L'ex capo della VW fa i conti: come la Germania ha svenduto il futuro dell'industria automobilistica alla Cina – "Li abbiamo resi intelligenti"
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Preferisco Xpert.Digital su GoogleⓘPubblicato il: 8 luglio 2026 / Aggiornato il: 8 luglio 2026 – Autore: Konrad Wolfenstein
L'ex capo della VW fa i conti: come la Germania ha svenduto il futuro dell'industria automobilistica alla Cina – "Li abbiamo resi intelligenti" – Immagine: Xpert.Digital
Il paradosso di Apple: qual è l'errore fatale in comune tra Volkswagen e il produttore di iPhone?
Il piano segreto della Cina: come 40 anni di arroganza stanno distruggendo il nostro settore chiave
"Li abbiamo resi intelligenti": perché il declino di VW, BMW e simili è autoinflitto
L'industria automobilistica tedesca è immersa nella peggiore crisi della sua storia postbellica, una crisi interamente causata da se stessa. Decine di migliaia di posti di lavoro stanno scomparendo, i profitti crollano e colossi del settore come Volkswagen, BMW e Mercedes-Benz si trovano a combattere contro un avversario apparentemente insormontabile proveniente dall'Estremo Oriente. Ma come si è arrivati a questo punto? Jochen Sengpiehl, ex responsabile marketing di VW in Cina, offre una diagnosi impietosa: accecate da profitti record e spinte dall'arroganza aziendale, le multinazionali occidentali hanno esportato per decenni le loro conoscenze più preziose in Asia. Ora il conto da pagare si sta presentando sotto forma di sofisticate auto elettriche cinesi che stanno invadendo il mercato europeo. La dura verità: non solo le case automobilistiche tedesche sono cadute in questa trappola, ma anche giganti della tecnologia come Apple. Questa è un'analisi approfondita della fine dell'autocompiacimento tedesco, dell'errore fatale del sistema delle joint venture e dell'urgente questione se il declino industriale possa ancora essere evitato.
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Ci sono momenti in cui un singolo numero dice tutto. Alla fine del terzo trimestre del 2025, l'industria automobilistica tedesca impiegava 721.400 persone, un livello che non si vedeva dal secondo trimestre del 2011. Rispetto all'anno precedente, ciò rappresentava un calo di 48.700 posti di lavoro, pari al 6,3%, la maggiore perdita di posti di lavoro in qualsiasi settore industriale tedesco con più di 200.000 dipendenti. Considerando il periodo successivo all'anno pre-pandemia 2019, l'industria automobilistica ha perso circa 111.000 posti di lavoro, con una diminuzione del 13%. L'Associazione tedesca dell'industria automobilistica (VDA) stima che un totale di 225.000 posti di lavoro potrebbero scomparire entro il 2035, circa 35.000 in più rispetto alle previsioni di qualche anno fa.
Questi dati non descrivono un calo ciclico, del tipo che le industrie sperimentano regolarmente dopo le recessioni. Descrivono uno sconvolgimento strutturale, che Jochen Sengpiehl, ex responsabile marketing di Volkswagen in Cina, ha identificato con precisione in un'intervista: "Non si tratta di un problema temporaneo che si può risolvere con un programma di riduzione dei costi". Sengpiehl, che ha lavorato per il Gruppo VW per quasi otto anni, da ultimo fino a giugno 2025 come CMO e responsabile della strategia di prodotto nel mercato singolo più importante nella storia dell'azienda, descrive una crisi che covava da decenni e che ora sta diventando pienamente evidente. Il suo verdetto è devastante e analiticamente preciso: i produttori tedeschi si sono creati questa situazione da soli.
Il crollo degli utili dei produttori di fascia alta conferma la gravità della crisi. BMW ha registrato un calo del 37% degli utili nella prima metà del 2025, mentre Mercedes-Benz ha subito una flessione del 48%. Porsche, solitamente il segmento più redditizio del Gruppo VW, ha lanciato diversi profit warning e ha registrato un crollo di quasi il 100% del margine operativo nel secondo trimestre del 2025. La società di consulenza EY ha descritto lo scenario come una "tempesta perfetta" che mette in discussione l'intero modello di business di molti produttori.
