L’ancien patron de VW fait la lumière sur la question : comment l’Allemagne a bradé l’avenir de l’industrie automobile à la Chine – « Nous les avons rendus intelligents »

Le plan directeur secret de la Chine : comment 40 ans d'arrogance détruisent notre industrie clé

« Nous les avons rendus intelligents » : Pourquoi le déclin de VW, BMW et consorts est auto-infligé

L'industrie automobile allemande est plongée dans la pire crise de son histoire d'après-guerre, et elle en est entièrement responsable. Des dizaines de milliers d'emplois disparaissent, les profits s'effondrent et d'anciens géants du secteur comme Volkswagen, BMW et Mercedes-Benz luttent contre un adversaire apparemment insurmontable venu d'Extrême-Orient. Mais comment en est-on arrivé là ? Jochen Sengpiehl, ancien directeur marketing de VW en Chine, dresse un constat sans appel : aveuglées par des profits records et guidées par l'arrogance, les entreprises occidentales ont exporté pendant des décennies leur savoir-faire le plus précieux vers l'Asie. Le prix à payer se fait désormais sentir avec l'arrivée massive sur le marché européen de voitures électriques chinoises ultra-sophistiquées. La dure réalité : les constructeurs automobiles allemands ne sont pas les seuls à être tombés dans ce piège, les géants de la technologie comme Apple n'y font pas exception. Cet ouvrage propose une analyse approfondie de la fin de la complaisance allemande, de l'erreur fatale du système des coentreprises et de la question cruciale de savoir si le déclin industriel peut encore être enrayé.

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Du leadership mondial à la crise structurelle : que révèlent les chiffres ?

Il arrive qu'un seul chiffre soit révélateur. Fin 2025, l'industrie automobile allemande employait 721 400 personnes, un niveau qui n'avait plus été atteint depuis le deuxième trimestre 2011. Par rapport à l'année précédente, cela représentait une baisse de 48 700 emplois, soit 6,3 %, la plus forte diminution enregistrée dans un secteur industriel allemand de plus de 200 000 salariés. Depuis 2019, année précédant la pandémie, l'industrie automobile a perdu environ 111 000 emplois, soit une baisse de 13 %. La Fédération allemande de l'industrie automobile (VDA) estime que 225 000 emplois pourraient disparaître d'ici 2035, soit environ 35 000 de plus que les prévisions d'il y a quelques années.

Ces chiffres ne décrivent pas un simple ralentissement conjoncturel, comme ceux que connaissent régulièrement les industries après une récession. Ils décrivent un bouleversement structurel, que Jochen Sengpiehl, ancien directeur marketing de Volkswagen en Chine, a précisément identifié lors d'un entretien : « Il ne s'agit pas d'un problème temporaire qui puisse être résolu par un programme de réduction des coûts. » Sengpiehl, qui a travaillé pour le groupe VW pendant près de huit ans, et plus récemment jusqu'en juin 2025 en tant que directeur marketing et responsable de la stratégie produit sur le marché le plus important de l'histoire de l'entreprise, décrit une crise qui couvait depuis des décennies et qui se manifeste aujourd'hui au grand jour. Son constat est accablant et d'une précision analytique implacable : les constructeurs allemands sont responsables de cette situation.

La chute des bénéfices chez les constructeurs haut de gamme confirme la gravité de la crise. BMW a enregistré une baisse de 37 % de ses bénéfices au premier semestre 2025, tandis que Mercedes-Benz a vu son chiffre d'affaires chuter de 48 %. Porsche, habituellement le segment le plus rentable du groupe Volkswagen, a émis plusieurs avertissements sur résultats et a connu un effondrement de près de 100 % de sa marge opérationnelle au deuxième trimestre 2025. Le cabinet de conseil EY a qualifié ce scénario de « tempête parfaite » remettant en question l'ensemble du modèle économique de nombreux constructeurs.

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La Chine comme miroir : ce que le retour de Sengpiehl à Pékin a révélé

L'image la plus frappante que Sengpiehl brosse n'est pas une donnée chiffrée, mais une scène de rue. Lorsqu'il a de nouveau parcouru les rues de Pékin en 2022, après plus de deux ans d'absence due à la pandémie, il n'en croyait pas ses yeux. Le paysage urbain était métamorphosé : les véhicules électriques, aux allures de produits du futur, dominaient la scène. L'isolement des années de pandémie n'avait pas paralysé la Chine, mais l'avait au contraire stimulée. Tandis que l'Europe était absorbée par ses propres confinements, les industries automobile et technologique chinoises avaient connu un essor fulgurant, dépassant toutes les prévisions occidentales.

