A Porsche eladja az MHP-t a TCS-nek: Kiszervezési csapda és 930 millió eurós veszteség? Az MHP-ügylet mögött meghúzódó paradox számítás – Kép: Xpert.Digital
Nem csak a Porsche és az ebm-papst: Miért adják el a német kkv-k a digitális lelküket?
Kínos számítási példa: Miért csak a fejüket csóválhatják a stratégiai szakértők a Porsche-nál?
Mérlegmanipuláció előrelátás helyett: a Porsche kínos kiszervezési katasztrófája
Amikor vezető német vállalatok külföldre adják el magasan specializált technológiai leányvállalataikat, ezt általában a mérlegeikben stratégiai fókuszként és üdvözlendő tőkefelszabadításként ünneplik. Azonban a közelmúltbeli tranzakciók – például a Porsche tanácsadó leányvállalatának, az MHP-nek a látványos eladása az indiai IT-óriásnak, a TCS-nek – alaposabb vizsgálata egy paradox és potenciálisan kockázatos üzleti modellt tár fel: Először is, az alapvető digitális know-how-t milliókért adják el, majd ugyanezen szakemberek szakértelmét sokszorosáért bérbe adják. Ami rövid távon a fix költségek rugalmasságra való okos cseréjének tűnik, az a német ipar hosszú távú jövőbeli életképességének lényegét érinti. Ez az eset azt példázza, hogy a digitális szuverenitást nem kizárólag az határozza meg, hogy melyik kontinensen található a szerver, hanem az is, hogy végső soron ki érti, hogyan irányítják a vállalat saját gyárát.
Kommentár: A Porsche stratégiai beismerése a kudarcról
Hogyan nevezzük azt a vezetői csapatot, amelyik eladja saját digitális agyát 320 millió euróért, majd még aznap visszalízingelteti 1,25 milliárd euróért? Zuffenhausenben ezt eufemisztikusan úgy ünneplik, hogy „alaptevékenységre koncentrálnak”. A független stratégiai szakértők számára azonban ez a Porsche AG-vel kötött üzlet egyszerűen kínos.
Saját IT és MI részlegének, az MHP-nek az eladása az indiai TCS óriásvállalatnak a hosszú távú tartalom rovására történő puszta mérlegmanipuláció egyik fő példája. Természetesen papíron első pillantásra jól néz ki 4500 magas fizetésű alkalmazott fix költségek alóli kivonása és „rugalmas” szolgáltatási szerződésekkel való helyettesítése. De olyan korban élünk, amikor az autógyártóknak lényegében szoftver- és technológiai vállalatokká kell átalakulniuk ahhoz, hogy a jövőben is relevánsak maradjanak.
Aki egy ilyen átalakulási fázisban pontosan azokat a szakértőket utasítja el, akik a legmélyebben ismerik saját digitális gyártásukat és mesterséges intelligencia integrációjukat, az stratégiailag hanyagul cselekszik. Ez nagyjából olyan, mintha egy topétterem kirúgná Michelin-csillagos séfjét, csak hogy pontosan ugyanazt az ételt szolgálja fel – természetesen hatalmas áremeléssel.
Az, hogy a Porsche végül közel egymilliárd eurós nettó tőkekiáramlást könyvel el a szerződéses időszak alatt, csupán pénzügyi fájdalom. A valódi veszteség sokkal nagyobb: az autógyártó tudatosan helyezi magát teljes függőségbe. A standard informatika kiszervezése talán okos üzleti lépés, de a saját digitális mag kiszervezése katasztrofális. Ma a vezetőség elégedett lehet egy szerény váratlan bevétellel és egy karcsúbb struktúrával. Holnap azonban a vállalatnak meg kell fizetnie a digitális szuverenitás felelőtlen eladásának teljes árát. Ez biztosan nem az, aminek egy stratégiai remekmű kinéz.
Amikor a vállalatok eladják saját tudásukat: Miért nem ér véget a digitális szuverenitás a nemzeti határoknál?