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L'immagine più suggestiva che Sengpiehl dipinge non è un dato statistico, bensì una scena di strada. Quando, nel 2022, dopo oltre due anni di assenza a causa della pandemia, ha ripercorso le vie di Pechino, non riusciva a credere ai suoi occhi. Il paesaggio urbano era trasformato: veicoli elettrici, che sembravano provenire dal futuro, dominavano la scena. L'isolamento imposto dalla pandemia non aveva paralizzato la Cina, ma l'aveva anzi stimolata. Mentre l'Europa era impegnata con i propri lockdown, l'industria automobilistica e tecnologica cinese aveva registrato un'impennata di sviluppo che superava ogni previsione occidentale.
Questa osservazione non è un caso isolato. È in linea con quanto confermato dai dati successivi. Nei primi quattro mesi del 2026, le immatricolazioni di veicoli BYD nell'UE sono aumentate del 152,9%, superando le 71.850 unità. SAIC Motor, proprietaria del marchio MG, ha incrementato le proprie immatricolazioni del 10,4%, arrivando a oltre 77.000 unità. I marchi cinesi hanno raggiunto una quota di mercato combinata nell'UE di circa il 6%, il doppio rispetto allo stesso periodo dell'anno precedente, quando si attestava al 3,2%. Nel Regno Unito, la loro quota di mercato aveva già raggiunto l'11,8% nel terzo trimestre del 2025. In Norvegia, i marchi cinesi hanno dominato il mercato con il 13,7% delle nuove immatricolazioni.
Ciò che agli europei appare come un progresso graduale è, dal punto di vista cinese, il risultato di un lungo e strategico sforzo. La differenza risiede nell'orizzonte temporale: mentre a Wolfsburg, Monaco e Stoccarda i ritmi sono dettati dai rapporti trimestrali, Pechino ragiona in termini di decenni. Questa differenza nell'orizzonte di pianificazione strategica è una delle principali spiegazioni dell'attuale stato dell'industria automobilistica tedesca.
Decenni di insegnamento: come il sistema delle joint venture ha esportato la conoscenza
La tesi più incisiva di Sengpiehl è: "In realtà, nel corso di 40 anni abbiamo reso i cinesi più intelligenti". Questa affermazione suona come una confessione, e in effetti lo è. Essa rivela un meccanismo a lungo soppresso nell'industria tedesca: il dono strutturale di conoscenze che le case automobilistiche occidentali hanno fatto nel corso dei decenni nell'ambito degli obblighi derivanti dalle joint venture con le aziende cinesi.
Quando la Volkswagen istituì la sua prima joint venture con il gruppo automobilistico statale di Shanghai SAIC nel 1984 – in seguito alla leggendaria visita improvvisata a Wolfsburg di una delegazione cinese che inizialmente intendeva incontrare la Daimler a Stoccarda – la logica per entrambe le parti sembrava chiara. La Cina desiderava capitali e know-how produttivo occidentali; la Volkswagen voleva accedere a un mercato multimiliardario. Nel corso dei decenni, la joint venture si è evoluta in un canale di trasferimento di conoscenze di proporzioni enormi. Il requisito della joint venture, che imponeva alle case automobilistiche straniere di avere un partner cinese con una quota di almeno il 50%, non solo ha aperto le porte agli impianti di produzione, ma ha anche fornito informazioni preziose su piani di progettazione, processi di sviluppo, strutture di fornitura e specifiche dei veicoli.
Che questo trasferimento di conoscenze non fosse sempre volontario è dimostrato da un caso del 2012: la Volkswagen scoprì che il suo partner nella joint venture, FAW, copiava sistematicamente i progetti di trasmissioni e motori, utilizzandoli nei propri veicoli, destinati a competere direttamente con i modelli Volkswagen in mercati terzi. La Volkswagen si trovò in difficoltà: chiunque volesse produrre localmente aveva bisogno del partner, e quindi dipendeva dalla sua lealtà, che poteva rivelarsi limitata. Ciononostante, il trasferimento, consentito consapevolmente, non fu meno cruciale della fuga di capitali illegale. Per oltre quarant'anni, competenze ingegneristiche, processi produttivi e informazioni di mercato sono confluiti nelle strutture cinesi.