Cette observation n'est pas un cas isolé. Elle concorde avec les chiffres publiés depuis. Au cours des quatre premiers mois de 2026, les immatriculations de véhicules BYD dans l'UE ont bondi de 152,9 % pour atteindre plus de 71 850 unités. SAIC Motor, propriétaire de la marque MG, a vu ses immatriculations progresser de 10,4 % à plus de 77 000 unités. Les marques chinoises ont ainsi atteint une part de marché cumulée d'environ 6 % dans l'UE, soit le double de celle enregistrée à la même période l'année précédente (3,2 %). Au Royaume-Uni, leur part de marché avait déjà atteint 11,8 % au troisième trimestre 2025. En Norvège, les marques chinoises ont dominé le marché avec 13,7 % des nouvelles immatriculations.

Ce qui apparaît aux Européens comme une progression graduelle est, du point de vue chinois, le fruit d'un effort stratégique de longue haleine. La différence réside dans l'horizon temporel : tandis que les rapports trimestriels dictent le rythme à Wolfsburg, Munich et Stuttgart, Pékin raisonne en décennies. Cette différence d'horizon de planification stratégique est l'une des principales explications de la situation actuelle de l'industrie automobile allemande.

Des décennies d'enseignement : comment le système des coentreprises a exporté le savoir

La thèse la plus pertinente de Sengpiehl est la suivante : « En réalité, nous avons rendu les Chinois plus intelligents pendant plus de 40 ans. » Cette affirmation sonne comme un aveu – et c’en est un. Elle met en lumière un mécanisme longtemps occulté dans l’industrie allemande : le transfert structurel de connaissances que les constructeurs automobiles occidentaux ont réalisé pendant des décennies dans le cadre de leurs obligations de coentreprise avec la Chine.

Lorsque Volkswagen créa sa première coentreprise avec le groupe automobile d'État shanghaïen SAIC en 1984 – suite à la visite impromptue et devenue légendaire à Wolfsburg de délégués chinois initialement destinés à rencontrer Daimler à Stuttgart – la logique semblait limpide des deux côtés. La Chine recherchait des capitaux occidentaux et un savoir-faire en matière de production ; Volkswagen, quant à elle, souhaitait accéder à un marché de plusieurs milliards de dollars. Au fil des décennies, cette coentreprise est devenue un canal de transfert de connaissances d'une ampleur considérable. L'obligation, imposée aux constructeurs automobiles étrangers, de s'associer à un partenaire chinois détenant au moins 50 % des parts a non seulement permis l'accès à des sites de production, mais a également offert un aperçu précieux des plans de conception, des processus de développement, des structures de fournisseurs et des spécifications des véhicules.

Le fait que ce transfert de connaissances n'ait pas toujours été volontaire est illustré par un cas survenu en 2012 : Volkswagen a découvert que son partenaire de coentreprise, FAW, copiait systématiquement les plans de conception des transmissions et des moteurs pour les utiliser dans ses propres véhicules, destinés à concurrencer directement les modèles Volkswagen sur les marchés tiers. Volkswagen se trouvait dans une situation délicate : toute entreprise souhaitant produire localement avait besoin de ce partenaire et dépendait donc de sa loyauté, qui pouvait s'avérer limitée. Néanmoins, le transfert sciemment autorisé n'était pas moins crucial que la sortie illégale de connaissances. Pendant plus de quarante ans, l'expertise en ingénierie, les procédés de production et les informations sur le marché ont afflué vers les structures chinoises.

La Chine a su tirer parti de ces apports de manière stratégique. Les meilleurs diplômés ont été formés dans des universités occidentales avant de rentrer au pays. Ce qui avait commencé par l'adoption de technologies étrangères s'est transformé en développement indépendant, aboutissant finalement à une position dominante dans certains segments, notamment l'électromobilité et les logiciels embarqués. Dès le départ, la Chine concevait la voiture comme une machine en mouvement, une plateforme logicielle sur roues – une perspective qui a mis du temps à s'imposer dans le milieu de l'ingénierie allemand.

