Prendendo VW come esempio: la tattica del salame e perché una comunicazione inefficace è spesso una strategia spietata nelle grandi aziende – Immagine: Xpert.Digital
La comunicazione di crisi come strumento: perché i membri del consiglio di amministrazione restano deliberatamente vaghi
Il silenzio come strategia: come le aziende utilizzano l'incertezza come strumento di gestione
Il caso Volkswagen: come una società viene ristrutturata attraverso una deliberata mancanza di trasparenza
Quando il caos ha un metodo: perché il management preferisce tenere all'oscuro i dipendenti per imporre, a fini di profitto, verità scomode.
Nella stampa economica moderna, una comunicazione di crisi inadeguata da parte delle grandi aziende viene spesso interpretata come incompetenza, sovraccarico di lavoro o semplicemente come un errore tecnico da parte dei dirigenti responsabili. Tuttavia, questa visione superficiale trascura la complessa realtà della gestione strategica aziendale, soprattutto nei mercati altamente regolamentati e sindacalizzati. Un'analisi economica approfondita rivela che ciò che viene percepito esternamente come una politica informativa goffa o addirittura una comunicazione disastrosa è, in molti casi, il risultato di una strategia deliberata e razionalmente calcolata. Soprattutto durante periodi di profonda trasformazione strutturale, i consigli di amministrazione ricorrono ad asimmetrie informative mirate e alla cosiddetta tattica del salame. La diffusione graduale di cattive notizie non serve a promuovere la trasparenza, bensì a erodere strategicamente la resistenza, riallineare le posizioni negoziali e preparare tagli drastici. Prendendo ad esempio le grandi aziende tradizionali del settore automobilistico, è possibile tracciare nel dettaglio come il management, creando deliberatamente incertezza tra i dipendenti, getti le basi per misure di ristrutturazione necessarie ma altamente impopolari. Il testo che segue esamina questi meccanismi da una prospettiva di teoria dei giochi, economia comportamentale e strategia aziendale, evitando deliberatamente di attribuire facilmente colpe al fine di rivelare la logica economica sottostante.
Quando l'incertezza diventa una strategia calcolata: perché il silenzio dei vertici aziendali non è una coincidenza, ma un elemento sistemico
La messa in scena dell'ignoranza
Quando un CEO descrive pubblicamente la situazione della propria azienda come "più che critica", ma non fornisce per mesi cifre concrete su chiusure di stabilimenti o tagli al personale, sorge spontanea una domanda che raramente viene posta apertamente: si tratta di vera incompetenza o di una scelta deliberata? La reazione istintiva di molti osservatori è che la comunicazione del management sia semplicemente mal gestita, poco professionale, tardiva e troppo vaga. Questa interpretazione, tuttavia, è incompleta. Soprattutto nelle grandi aziende con una forte vocazione strategica, una comunicazione poco chiara, ritardata o frammentaria non è spesso un difetto tecnico, ma uno strumento di negoziazione scelto consapevolmente. Un'analisi più approfondita dei meccanismi di ristrutturazione, dei programmi di risanamento e delle lotte di potere tra management, consiglio di sorveglianza e rappresentanti dei lavoratori rivela uno schema ricorrente: le informazioni non vengono occultate perché non disponibili, ma perché la loro stessa diffusione diventa un'arma.
Il caso Volkswagen, nell'estate del 2026, ne è un esempio lampante. Il consiglio di fabbrica accusò il consiglio di amministrazione di una "comunicazione esterna disastrosa" e descrisse una forza lavoro inquieta e spaventata. Questa critica si basava su un sondaggio interno commissionato dal consiglio di fabbrica, i cui risultati mostravano un elevato grado di consenso rispetto alle critiche sullo stile comunicativo del management. Poco prima, l'amministratore delegato Oliver Blume aveva definito la situazione aziendale "più che critica" in un'intervista pubblicata inizialmente solo sulla intranet. L'ironia della sorte è che molti dipendenti vennero a conoscenza di questa valutazione dai media e non dall'interno dell'azienda stessa, poiché l'intervista fu pubblicata online solo il venerdì pomeriggio, quando la maggior parte dei dipendenti era già tornata a casa per il fine settimana. Per settimane, il consiglio di amministrazione rimase volutamente vago su questioni specifiche come il futuro degli stabilimenti di Zwickau, Emden, Hannover e Neckarsulm, nonché sull'entità dei potenziali tagli al personale. Questo schema si era già ripetuto mesi prima, quando il consiglio di fabbrica aveva accusato la direzione di aver tenuto all'oscuro decine di migliaia di dipendenti riguardo a un previsto massiccio taglio del personale, nonostante i media avessero già parlato di oltre 100.000 licenziamenti in tutto il mondo.