La Cina ha sfruttato strategicamente questo contributo. I migliori laureati sono stati formati presso università occidentali e sono tornati in patria. Quella che era iniziata come un'adozione di tecnologie straniere si è evoluta in uno sviluppo indipendente, portando infine al predominio in determinati segmenti, in particolare nell'elettromobilità e nel software specifico per veicoli. Fin dall'inizio, la Cina ha considerato l'automobile come una macchina in movimento, una piattaforma software su ruote: una prospettiva che ha faticato ad affermarsi nella cultura ingegneristica tedesca.
Il paradosso del cuscinetto finanziario cinese: come i profitti hanno mascherato le debolezze strutturali
La seconda diagnosi chiave di Sengpiehl riguarda il meccanismo dell'illusione. Nel suo anno di punta, il 2020, Volkswagen ha venduto circa 3,85 milioni di veicoli in Cina. Più recentemente, le cifre sono scese a circa 2,1-2,2 milioni, il che rappresenta un calo di quasi il 10% solo nel 2024. Secondo i calcoli di Sengpiehl, all'azienda mancano 1,2 milioni di veicoli tra il suo anno migliore, intorno al 2018, e gli ultimi risultati: si tratta di miliardi di profitti persi.
Questi profitti provenienti dalla Cina svolgevano una funzione sistemica: compensavano le inefficienze strutturali dell'attività principale in Germania. I sindacati erano soddisfatti, il consiglio di sorveglianza era soddisfatto, i dividendi affluivano – e nessuno aveva seri motivi per mettere in discussione la struttura fondamentale dell'azienda. Questo è il paradosso del successo: impedisce il cambiamento. Un'azienda che ottiene ottimi risultati per un decennio non sente la pressione di riformarsi. Sengpiehl descrive questo fenomeno con sorprendente franchezza: "Questi profitti provenienti dalla Cina, in sostanza, livellavano tutto". Ora che questo cuscinetto è venuto a mancare, le debolezze sono venute alla luce.
I dati illustrano il crollo. Nel 2024, Volkswagen ha consegnato 9,027 milioni di veicoli in tutto il mondo, mancando di poco l'obiettivo autoimposto di 9 milioni, nonostante le previsioni iniziali di un aumento per quest'anno. Le vendite in Cina sono crollate di quasi il 10%. Allo stesso tempo, la struttura dei costi continua ad aumentare: Volkswagen prevede di tagliare circa 35.000 posti di lavoro entro il 2030. BMW si trova ad affrontare costi di ristrutturazione nell'ordine dei miliardi. In Mercedes-Benz, circa 5.500 dipendenti hanno già lasciato volontariamente l'azienda entro il 2026 nell'ambito di un programma di riduzione dei costi; i costi di ristrutturazione per questi licenziamenti hanno raggiunto 1,6 miliardi di euro.
L'arroganza dei vincitori: perché Tesla è stata ridicolizzata e la Cina sottovalutata
Sengpiehl individua una mentalità a lungo dominante nei consigli di amministrazione tedeschi: la sicurezza di sé dell'azienda già affermata. Ricorda situazioni in cui i dirigenti di alto livello ridevano di Tesla e delle sue perdite dell'epoca. L'azienda pioniera delle auto elettriche di Palo Alto era considerata un esperimento ben finanziato ma privo di appeal per il grande pubblico. Le risate si sono spente: Tesla ha temporaneamente superato il marchio principale Volkswagen come modello singolo più venduto in Europa e l'azienda di Wolfsburg ora deve riposizionarsi.
Questo atteggiamento non era casuale, ma sistemico. Le grandi aziende operavano in compartimenti stagni, come dipartimenti, anziché in team interfunzionali. I cicli di vita dei prodotti, che in Germania duravano dai sette agli otto anni, in Cina si riducevano a due o tre anni. Mentre gli ingegneri europei perfezionavano il motore a combustione, i team cinesi sviluppavano veicoli connessi in rete e controllati da software, concepiti come piattaforme di servizio. L'automobile cessò di essere un prodotto meccanico e divenne un ecosistema digitale, e questo cambiamento di categoria fu riconosciuto troppo tardi a Stoccarda, Monaco e Wolfsburg.