Le paradoxe du tampon chinois : comment les profits ont masqué les faiblesses structurelles

Le deuxième diagnostic clé de Sengpiehl concerne le mécanisme de l'illusion. En 2020, année record, Volkswagen a vendu environ 3,85 millions de véhicules en Chine. Plus récemment, les chiffres ont chuté à environ 2,1 à 2,2 millions, soit une baisse de près de 10 % pour la seule année 2024. Selon les calculs de Sengpiehl, l'entreprise accuse un manque à gagner de 1,2 million de véhicules entre ses meilleures années, autour de 2018, et les derniers résultats – soit des milliards de bénéfices perdus.

Ces profits réalisés en Chine remplissaient une fonction systémique : ils compensaient les inefficacités structurelles du cœur de métier allemand. Les syndicats étaient satisfaits, le conseil de surveillance était satisfait, les dividendes étaient versés – et personne n'avait de raison sérieuse de remettre en question la structure fondamentale de l'entreprise. C'est le paradoxe du succès : il empêche le changement. Une entreprise qui réalise d'excellents rendements pendant une décennie ne ressent aucune pression pour se réformer. Sengpiehl décrit ce phénomène avec une franchise saisissante : « Ces profits chinois ont, en fin de compte, tout uniformisé. » Maintenant que ce filet de sécurité a disparu, les faiblesses apparaissent au grand jour.

Les chiffres illustrent le ralentissement. Volkswagen a livré 9,027 millions de véhicules dans le monde en 2024, manquant de peu son objectif de 9 millions d'unités, alors qu'elle anticipait initialement une hausse cette année. Les ventes en Chine ont chuté de près de 10 %. Parallèlement, les coûts continuent d'augmenter : Volkswagen prévoit de supprimer environ 35 000 emplois d'ici 2030. BMW doit faire face à des coûts de restructuration se chiffrant en milliards. Chez Mercedes-Benz, environ 5 500 employés ont déjà quitté volontairement l'entreprise d'ici 2026 dans le cadre d'un plan de réduction des coûts ; le coût de ces suppressions d'emplois a atteint 1,6 milliard d'euros.

L'arrogance des vainqueurs : pourquoi Tesla a été ridiculisée et la Chine sous-estimée

Sengpiehl met en lumière une mentalité qui a longtemps prévalu dans les conseils d'administration allemands : la suffisance du pouvoir en place. Il se souvient de situations où des dirigeants se moquaient de Tesla et de ses pertes de l'époque. Le pionnier de la voiture électrique de Palo Alto était alors perçu comme une expérience bien financée, mais sans attrait pour le grand public. Les moqueries se sont tues : Tesla a temporairement détrôné Volkswagen, la marque emblématique, en tant que modèle le plus vendu en Europe, et l'entreprise de Wolfsburg doit désormais se repositionner.

Cette attitude n'était pas le fruit du hasard, mais bien un problème systémique. Les grandes entreprises fonctionnaient en silos départementaux plutôt qu'en équipes transversales. Les cycles de vie des produits, qui duraient de sept à huit ans en Allemagne, étaient réduits à deux ou trois ans en Chine. Tandis que les ingénieurs européens perfectionnaient le moteur à combustion, les équipes chinoises développaient des véhicules connectés, pilotés par logiciel et conçus comme des plateformes de services. La voiture a cessé d'être un produit mécanique pour devenir un écosystème numérique – et ce changement de paradigme a été perçu trop tard à Stuttgart, Munich et Wolfsburg.

À cela s'ajoute une stratégie de prix qui met les constructeurs européens sous pression. Les batteries sont produites en Chine jusqu'à 40 % moins cher qu'en Europe, et le coût de la main-d'œuvre dans l'industrie automobile chinoise est jusqu'à cinq fois inférieur. BYD propose déjà des voitures électriques en Chine pour l'équivalent de moins de 10 000 €. En Europe, les véhicules chinois sont souvent moins chers que leurs homologues européens : la MG4 coûte environ 7 000 € de moins que l'Opel Astra de taille similaire ; la Nio ET7 est moins chère que la Mercedes EQS de près de 20 000 €. Cet écart s'explique par des avantages structurels en matière de coûts liés à la technologie des batteries, des conditions de production subventionnées et des programmes de soutien gouvernementaux en Chine, spécifiquement destinés à promouvoir la mobilité électrique abordable.