A Porsche AG eladta IT-tanácsadási leányvállalatát, az MHP-t – 320 millió eurós vállalati értékért –, és ugyanazon a napon egy ötéves, 1,25 milliárd euró értékű szerződést írt alá a vevővel, a Tata Consultancy Services-szel (TCS). A Porsche által saját korábbi leányvállalatával kötött szerződés értéke így majdnem négyszerese magának az eladásnak. Első pillantásra ez egy átlagos lábjegyzetnek tűnik a vállalati világból. Közelebbről megvizsgálva azonban az üzlet egy olyan mintázatot tár fel, amely messze túlmutat egyetlen autógyártón, és az elkövetkező évtized egyik központi gazdasági kérdését érinti: Ki birtokolja az ipari vállalat digitalizálásához használt tudást, amikor pontosan ezt a tudást szervezi ki egy külső szolgáltatónak?
A ludwigsburgi székhelyű MHP körülbelül 4500 embert foglalkoztat, és a német kkv-szektor egyik legkiemelkedőbb vezetői tanácsadó cégének számít, amely az üzleti átalakításra, a mesterséges intelligenciára, az SAP-implementációkra, az ipari gyártás digitalizációjára és az összekapcsolt mobilitásra specializálódott. Az 1998 óta a Porsche-hoz kötődő vállalatot mindössze két és fél évvel ezelőtt vásárolta fel teljes egészében a sportautó-gyártó. Most a TCS, India legnagyobb IT-szolgáltatója és a Tata Group, az ország egyik legnagyobb konglomerátumának része vásárolja fel teljes egészében. A vevő és az eladó egy holland TCS leányvállalaton keresztül zárta le a tranzakciót egy teljes egészében készpénzes üzlet keretében, amely még trösztellenes jóváhagyásokra vár, és várhatóan a következő három-négy hónapon belül lezárul.
Ehhez kapcsolódóan:
Egy számítás, ami többet árul el, mint a vételár
A tranzakció valódi lényege nem az eladási árban rejlik, hanem abban, hogy mit vásárolnak vissza egyidejűleg. A Porsche 320 millió eurós vállalati értéket kap az MHP-ért, de ugyanakkor elkötelezi magát egy ötéves, 1,25 milliárd euró értékű stratégiai partnerségi megállapodás mellett a TCS-szel, amelynek célja a mesterséges intelligencia integrálása négy kulcsfontosságú üzleti területre: fejlesztés, gyártás, üzemeltetés és ügyfélélmény. E két összeg összehasonlításakor a Porsche a megállapodás időtartama alatt körülbelül 930 millió eurós nettó kiáramlással szembesül, míg maga az eladási ár az MHP 2025-re tervezett bevételének mindössze 0,43-szorosa. Így a tanácsadói részleg viszonylag szerény összegért cserél gazdát, miközben egyidejűleg olyan szerződéses volument szerez, amely nagyjából négyszeresével meghaladja a tényleges eladási árat.
Üzleti szempontból egy ilyen megállapodás semmiképpen sem szokatlan vagy eredendően bölcstelen. Az ilyen üzletekkel a vállalatok a fix költségeket rugalmasságra cserélik: ahelyett, hogy állandó jelleggel saját maguk finanszíroznának egy 4500 fős tanácsadói egységet – a változó munkaterheléssel, a toborzással és a méretezéssel járó összes kockázattal együtt –, a vállalat eseti alapon vásárol szolgáltatásokat, és hozzáfér egy olyan globális vállalati hálózathoz, amely személyzet tekintetében sokszor nagyobb, mint amit egyetlen autógyártó valaha is egyedül ki tudna építeni. A TCS világszerte több százezer embert foglalkoztat, és a globális méretgazdaságosságnak, a nearshoring és offshore képességeknek, valamint a széles technológiai portfóliónak köszönhetően olyan szolgáltatásokat tud kínálni, amelyeket egyetlen belső csapat aligha tudna nyújtani ilyen léptékben. A Porsche vezetősége az eladást azzal indokolta, hogy a "Sports Car Factory 35" vállalati stratégia keretében következetesebben kell összpontosítania a fő üzleti tevékenységére.
Aki végső soron tudja, hogyan működik a gyár
Ennek a rugalmasságnak az árát azonban nem lehet egyetlen mérlegadattal kifejezni. Ez csak akkor válik nyilvánvalóvá, ha figyelembe vesszük, hogy ki fogja öt év múlva valóban megérteni a digitális gyártás, a hálózatba kapcsolt termelési rendszerek és a mesterséges intelligencia által támogatott folyamatok bonyolultságát egy autógyártónál. Ugyanazt a tudást, amelyet az MHP évtizedek alatt szoros együttműködésben fejlesztett ki a Porsche-val, most hivatalosan egy külső vállalathoz adják át. Bár ez a vállalat továbbra is szerződéses kapcsolatban áll korábbi ügyfelével, független üzleti érdekeket képvisel, és a jövőben erőforrásait a versenytársak és más iparágak számára is kamatoztathatja. Maga az MHP körülbelül 300 ügyfelet lát el tanácsadással az autóiparban és a gyártóiparban, valamint a repülőgépiparban, az energiaiparban, a védelmi szektorban és a közszférában. Ezért nem kizárólag a Porsche tudástáráról van szó, hanem egy széles ügyfélkörrel rendelkező tanácsadó cégről.