La tattica del salame come calcolo aziendale
Nell'ambito delle ristrutturazioni aziendali, si è affermato un termine specifico per definire questo comportamento: la "tattica del salame". Si riferisce a un approccio deliberatamente frammentario, in cui le informazioni negative non vengono divulgate tutte in una volta, ma piuttosto in piccole dosi, scaglionate nel tempo, al pubblico o ai dipendenti. I consulenti di ristrutturazione mettono esplicitamente in guardia contro questo approccio, poiché porta regolarmente a una perdita di fiducia e suscita accuse di voler dilungare inutilmente e in modo doloroso la rivelazione della dolorosa verità. Ciononostante, questo schema viene ripetutamente adottato nella realtà aziendale, non per incompetenza, ma perché offre tangibili vantaggi tattici dal punto di vista del management.
Il primo vantaggio risiede nel potere contrattuale. Chiunque riveli fin da subito una cifra definitiva per le chiusure di stabilimenti o i tagli al personale perde immediatamente potere negoziale nelle successive trattative con il consiglio di fabbrica, il sindacato e il consiglio di sorveglianza. Ogni ulteriore round di negoziazioni si concentrerebbe quindi esclusivamente sull'attenuazione della richiesta massima già nota. Se, al contrario, la cifra viene accennata gradualmente – prima come uno scenario estremo e vago, poi come un intervallo e infine come una cifra più concreta, ma comunque non definitiva – la direzione conserva la possibilità di riposizionarsi in ogni fase della negoziazione, di presentare le concessioni come successi e di spostare il focus della discussione a proprio favore. Un esempio storico è quello dell'ex CEO di VW, Herbert Diess, che, durante una riunione del consiglio di sorveglianza, inizialmente ipotizzò la cifra di 30.000 posti di lavoro a rischio come "scenario estremo", per poi ridimensionarla in seguito. Questa tecnica di ancoraggio è nota nella psicologia della negoziazione: chi inizialmente propone una cifra drastica per poi ritracciarla leggermente può apparire disposto a scendere a compromessi, anche se la cifra obiettivo era stata fissata fin dall'inizio.
Il secondo vantaggio riguarda la comunicazione con i mercati dei capitali. Le società quotate in borsa, come Volkswagen, sono costantemente sotto l'occhio attento di analisti, agenzie di rating e investitori istituzionali. Una divulgazione completa e senza veli di tutti i dettagli della crisi in un solo giorno potrebbe innescare reazioni del prezzo delle azioni più difficili da controllare rispetto a una serie di annunci più piccoli e individualmente meno eclatanti. Diffondendo le informazioni al pubblico in modo graduale e gestibile, i team dirigenziali possono controllare la reazione dei mercati dei capitali con passaggi più piccoli e prevedibili, guadagnando al contempo tempo per posizionare strategicamente misure di supporto come programmi di riacquisto di azioni proprie, annunci di dividendi o notizie positive provenienti da altre aree dell'azienda.
Il terzo vantaggio è di natura legale e di partecipazione. In Germania, le modifiche operative, i licenziamenti di massa e le chiusure di stabilimenti sono soggetti a numerosi obblighi di partecipazione e informazione nei confronti del consiglio di fabbrica e del consiglio di sorveglianza. Comunicare fin da subito una cifra completa e legalmente valida rischia di vincolare l'azienda nelle successive negoziazioni o di dare adito a rivendicazioni che potrebbero essere evitate con una comunicazione volutamente più vaga. È proprio per questo che le cifre ufficiali sulle misure di riduzione dei costi spesso rimangono volutamente imprecise, mentre allo stesso tempo trapelano dati più dettagliati attraverso articoli di stampa di cui l'azienda stessa non è ufficialmente responsabile.