A tutto ciò si aggiunge una strategia di prezzo che mette sotto pressione i produttori europei. Le batterie vengono prodotte in Cina a costi fino al 40% inferiori rispetto all'Europa, e il costo del lavoro nell'industria automobilistica cinese è fino a cinque volte inferiore. BYD offre già auto elettriche in Cina a un prezzo equivalente a meno di 10.000 euro. In Europa, i veicoli cinesi sono spesso più economici rispetto alle loro controparti europee: la MG4 costa circa 7.000 euro in meno rispetto alla Opel Astra di dimensioni simili; la Nio ET7 costa quasi 20.000 euro in meno rispetto alla Mercedes EQS. Questa differenza può essere spiegata dai vantaggi strutturali in termini di costi nella tecnologia delle batterie, dalle condizioni di produzione agevolate e dai programmi di sostegno governativo in Cina specificamente orientati alla mobilità elettrica accessibile.
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Due errori, una lezione: cosa ci insegnano Apple e Volkswagen sulla dipendenza globale
Il parallelo con Apple: come gli Stati Uniti hanno commesso lo stesso errore in ambito tecnologico
Il fenomeno descritto da Sengpiehl per l'industria automobilistica non è un caso isolato. L'azienda tecnologica americana Apple offre un esempio strutturalmente identico nel campo della tecnologia di consumo, ampliando così la portata dell'analisi da una crisi di settore a una questione sistemica del modello economico occidentale.
Tra il 2016 e il 2021, Apple ha investito circa 275 miliardi di dollari nella Repubblica Popolare Cinese, quasi il doppio dell'importo totale mobilitato dal Piano Marshall. L'allora CEO di Apple, Tim Cook, si è costantemente impegnato per ottimizzare l'eccellenza operativa e la scalabilità. Lo stabilimento Foxconn di Zhengzhou, soprannominato "iPhone City", ha impiegato fino a 350.000 lavoratori al suo apice e ha prodotto fino a 500.000 iPhone al giorno. Apple ha distaccato permanentemente migliaia di propri ingegneri presso gli stabilimenti dei fornitori cinesi, ha sviluppato congiuntamente nuovi processi produttivi e ha così creato l'ecosistema manifatturiero più denso ed efficiente della storia economica.
Il risultato fu il più grande programma di trasferimento di conoscenze involontario al mondo nel settore industriale. Patrick McGee, ex corrispondente capo di Apple per il Financial Times, ha ricostruito nel suo libro del 2025, "Apple in China: The Capture of the World's Greatest Company", basandosi su oltre 200 interviste, come Apple, con i suoi ingegneri, macchinari e capitali, non solo abbia reso l'iPhone un marchio globale, ma abbia anche contribuito in modo significativo alla strategia industriale statale cinese "Made in China 2025". I fornitori che Apple aveva formato per anni secondo standard di livello mondiale rifornivano contemporaneamente Huawei, Xiaomi e Oppo. La diffusione delle conoscenze fu sistemica: i lavoratori qualificati formati presso i fornitori di Apple divennero personale chiave per la concorrenza.
Il paragone con l'industria automobilistica è azzeccato: proprio come Volkswagen e i suoi concorrenti europei hanno costretto i partner cinesi a condividere i segreti di progettazione, Apple ha formato i fornitori cinesi a un livello tale da consentire loro di innovare in modo indipendente. L'argomentazione centrale di McGee è: "Apple ha dato vita all'industria cinese degli smartphone", non un paragone, ma una diagnosi storica. Nel 2025 gli smartphone cinesi detenevano circa il 52% del mercato estero globale, rispetto all'11% del 2013.
Il dilemma che Apple si trova ad affrontare oggi prefigura lo scenario di Sengpiehl sul fronte tecnologico: Apple produce ancora circa il 90% dei suoi iPhone in Cina. Questa dipendenza è così profonda che, secondo le stime degli esperti, un ritiro completo richiederebbe diversi decenni e investimenti nell'ordine delle centinaia di miliardi. I dazi imposti dall'amministrazione Trump sono costati ad Apple circa 900 milioni di dollari solo nel secondo trimestre dell'anno fiscale 2025. Entro febbraio 2026, questi oneri tariffari si erano accumulati fino a circa 3,3 miliardi di dollari. La strategia di diversificazione controllata del rischio – India, Vietnam, meno Cina – è la stessa che le case automobilistiche tedesche stanno tentando oggi: diversificazione a tappe, senza essere in grado di risolvere le dipendenze strutturali.