A digitális szuverenitást a nyilvános vitákban gyakran arra redukálják, hogy hol található fizikailag egy adatközpont, vagy melyik nemzeti joghatóság alá tartozik egy felhőszolgáltató, például az amerikai CLOUD törvény és a külföldi hatóságok kapcsolódó adathozzáférési jogai összefüggésében. Az MHP-ügy azonban azt mutatja, hogy ez a nézőpont nem állja meg a helyét. Sem egy potenciális kill switchről, sem egy külföldi kormány jogilag rögzített hozzáférési jogáról nem szól, mivel India ebből a szempontból nem hasonlítható az Egyesült Államokhoz. Mégis, a megállapodás ugyanazt az alapvető strukturális mintát írja le: Egy ipari konglomerátum eladja a digitális átalakulását alakító szervezeti egységet, majd külső szolgáltatásként visszavásárolja ugyanazon egység munkáját az eladási ár sokszorosáért. A szuverenitás tehát elsősorban nem a vállalat levélpapírján lévő zászló kérdése, hanem inkább az, hogy egy stratégiailag központi képesség házon belül marad-e, vagy később bérbe adják-e.
Két hét, két ajánlat, egy visszatérő minta
Az MHP eladása nem elszigetelt eset. Mindössze egy héttel korábban a baden-württembergi székhelyű, mulfingeni székhelyű ventilátor- és hajtástechnikai gyártó, az ebm-papst bejelentette, hogy 4,8 milliárd eurós, a kötelezettségekkel együtt 5,1 milliárd eurós vállalati értékért eladja az amerikai Madison Air vállalatnak. A három tulajdonos család ezzel teljesen megválik egy olyan vállalattól, amely világszerte több mint 13 000 embert foglalkoztat, közülük közel 5800-at Németországban, és amely az energiahatékony ventilátorok és az adatközpontok hűtési technológiája terén szerzett szakértelmének köszönhetően, különösen az elmúlt években, rendkívül vonzó, jövőorientált vállalatként pozicionálta magát. Az ebm-papst azt is hangsúlyozza, hogy központja, valamint kutatási, fejlesztési és termelési tevékenységének kulcsfontosságú részei továbbra is Németországban maradnak. Két teljesen különböző vásárló ország, két különböző iparág, két eltérő tranzakciós volumen, de közös strukturális mag: Mindkét esetben a német vállalatok lemondanak az olyan speciális technológiai ismeretek feletti ellenőrzésről, amelyeket különösen értékesnek tartanak az adott iparág jövőbeli versenyképessége szempontjából – az egyik esetben a mesterséges intelligencia és a digitalizációs szakértelem, a másikban a növekvő adatközpont-ipar számára kifejlesztett rendkívül hatékony hűtési technológia.
Ez a néhány napon belüli tranzakcióhalmaz nem véletlen, hanem inkább a német ipar mélyebb trendjének kifejeződése. Számos régóta fennálló középvállalat és nagyvállalatok leányvállalata rendelkezik magasan specializált know-how-val, amelyet egyre nehezebb önállóan finanszírozni a tőkéért, a tehetségért és a méretgazdaságosságért folytatott globális versenyben. Ugyanakkor a nemzetközi vásárlók – legyenek azok az Egyesült Államokból vagy Indiából – lényegesen nagyobb pénzügyi erőforrásokkal, globális értékesítési hálózatokkal és azzal a képességgel rendelkeznek, hogy a speciális német szakértelmet nagyobb, globálisan összekapcsolódó értékláncokba integrálják. Az eladó családi vállalkozások és nagyvállalatok számára rendszeresen ugyanaz a stratégiai kompromisszum merül fel: rövid távú tőkefelszabadítás és hozzáférés a globális erőforrásokhoz, szemben a stratégiailag releváns tudás feletti kizárólagos ellenőrzés hosszú távú elvesztésével.