L'incertezza controllata come strumento di gestione
Oltre ai vantaggi strategici in fase di negoziazione, la deliberata reticenza nell'informare ha una funzione più sottile ma altrettanto efficace: creare pressione per agire nonostante l'incertezza. Chi non sa se il proprio lavoro, stabilimento o reparto sarà interessato da un programma di riduzione dei costi, in genere si dimostra più propenso al compromesso. Questa dinamica è ben documentata nell'economia comportamentale: l'ambiguità e l'incertezza sono percepite dalla maggior parte delle persone come significativamente più spiacevoli di un risultato chiaramente definito, anche se spiacevole. Pertanto, chi viene tenuto all'oscuro per settimane o mesi sulla possibile chiusura della propria sede è, in definitiva, più incline ad accettare concessioni su salari, orari di lavoro o garanzie relative alla sede, semplicemente per ottenere finalmente chiarezza. Dal punto di vista del management che deve attuare tagli drastici, questo effetto psicologico può certamente essere auspicabile, anche se non viene mai esplicitamente dichiarato come tale.
Inoltre, entra in gioco un elemento di disciplina interna. Una forza lavoro preoccupata da ansie diffuse ha meno capacità di resistenza collettiva e coordinata rispetto a una forza lavoro che ha fin dall'inizio una chiara e condivisa comprensione dei fatti. La tattica del salame, quindi, frammenta non solo le informazioni stesse, ma anche qualsiasi potenziale resistenza ad esse, perché ogni nuova informazione deve essere elaborata, discussa e gestita emotivamente individualmente prima che venga diffusa la successiva. Il consiglio di fabbrica della VW descrive precisamente questa logica di logoramento quando osserva che molti dipendenti apprendono più dai media che dai responsabili interni all'azienda, creando così una costante nuova incertezza invece di trasmettere un messaggio unico, chiaro, seppur doloroso.
I limiti della tattica: quando la politica del salame si ritorce contro
Per quanto razionale possa sembrare la tattica del salame da una prospettiva negoziale ristretta e a breve termine, i costi che comporta nel medio-lungo termine sono elevati. I consulenti di ristrutturazione sottolineano quindi esplicitamente che un approccio deliberatamente frammentario è generalmente destinato al fallimento, perché le informazioni occultate trapelano in modo incontrollato, impedendo di fatto di mantenere il controllo sulla propria comunicazione, e anzi di perderlo. Questo fenomeno si osserva proprio in Volkswagen: nonostante, o forse proprio a causa della reticenza nella comunicazione ufficiale, cifre dettagliate su possibili chiusure di stabilimenti e tagli al personale circolano da tempo sulla stampa, senza che l'azienda stessa rilasci una dichiarazione ufficiale. Il risultato è una situazione paradossale in cui i dipendenti vengono formalmente tenuti all'oscuro, ma informalmente confrontati con cifre a volte drammatiche e non confermate, il che aumenta anziché attenuare l'incertezza.
Un altro effetto riguarda la fiducia nella leadership stessa. Se i dipendenti sviluppano, nel corso di un periodo prolungato, la sensazione di ricevere informazioni di seconda mano sul proprio futuro professionale, l'autorevolezza e la credibilità del management si erodono significativamente. Il Consiglio di fabbrica del Gruppo Volkswagen affronta esplicitamente proprio questa perdita di fiducia quando critica il fatto che le ripetute dichiarazioni alla stampa dell'amministratore delegato non forniscano chiarezza e non facciano altro che esacerbare la situazione. Un amministratore delegato che utilizza ripetutamente frasi drammatiche ma imprecise come "più che critico" nelle interviste, senza fornire i dati corrispondenti, perde proprio quell'autorevolezza interpretativa che dovrebbe essere l'obiettivo di una comunicazione controllata. Sebbene il messaggio venga recepito in modo enfatico, viene sempre più interpretato come espressione di una leadership debole piuttosto che forte.
La dimensione emotiva della ristrutturazione rivela anche un punto cieco nell'approccio a "salami-slicing". La consulenza e la ricerca sulla comunicazione in ambito di ristrutturazione sottolineano come le aziende spesso si concentrino esclusivamente sugli aspetti legali dei tagli occupazionali, trascurando la dimensione emotiva, come le preoccupazioni e le ansie dei dipendenti. Quando questa dimensione emotiva viene ignorata, i dipendenti si sentono non presi sul serio, il che riduce la loro disponibilità ad accettare la trasformazione. È proprio ciò che si osserva nell'attuale situazione di Volkswagen: il consiglio di fabbrica non solo critica la mancanza di dati concreti sui tagli occupazionali e sul programma di risparmio, ma lamenta anche la totale assenza di una narrazione positiva per il futuro dell'azienda da parte del consiglio di amministrazione. I soli dati, anche se alla fine vengono resi pubblici integralmente, sembrano insufficienti a riconquistare la fiducia se manca una leadership emotiva e narrativa durante l'intero processo.