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Il prezzo della reciprocità: asimmetrie nelle politiche commerciali e le loro conseguenze
Un'altra conclusione formulata da Sengpiehl riguarda l'architettura commerciale. Egli sostiene che le case automobilistiche cinesi dovrebbero operare in Europa alle stesse condizioni in cui i produttori europei operano in Cina, ovvero con joint venture obbligatorie, requisiti di trasferimento tecnologico, quote di mercato limitate e controllo statale. Questa richiesta è provocatoria perché porta il principio di reciprocità alle sue estreme conseguenze: chi ha avuto accesso ai mercati occidentali a braccia aperte per decenni non può aspettarsi di concedere in cambio un accesso gratuito.
Il deficit commerciale illustra lo squilibrio. Nel 2025, l'UE ha esportato beni in Cina per un valore di 199,6 miliardi di euro, mentre le importazioni hanno raggiunto i 559,4 miliardi di euro, con un deficit commerciale di 359,8 miliardi di euro. L'anno precedente, il 2024, il deficit commerciale dell'UE con la Cina era stato di 304,5 miliardi di euro. In occasione di un vertice nel luglio 2025, la presidente della Commissione europea Ursula von der Leyen ha sottolineato che il deficit era in aumento e richiedeva un riorientamento fondamentale.
Nel 2024, l'UE ha introdotto dazi aggiuntivi sulle auto elettriche provenienti dalla Cina. L'impatto di questa misura è stato limitato: ha rallentato, ma non fermato, l'avanzata dei marchi cinesi in Europa. BYD ha più che raddoppiato le sue immatricolazioni nell'UE nei primi quattro mesi del 2026. Anche i produttori cinesi stanno rispondendo con una seconda ondata di espansione, questa volta concentrandosi non sulle esportazioni dirette, ma sulla produzione locale e sulle alleanze strategiche: Xpeng produce presso Magna Steyr a Graz da settembre 2025, Stellantis distribuisce Leapmotor attraverso la sua rete di concessionari esistente e ha venduto circa 40.000 veicoli in Europa in dodici mesi. BYD sta collaborando con Apple per costruire capacità produttive in Vietnam, una situazione che dimostra quanto profondamente gli attori cinesi siano già integrati nella catena di approvvigionamento globale.
Fallimento strutturale e mentalità a compartimenti stagni: la dimensione organizzativa della crisi
Oltre all'autocompiacimento strategico, Sengpiehl individua un difetto organizzativo che affligge le grandi aziende tedesche da decenni: la struttura a compartimenti stagni verticali. I reparti operano in isolamento, la comunicazione tra sviluppo e vendite è inadeguata e lo sviluppo del software avviene in un mondo separato dalla progettazione del veicolo. In un mondo in cui l'auto sta diventando una piattaforma software interconnessa, questa forma organizzativa è fatale. I produttori cinesi come BYD o NIO, al contrario, lavorano in team interfunzionali, accorciano drasticamente i cicli di sviluppo e considerano l'architettura software come parte integrante del concetto di veicolo, non come un elemento aggiuntivo.
Sengpiehl auspica che la velocità diventi un parametro misurabile per i consigli di amministrazione e una maggiore cooperazione tra le case automobilistiche tedesche nello sviluppo del software, anziché una competizione interna in un settore in cui sono già tutte in ritardo rispetto ai concorrenti cinesi e americani. L'intelligenza artificiale deve diventare una priorità assoluta, non solo uno strumento per l'ottimizzazione dei costi. L'integrazione dell'IA come imperativo strategico, non semplicemente come misura di efficienza: questa è un'esigenza che va oltre l'industria automobilistica e riguarda l'intero modello industriale tedesco.
Secondo la presidente della VDA, Hildegard Müller, una "grave e persistente crisi di localizzazione" in Germania e in Europa contribuisce al trend negativo: tasse e imposte elevate, costi energetici elevati, manodopera onerosa e burocrazia eccessiva. Questi fattori strutturali legati alla localizzazione aggravano lo svantaggio competitivo rispetto alla Cina, dove i sussidi governativi vengono utilizzati strategicamente per ridurre i costi di produzione. Si tratta quindi di una crisi con diverse dimensioni che si rafforzano a vicenda: compiacenza aziendale, errori di valutazione strategica, regolamentazioni governative e un cambiamento geopolitico che mette in discussione il modello di business esistente.