🎯🎯🎯 Adatvezérelt B2B iparági központ, mint kvázi házon belüli megoldás
A kvázi házon belüli megoldás: Hogyan hidalja át az Xpert.Digital a B2B marketing és értékesítés működési réseit – Okos, tartalomvezérelt üzlet - Kép: Xpert.Digital
Az Xpert.Digital egy adatvezérelt B2B iparági központ, amelyet Konrad Wolfenstein vezet. A vállalat külső, kvázi házon belüli megoldásként működik az ipari partnerek számára, áthidalva a marketing, a tartalom és az értékesítés működési hiányosságait – anélkül, hogy további erőforrásokat igényelne az ügyféloldalon.
További információ itt:
Az MHP-megállapodás: Miért kockáztatják a német ipari vállalatok digitális szuverenitásukat?
A Tata Consultancy Services, mint az átalakulás csendes nyertese
A TCS számára az MHP felvásárlása jelentős stratégiai lépés az európai autóiparban való jelenlétének elmélyítése felé. A csoport nemcsak egy elismert tanácsadó céghez fér hozzá, amely mélyreható ismeretekkel rendelkezik a német autóiparról, hanem egy öt évre szóló, 1,25 milliárd eurós, szilárdan lekötött megrendelési folyamathoz is, amelyet saját „AI Mobilitási Kiválósági Központ” kiépítésére fognak fordítani, hogy támogassa a Porsche-t a mérnöki tervezés, a gyártás, az üzemeltetés és az ügyfélélmény területén. A tőzsdei reakció az üzletre a Porsche oldalán visszafogott volt, ami aligha meglepő a vállalat folyamatban lévő szerkezetátalakítása és az egyidejűleg bejelentett több milliárd eurós kötelezettségvállalás fényében. A TCS számára azonban a felvásárlás egy újabb építőköve a nyugati ipari szakértelem felvásárlására és saját globálisan elosztott szolgáltatási modelljébe való integrálására irányuló régóta fennálló stratégiájában – egy olyan modellben, amely évtizedek óta kivételesen sikeres a speciális ismeretek összevonásában és skálázásában, valamint a nemzeti határokon átnyúló nyereséges értékesítésében.
Fontos megjegyezni, hogy az MHP továbbra is független márkaként és tanácsadó cégként fog működni meglévő neve alatt, azzal a kimondott céllal, hogy a tranzakció lezárását követően mind a mintegy 4500 alkalmazottját a TCS-hez helyezze át. Formálisan kezdetben kevés változás fog történni a ludwigsburgi alkalmazottak számára: ugyanabban a szervezetben maradnak, ugyanazon márkanév alatt dolgoznak, és továbbra is kiszolgálják meglévő ügyfeleiket. A döntő változás a tulajdonosi struktúrában és a hosszú távú stratégiai prioritásokban rejlik, amelyeket már nem egy német autógyártó, hanem egy indiai IT-szolgáltató csoport fog meghatározni. Üzleti logikája szükségszerűen eltér egy járműgyártóétól, amely az MHP-t elsősorban saját digitális átalakulásának eszközeként hozta létre.
Ehhez kapcsolódóan:
A stratégiai szakértelem kiszervezésének rejtett költségei
Gazdaságilag ez a megközelítés a tranzakciós költségek közgazdaságtanának klasszikus koncepciójával magyarázható, amelyet olyan személyiségek fejlesztettek ki, mint Oliver Williamson: A vállalatok folyamatosan döntenek arról, hogy bizonyos funkciókat belsőleg (hierarchia) szervezzenek-e meg, vagy kiszervezzenek (szerződés). A magasan specializált, ritkán szükséges tőkejavak esetében a piac gyakran a jobb megoldás, mivel a méretgazdaságosság és a verseny csökkenti a költségeket. Azonban az olyan kompetenciák esetében, amelyek központi szerepet játszanak a vállalat saját értékteremtésében, és folyamatos fejlesztést igényelnek – mint például a saját termelés digitális irányítása –, a kiszervezés jelentős függőségi kockázatokat teremt. Minden egyes projekttel a külső szolgáltató többet tud meg az ügyfél belső folyamatairól, míg maga az ügyfél hajlamos elveszíteni a képességét ezen folyamatok önálló fejlesztésére, irányítására vagy szükség esetén javítására.