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Il caso Volkswagen dimostra inoltre che la reticenza strategica nell'accesso alle informazioni non è semplicemente uno strumento utilizzato dal consiglio di amministrazione nei confronti dei dipendenti, ma piuttosto parte di un gioco più complesso e multilivello che coinvolge il consiglio stesso, il consiglio di sorveglianza, i principali azionisti e i rappresentanti dei lavoratori. Quando il consiglio di sorveglianza ha inizialmente respinto una proposta di riduzione dei costi, è apparso chiaro che persino all'interno del management aziendale mancava una base informativa unificata e una strategia di comunicazione condivisa. Per i dipendenti, tale dissenso interno crea ulteriore incertezza, poiché anche gli annunci ufficiali possono essere modificati o rivisti in qualsiasi momento. Dal punto di vista del consiglio, tuttavia, tale disaccordo può anche essere utilizzato come leva nelle negoziazioni, perché le decisioni possono essere rinviate, se necessario, fino al voto del consiglio di sorveglianza o degli azionisti, senza che il consiglio stesso appaia l'unico responsabile di decisioni impopolari.
Un modello simile è emerso in precedenti conflitti, come ad esempio durante il mandato di Herbert Diess. All'epoca, i consigli di fabbrica accusarono l'amministratore delegato non solo di uno stile comunicativo provocatorio, ma anche di preferire incontrare investitori internazionali piuttosto che affrontare le preoccupazioni dei propri dipendenti. I sostenitori del management, tuttavia, difesero questo approccio come un necessario campanello d'allarme alla luce della sovraccapacità strutturale e dell'urgente necessità di trasformazione verso l'elettromobilità e la digitalizzazione. Questo conflitto fondamentale ricorrente chiarisce che la valutazione della comunicazione aziendale raramente si limita allo stile, ma riguarda sempre anche la questione fondamentale di quali interessi debbano essere tutelati da una determinata politica informativa.
Perché una comunicazione aperta sarebbe comunque la strategia migliore
Da un punto di vista economico, la tattica del salame può essere giustificata solo se i vantaggi negoziali a breve termine superano i costi a lungo termine in termini di fiducia e reputazione. Tuttavia, questo calcolo è sempre meno probabile che funzioni in processi di ristrutturazione complessi e sotto i riflettori dell'opinione pubblica, come quello di Volkswagen. L'economia dell'informazione moderna ha drasticamente ridotto la durata di conservazione delle informazioni esclusive e proprietarie. Documenti interni, interviste al consiglio di amministrazione e sondaggi interni vengono ora diffusi quasi in tempo reale alle agenzie di stampa, alle sezioni economiche e, in ultima analisi, al grande pubblico. Un'azienda che tenta di limitare artificialmente le informazioni agisce quindi contro la realtà tecnologica e mediatica di uno spazio informativo completamente interconnesso, in cui ogni riunione dei dipendenti, ogni intervista intranet e ogni promemoria interno possono potenzialmente diventare pubblici.
Da una prospettiva aziendale, un approccio più sensato sarebbe una strategia di comunicazione che privilegi la massima trasparenza fin dall'inizio, abbinata a processi chiaramente strutturati. Gli esperti di ristrutturazione raccomandano di considerare la comunicazione di un programma di riduzione dei costi come parte integrante della gestione degli stakeholder fin dalle prime fasi, piuttosto che come una forma secondaria di attività di pubbliche relazioni che inizia solo dopo che le decisioni sono state prese. Comunicare tempestivamente fatti chiari, anche scomodi, e collegarli a una narrazione strategica coerente che spieghi perché l'azienda ha bisogno di determinati tagli e in che misura, può consolidare la fiducia anche in una situazione di crisi. È proprio questo che manca attualmente al consiglio di fabbrica di VW quando critica il consiglio di amministrazione per la mancanza di una visione positiva per il futuro. I dati sui rendimenti operativi del 3,8% o sui risparmi medi sui costi del 20% negli stabilimenti tedeschi possono essere rilevanti per gli analisti, ma forniscono indicazioni significative per i lavoratori solo se inseriti in una narrazione complessiva chiara e coerente.
