogno di aziende che non si limitino a servire ma definiscano, che non si adattino ma inventino, che non copino ma siano copiate.
La Germania possiede i prerequisiti intellettuali, tecnologici e finanziari necessari. Ciò che manca è il coraggio culturale e la pazienza istituzionale. Entrambi possono essere coltivati se si decide di farlo. Il 2014 ha rappresentato un'occasione persa perché la liquidità immessa è confluita nei canali sbagliati. Il 2026 potrebbe rappresentare una nuova opportunità se le lezioni apprese dalle crisi passate portassero a decisioni diverse. È tempo di dimostrare che la Germania è capace anche di qualcos'altro: non solo di perfezionare il sistema esistente, ma di inventarne uno nuovo.
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