A belső szakértelemnek ez a fokozatos erodálódása ritkán nyilvánul meg azonnal a gyakorlatban, hanem inkább több szerződéses cikluson keresztül. Egy kiszervezési szerződés első évében az együttműködés még szoros és egyenlő alapokon nyugodhat, mivel a külső partnernek szüksége van az ügyfél belső tudására ahhoz, hogy egyáltalán teljesíteni tudjon. Minden egyes következő évvel azonban az erőviszonyok a szolgáltató javára tolódtak el, aki egyre inkább exkluzív folyamatismerettel rendelkezik, miközben az ügyfél saját szakértelme csökken, mivel a megfelelő pozíciókat már nem házon belül, hanem a külső partnernél hozzák létre. Egy ilyen ciklus végén gyakran olyan helyzet áll elő, hogy a szolgáltatóváltás gyakorlatilag lehetetlen, mert az ügyfél saját rendszereinek szükséges részletes ismerete egyszerűen már nem áll rendelkezésre a vállalaton belül. Ezt a kockázatot nem szabad alábecsülni egy ötéves, 1,25 milliárd eurós szerződésben, amely kulcsfontosságú mesterséges intelligencia és digitalizációs funkciókat foglal magában.
Közeli országokba történő termelésbe vonás, visszatelepítés és a nemzeti ellenőrzés korlátai
A technológiai szuverenitást övező gazdaságpolitikai vita perspektívájából, amelyről Németországban és az Európai Unióban évek óta intenzív vita folyik, az MHP-ügy árulkodó fényt derít a meglévő szuverenitási koncepciók korlátozott hatókörére. Az olyan politikai kezdeményezések, mint a Gaia-X vagy az európai felhőfinanszírozási programok, elsősorban az infrastrukturális kérdésekre összpontosítanak: hol találhatók a szerverek, kinek az adatvédelmi jogai érvényesek, és milyen külföldi hozzáférési jogok léteznek. Az MHP-megállapodás azonban azt mutatja, hogy a technológiai szuverenitás legalább annyira függ attól, hogy ki alkalmazza azokat az embereket, akik műszaki rendszerekkel kapcsolatos szakértelemmel rendelkeznek és fejlesztik azokat. Egy vállalat üzemeltetheti szervereit egy német adatközpontban, és mégis elveszítheti digitális képességeinek jelentős részét, ha a saját digitális folyamataival kapcsolatos ismeretek egy külső, külföldi székhelyű szolgáltatónál koncentrálódnak.
Fontos hangsúlyozni, hogy egy ilyen konstelláció nem feltétlenül jelent akut biztonsági fenyegetést. India egy demokratikus, jogállam, a TCS egy nemzetközileg elismert, nyilvánosan működő vállalat, amely sokéves tapasztalattal rendelkezik az európai és amerikai ipari vállalatokkal való együttműködésben, és semmi sem utal arra, hogy az üzlet államilag ellenőrzött hozzáférési logikát tartalmazna, ahogyan azt az amerikai szolgáltatók esetében a CLOUD Act kapcsán tárgyalják. A valódi probléma máshol rejlik: még ott is, ahol nincs szigorú értelemben vett geopolitikai kockázati dimenzió, a vállalaton kívüli tudáskoncentráció strukturális gazdasági problémája továbbra is fennáll. A kritikus digitális tudás feletti ellenőrzés kérdése ezért kevésbé a vevő nemzetiségének kérdése, mint inkább a vállalati szervezet alapvető kérdése.
Mit jelent ez az eset a német ipar egészére nézve?
Az MHP-ügylet és az ebm-papst egyidejű eladása egy tágabb megfigyelésbe illeszkedik, amely már évek óta megfigyelhető a német ipari környezetben: a hagyományos, erős technológiai képességekkel rendelkező vállalatok egyre nagyobb pénzügyi nyomás alá kerülnek, miközben a nemzetközi vásárlók – az alacsonyabb tőkeköltségek, a nagyobb méretgazdaságosság vagy a stratégiai növekedési ambíciók támogatásával – hajlandóak jelentős összegeket fizetni pontosan ezért a technológiáért. Az eladó vállalatok számára ez rövid távon értelmes megoldás lehet a tőke felszabadítására, az alapvető kompetenciák fejlesztésére és a vevő globális jelenlétének kihasználására. Hosszú távon azonban ez szisztematikusan megváltoztatja azt a kérdést, hogy a jövőben hol zajlanak majd a német ipar legnagyobb hozzáadott értékű tevékenységei: a német vállalatok gyáraiban és fejlesztési részlegeiben, vagy a nemzetközi szolgáltatók globális szállítási központjaiban, amelyek egyre inkább pontosan azt a tudást konszolidálják, amelyet korábban kizárólag belföldön tartottak.