Due scenari per Volkswagen e per la Germania come polo industriale
Sengpiehl delinea due scenari plausibili per Volkswagen. Il primo, pessimistico: l'azienda viene smembrata, lasciando solo i marchi redditizi – Porsche, forse Audi, Skoda e Cupra. Il marchio VW, cuore pulsante del gruppo e un tempo simbolo del miracolo economico tedesco, ne uscirebbe vittima. Il secondo, ottimistico: Volkswagen riesce a reinventarsi completamente, come ha già fatto diverse volte nella sua storia. Il prerequisito non è un altro "programma omeopatico di riduzione dei costi", ma un cambiamento culturale fondamentale a tutti i livelli dell'azienda.
L'esperto del settore automobilistico Frank Schwope, dell'Università di Scienze Applicate per le Piccole e Medie Imprese, lo afferma in modo altrettanto schietto: non tutte le case automobilistiche odierne sopravvivranno agli anni 2030 come aziende indipendenti. Ferdinand Dudenhöffer, direttore del Centro di Ricerca Automobilistica, prevede che l'occupazione nell'industria automobilistica tedesca potrebbe scendere dagli attuali 720.000 circa a ben al di sotto dei 700.000 e potenzialmente a 650.000 entro il 2027. Le previsioni sono ancora più fosche per i fornitori: si prevedeva già una contrazione della loro forza lavoro di oltre l'11% entro il 2025, a causa di una doppia sfida: il calo dei volumi di ordini da parte dei produttori e il cambiamento tecnologico che sta rendendo obsoleti i lavori manifatturieri tradizionali.
Il presidente della VDA sottolinea tuttavia: tra il 2019 e il 2025 sono già andati persi 100.000 posti di lavoro e questo processo è inarrestabile. La questione non è se il cambiamento stia avvenendo, ma se sia gestito o incontrollato. Un cambiamento gestito richiede investimenti costanti in competenze software e intelligenza artificiale, una stretta collaborazione tra i concorrenti nelle tecnologie trasversali, una risposta di politica commerciale dell'UE che formuli la reciprocità non solo come obiettivo ma come condizione, e una politica di localizzazione che renda competitivi i prezzi dell'energia, gli oneri burocratici e le aliquote fiscali.
Ciò che Apple e VW hanno in comune: la struttura del trasferimento involontario di conoscenze
La forza persuasiva di questa analisi risiede nella sua universalità strutturale. Sia Apple che le case automobilistiche tedesche rappresentano un tipo di azienda industriale occidentale che, in una fase di successo e arroganza, ha sistematicamente sottovalutato le conseguenze a lungo termine delle proprie decisioni di internazionalizzazione. Entrambe non solo hanno utilizzato la Cina come sito produttivo, ma anche come ambiente di apprendimento per le aziende cinesi. Entrambe hanno ottenuto il massimo profitto a breve termine, pagandone però il prezzo a lungo termine sotto forma di concorrenti che ora le sfidano nei mercati chiave.
Il meccanismo strutturale è identico in entrambi i casi: le aziende occidentali inviano in Cina conoscenze, capitali e manodopera qualificata per ottimizzare i costi e accedere ai mercati. La Cina assorbe strategicamente queste conoscenze, sovvenziona i settori di riferimento, forma una nuova generazione di ingegneri e realizza la transizione dall'imitazione all'innovazione a un ritmo che gli attori occidentali non ritenevano possibile. Il risultato è la presenza di aziende cinesi competitive nei settori degli smartphone, dei veicoli elettrici e delle tecnologie per le batterie, che ora si contendono i mercati europei e americani con prodotti propri e indipendenti.
Sengpiehl riassume perfettamente la situazione: la Cina ha formato i suoi migliori giovani talenti nelle università occidentali, i quali, al loro ritorno, non solo hanno adottato le tecnologie occidentali, ma le hanno ulteriormente sviluppate. Il requisito della joint venture non era semplicemente una barriera all'ingresso nel mercato, ma un meccanismo di trasferimento di conoscenze costruito dallo Stato. Le aziende occidentali si trovavano di fronte alla scelta tra accedere al mercato cinese e proteggere le proprie tecnologie, e hanno scelto il mercato. Date le condizioni dell'epoca, questa decisione era razionale. Le sue conseguenze strategiche stanno emergendo pienamente solo ora.