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Le parallèle avec Apple : comment les États-Unis ont commis la même erreur sur le plan technologique

Le phénomène que Sengpiehl décrit pour l'industrie automobile n'est pas un cas isolé. L'entreprise technologique américaine Apple en offre un exemple structurellement identique dans le domaine des technologies grand public, élargissant ainsi le champ d'analyse d'une crise sectorielle à une question systémique du modèle économique occidental.

Entre 2016 et 2021, Apple a investi environ 275 milliards de dollars en République populaire de Chine, soit près du double du montant total mobilisé par le plan Marshall. Tim Cook, alors PDG d'Apple, a constamment optimisé l'excellence opérationnelle et la capacité de production. L'usine Foxconn de Zhengzhou, surnommée « iPhone City », a employé jusqu'à 350 000 personnes à son apogée et produit jusqu'à 500 000 iPhones par jour. Apple a détaché en permanence des milliers de ses ingénieurs auprès des usines de ses fournisseurs chinois, a développé conjointement de nouveaux procédés de production et a ainsi créé l'écosystème de fabrication le plus dense et le plus efficace de l'histoire économique.

Il en résulta le plus vaste programme de transfert de connaissances involontaire jamais mis en œuvre dans l'industrie. Patrick McGee, ancien correspondant en chef d'Apple pour le Financial Times, a reconstitué dans son ouvrage de 2025, « Apple en Chine : La conquête de la plus grande entreprise du monde », s'appuyant sur plus de 200 entretiens, comment Apple, grâce à ses ingénieurs, ses machines et ses capitaux, a non seulement fait de l'iPhone une marque mondiale, mais a aussi considérablement fait progresser la stratégie industrielle étatique chinoise « Made in China 2025 ». Les fournisseurs qu'Apple avait formés pendant des années aux normes internationales fournissaient simultanément Huawei, Xiaomi et Oppo. La diffusion des connaissances fut systémique : les ouvriers qualifiés formés chez les fournisseurs d'Apple devinrent des éléments clés pour la concurrence.

Le parallèle avec l'industrie automobile est pertinent : tout comme Volkswagen et ses concurrents européens ont contraint leurs partenaires chinois à partager leurs secrets de conception, Apple a formé ses fournisseurs chinois jusqu'à leur permettre d'innover de manière autonome. L'argument principal de McGee : « Apple a donné naissance à l'industrie chinoise du smartphone » – non pas une comparaison, mais un constat historique. Les smartphones chinois détenaient environ 52 % du marché mondial des smartphones étrangers en 2015, contre 11 % en 2013.

Le dilemme auquel Apple est confrontée aujourd'hui préfigure le scénario de Sengpiehl sur le plan technologique : Apple produit encore environ 90 % de ses iPhones en Chine. Cette dépendance est si profonde que, selon les estimations des experts, un retrait total nécessiterait plusieurs décennies et des investissements de plusieurs centaines de milliards de dollars. Les droits de douane imposés par l'administration Trump ont coûté à Apple environ 900 millions de dollars au seul deuxième trimestre de l'exercice 2025. En février 2026, ces coûts tarifaires s'élevaient à environ 3,3 milliards de dollars. La stratégie de diversification contrôlée des risques – Inde, Vietnam, et moins de Chine – est la même que celle que tentent aujourd'hui les constructeurs automobiles allemands : une diversification par étapes, sans parvenir à résoudre les dépendances structurelles.

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Le prix de la réciprocité : les asymétries des politiques commerciales et leurs conséquences

Une autre conclusion de Sengpiehl concerne l'architecture commerciale. Il soutient que les constructeurs automobiles chinois devraient opérer en Europe dans les mêmes conditions que celles appliquées aux constructeurs européens en Chine : coentreprises obligatoires, transferts de technologie imposés, parts de marché limitées et contrôle étatique. Cette exigence est provocatrice car elle pousse le principe de réciprocité à son extrême : ceux qui ont bénéficié d'un accès privilégié aux marchés occidentaux pendant des décennies ne peuvent prétendre à un accès gratuit en retour.