Az MHP-hez és a Porsche-hoz hasonló döntésekkel szembesülő vállalatok számára egyértelmű stratégiai tanulság vonható le: A digitális transzformációs szakértelem kiszervezéséről szóló döntést soha nem szabad kizárólag rövid távú költségelőnyökön alapulni. Ehelyett differenciált értékelésre van szükség annak meghatározásához, hogy a digitális know-how mely aspektusai valóban árucikk jellegűek és hatékonyan beszerezhetők kívülről, és mely aspektusok fonódnak össze annyira szorosan a vállalat saját értékteremtésével, hogy elvesztésük veszélyeztetné a hosszú távú innovációs kapacitását. Azok, akik nem teszik meg pontosan ezt a különbségtételt, pontosan a Porsche-MHP üzlet által példázott mintát kockáztatják: egy pénzügyileg vonzó eladást, amelyet ugyanazon szolgáltatások jelentősen drágább visszavásárlása követ, párosulva a belső rugalmasság fokozatos, nehezen mérhető elvesztésével.
Az adatközpontok helyszíneiről, a felhőszuverenitásról és a külföldi hozzáférési jogokról szóló vita kétségtelenül továbbra is egyre fontosabbá válik, különösen a növekvő geopolitikai feszültségek és a mesterséges intelligencia ipari értékteremtésben betöltött növekvő jelentősége miatt. A Porsche és az MHP esete azonban világossá teszi, hogy ezt a vitát ki kell bővíteni egy kulcsfontosságú dimenzióval: azzal a kérdéssel, hogy kik is alkalmazzák valójában azokat az embereket, akik értik egy vállalat digitális rendszereinek alapvető működését. Ez a kérdés nem válaszolható meg kizárólag a helyszín kiválasztásával vagy a jogválasztási záradékokkal. Tudatos vállalati döntést igényel arról, hogy mely tudás tekinthető annyira stratégiainak, hogy soha nem szabad eladni – függetlenül attól, hogy mennyire vonzó az ár, vagy mennyire globálisan kapcsolódik a vevő.
📈🚀 A láthatóságtól a bizalomig 👀🤝 A skálázható utad az Xpert.Digital segítségével
A láthatóságtól a bizalomig: A skálázható út az Xpert.Digital segítségével - Kép: Xpert.Digital
Az ipari B2B szektorban a fenntartható üzleti kapcsolatok ritkán alakulnak ki egyik napról a másikra. Lépésről lépésre fejlődnek – a láthatóság, a szakmai relevancia, az ismétlődő kapcsolódási pontok és a növekvő bizalom révén. Az Xpert.Digital 4 szakaszos modellje pontosan ezt célozza meg: egy strukturált utat kínál, amely egy kezelhető belépési ponttal kezdődik, és szükség esetén mélyebb üzletfejlesztési együttműködéssé fejlődhet.
A hangzatos marketingígéretek helyett ez a modell a kapcsolatot helyezi előtérbe. A vállalatok világosan meghatározott, könnyen kiszámítható intézkedésekkel kezdik, majd saját tapasztalataik alapján döntik el, hogy meddig kívánják kiterjeszteni az együttműködést. A zavartalan bizalomépítési folyamat egyik kulcsfontosságú tényezője: A platform teljesen elkerüli a bosszantó reklámokat, így a szerkesztői fókusz kizárólag a vállalatok szakértelmére összpontosít.
További információ itt:
Globális marketing- és üzletfejlesztési partnere
☑️ Üzleti nyelvünk az angol vagy a német
☑️ ÚJ: Levelezés az anyanyelveden!
Konrad Wolfenstein
Én és a csapatom örömmel állunk rendelkezésére személyes tanácsadóként.
Kapcsolatba léphetsz velem a kapcsolatfelvételi űrlap kitöltésével itt wolfenstein@xpert.digital:, vagy egyszerűen hívj a +49 7348 4088 965 telefonszámon. Az e-mail címem
Alig várom a közös projektünket.