Non si tratta di un caso isolato: la dimensione sistemica della crisi tedesca
L'industria automobilistica non è l'unica a risentirne. Sebbene sia l'indicatore più visibile del declino industriale tedesco, i dati indicano una tendenza più ampia. Nel 2025, l'industria tedesca nel suo complesso ha perso circa 124.000 posti di lavoro, quasi il doppio rispetto al 2024. Dall'anno pre-pandemia 2019, il numero di dipendenti del settore industriale è diminuito di circa 266.000 unità, ovvero quasi il 5%. Il fatturato industriale è calato dell'1,1% nel 2025: il quarto trimestre del 2025 ha segnato il decimo trimestre consecutivo di calo del fatturato. La società di consulenza EY parla di una "crisi profonda" che richiederebbe una vera e propria ripresa per evitare ulteriori perdite di posti di lavoro.
Le previsioni di Dudenhöffer per il 2026 sono allarmanti: le case automobilistiche stanno espandendo sempre più la produzione, la ricerca e lo sviluppo all'estero, "a scapito dei posti di lavoro in Germania". Ciò significa che la crisi si sta trasformando da un esodo ciclico a un esodo strutturale di capitali, know-how e occupazione. I profitti vengono sempre più generati altrove, mentre i costi strutturali rimangono in Germania. Questo è il vero incubo strategico per la Germania come polo industriale.
L'analista del settore automobilistico Jürgen Pieper, tuttavia, intravede anche la possibilità di una svolta nel 2025: "Il 2025 ha il potenziale per essere un punto di svolta per l'industria automobilistica tedesca". La consapevolezza che il modello attuale non sia sostenibile è ormai ampiamente condivisa. La questione è se da questa consapevolezza deriveranno le conseguenze necessarie, o se l'industria continuerà a cercare di risolvere il problema con il prossimo programma di riduzione dei costi, invece di affrontare le cause profonde.
Conclusioni strategiche: cosa sarebbe necessario ora?
L'analisi di Sengpiehl, supportata dall'esempio di Apple e dai dati macroeconomici sulla situazione industriale tedesca, dimostra che la crisi dell'industria automobilistica tedesca non è solo un problema tecnologico. Si tratta di un fallimento simultaneo della visione strategica, della cultura organizzativa e dell'innovazione, nonché dei quadri di politica commerciale.
Le conclusioni tratte da queste evidenze possono essere riassunte in quattro aree di intervento. Primo, il riposizionamento tecnologico: comprendere l'auto come piattaforma software non è più un'opzione, ma un prerequisito fondamentale per la sopravvivenza. Ciò significa team di sviluppo interfunzionali, cicli di sviluppo più brevi e un'integrazione coerente dell'IA come priorità strategica per il management. Secondo, la risposta di politica industriale: i dazi UE sulle auto elettriche cinesi sono un primo passo, ma non sufficienti. Una politica commerciale che preveda la reciprocità come condizione per l'accesso al mercato sarebbe più coerente e corrisponderebbe al principio che la Cina stessa applica da decenni. Terzo, la strategia di cooperazione: i produttori tedeschi dovrebbero cooperare su tecnologie trasversali come le piattaforme software e la tecnologia delle batterie, anziché competere. Le risorse per questa trasformazione sono limitate; frammentarle in progetti paralleli è strategicamente negligente. Quarto, la politica di localizzazione: una politica di localizzazione tedesca ed europea che non riesca a rendere competitivi i prezzi dell'energia, la burocrazia e il carico fiscale mette a repentaglio non solo l'industria automobilistica, ma l'intera base industriale tedesca.
Sengpiehl lo riassume in modo conciso: ciò che serve è un vero e proprio cambiamento di mentalità a tutti i livelli, non l'ennesimo programma omeopatico di riduzione dei costi. Questa affermazione non si applica solo alla Volkswagen, ma alla Germania come polo industriale nel suo complesso. La Cina ha impiegato quarant'anni per superare l'industria automobilistica occidentale. La Germania non ha altri quarant'anni a disposizione per reagire. Resta da capire se esista la volontà di farlo, tra le aziende, i politici e la società.
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