Un secondo elemento chiave sarebbe la costante simultaneità della comunicazione interna ed esterna. Il caso Volkswagen illustra chiaramente quanto sia controproducente che un'intervista a un membro chiave del consiglio di amministrazione venga inizialmente pubblicata solo internamente e poi con un certo ritardo, mentre i media esterni ne parlano simultaneamente o addirittura prima. Questo squilibrio crea nei dipendenti la sensazione di essere trattati con minore priorità rispetto al pubblico, il che mette ulteriormente a dura prova la loro fondamentale lealtà verso il datore di lavoro. Una regola rigorosa che imponga di informare gli stakeholder interni almeno simultaneamente, se non in anticipo, impedirebbe fin dall'inizio questa violazione strutturale della fiducia.
In terzo luogo, è necessario definire chiaramente le tempistiche per la comunicazione delle decisioni, anche se queste non sono ancora definitive. Invece di lasciare in sospeso per settimane i tempi e le modalità con cui verranno prese le decisioni sul futuro dei singoli impianti, l'alta dirigenza aziendale potrebbe comunicare in modo definitivo quando e quale tipo di decisione ci si può aspettare. Sebbene questa forma di trasparenza del processo non sostituisca la chiarezza sull'esito finale, riduce la vaga incertezza temporale, che molti dipendenti trovano particolarmente stressante.
La dimensione economica del fallimento della comunicazione
Al di là del livello della singola azienda, il modo in cui una società come Volkswagen comunica la propria ristrutturazione ha anche una dimensione macroeconomica. Con diversi stabilimenti in regioni della Germania strutturalmente più deboli, come la Sassonia, la Bassa Sassonia e il Baden-Württemberg, Volkswagen rappresenta un punto di riferimento economico fondamentale per la regione. L'incertezza sul futuro dei singoli stabilimenti non colpisce quindi solo i dipendenti diretti, ma anche un intero ecosistema regionale di fornitori, prestatori di servizi, comuni e famiglie che dipendono dalla stabilità economica di queste aree. Una strategia di comunicazione volutamente vaga, protratta per mesi, prolunga artificialmente questa incertezza economica e causa conseguenze macroeconomiche che vanno ben oltre le dinamiche interne di negoziazione, come il ritardo nelle decisioni di investimento privato, il calo della domanda dei consumatori regionali o un maggiore esodo di lavoratori qualificati che cercano alternative non appena iniziano a circolare le prime voci su possibili chiusure di stabilimenti.
Inoltre, vi è un effetto reputazionale che si estende oltre il settore automobilistico. La Germania si posiziona a livello internazionale come un Paese caratterizzato da elevata certezza del diritto, affidabile cogestione e stabili rapporti tra datori di lavoro e dipendenti. Quando uno dei gruppi industriali tedeschi più noti viene pubblicamente criticato per una "comunicazione disastrosa", ciò invia un segnale oltre i confini nazionali, indicando che persino le consolidate aziende tedesche ricorrono, in situazioni di crisi, a una politica informativa che non è all'altezza dei loro stessi standard di partecipazione sociale e cogestione. Per gli investitori internazionali, i fornitori e i potenziali partner di cooperazione, questo è un fattore rilevante per valutare quanto un'azienda sia effettivamente prevedibile e stabile, anche in periodi difficili.
Ambiguità calcolata
In definitiva, resta il fatto che una comunicazione inefficace nelle grandi aziende raramente è frutto del caso o dell'incompetenza. Spesso è il risultato di un compromesso consapevole tra un vantaggio negoziale a breve termine e una perdita di fiducia a lungo termine, in cui molti team dirigenziali, come si è visto nel caso Volkswagen, inizialmente ricorrono a ritardi, scarsità e frammentazione delle informazioni. Questa tattica del salame promette un maggiore controllo a breve termine sui processi negoziali, sulle reazioni dei mercati finanziari e sugli obblighi legali, ma al contempo crea proprio l'incertezza che intende controllare, minando sistematicamente la credibilità della leadership aziendale stessa. Il caso Volkswagen esemplifica come questo calcolo sia sempre meno efficace in una società dell'informazione completamente interconnessa e satura di media, perché i fatti occultati inevitabilmente trapelano, mentre l'obiettivo reale – mantenere la fiducia e l'autonomia dei dipendenti – viene compromesso proprio dalle tattiche scelte. Per le aziende che in futuro si troveranno ad affrontare decisioni di ristrutturazione simili, questo offre una chiara lezione economica: chi utilizza l'incertezza come strumento di gestione paga un prezzo che, nel medio termine, supera regolarmente i vantaggi tattici a breve termine.
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