Le déficit commercial illustre ce déséquilibre. En 2025, l'UE a exporté pour 199,6 milliards d'euros de marchandises vers la Chine, tandis que ses importations ont atteint 559,4 milliards d'euros, soit un déficit commercial de 359,8 milliards d'euros. L'année précédente, en 2024, ce déficit s'élevait à 304,5 milliards d'euros. Lors d'un sommet en juillet 2025, la présidente de la Commission européenne, Ursula von der Leyen, a souligné que ce déficit s'aggravait et nécessitait une réorientation fondamentale.

En 2024, l'UE a instauré des droits de douane supplémentaires sur les voitures électriques chinoises. L'impact de cette mesure est resté limité : elle a ralenti, sans toutefois l'enrayer, la progression des marques chinoises en Europe. BYD a plus que doublé ses immatriculations dans l'UE au cours des quatre premiers mois de 2026. Les constructeurs chinois réagissent également par une seconde phase d'expansion, axée cette fois non pas sur les exportations directes, mais sur la production locale et les alliances stratégiques : Xpeng produit chez Magna Steyr à Graz depuis septembre 2025, Stellantis distribue Leapmotor via son réseau de concessionnaires existant et a vendu environ 40 000 véhicules en Europe en douze mois. BYD collabore avec Apple pour développer des capacités de production au Vietnam – une situation qui illustre la forte intégration des acteurs chinois dans la chaîne d'approvisionnement mondiale.

Défaillance structurelle et mentalité en silo : la dimension organisationnelle de la crise

Outre la complaisance stratégique, Sengpiehl identifie un défaut organisationnel qui affecte les grandes entreprises allemandes depuis des décennies : la structure en silos verticaux. Les départements fonctionnent de manière isolée, la communication entre le développement et les ventes est insuffisante, et le développement logiciel se déroule dans un univers totalement distinct de la conception des véhicules. Dans un monde où la voiture devient une plateforme logicielle en réseau, cette forme d’organisation est fatale. Les constructeurs chinois comme BYD ou NIO, en revanche, travaillent en équipes pluridisciplinaires, raccourcissent considérablement les cycles de développement et considèrent l’architecture logicielle comme partie intégrante du concept du véhicule, et non comme un simple ajout.

Sengpiehl plaide pour que la rapidité soit un indicateur mesurable pour les conseils d'administration et pour une coopération plus étroite entre les constructeurs automobiles allemands en matière de développement logiciel, plutôt que pour une concurrence interne dans un domaine où ils accusent déjà tous un retard sur leurs concurrents chinois et américains. L'intelligence artificielle doit devenir une priorité absolue, et non un simple outil d'optimisation des coûts. L'intégration de l'IA comme impératif stratégique, et non comme simple mesure d'efficacité, est une exigence qui dépasse le cadre de l'industrie automobile et concerne l'ensemble du modèle industriel allemand.

Selon Hildegard Müller, présidente de la VDA, une « grave et persistante crise de l'implantation » en Allemagne et en Europe contribue également à cette tendance négative : impôts et taxes élevés, énergie coûteuse, coûts de main-d'œuvre importants et bureaucratie excessive. Ces facteurs structurels d'implantation accentuent le désavantage concurrentiel par rapport à la Chine, où les subventions publiques sont utilisées de manière stratégique pour réduire les coûts de production. Il s'agit donc d'une crise aux multiples dimensions qui se renforcent mutuellement : l'autosatisfaction des entreprises, des erreurs stratégiques, la réglementation gouvernementale et un bouleversement géopolitique qui remet en question le modèle économique actuel.

Deux scénarios pour Volkswagen – et l’Allemagne comme site industriel

Sengpiehl envisage deux scénarios possibles pour Volkswagen. Le scénario pessimiste : l’entreprise est démantelée, ne conservant que les marques rentables – Porsche, et éventuellement Audi, Skoda et Cupra. La marque VW, pilier du groupe et jadis symbole du miracle économique allemand, serait alors sacrifiée. Le scénario optimiste : Volkswagen réussit une véritable métamorphose, comme elle l’a déjà fait à plusieurs reprises. La condition préalable n’est pas un énième plan de réduction des coûts superficiel, mais une transformation culturelle profonde à tous les niveaux de l’entreprise.

Frank Schwope, expert du secteur automobile à l'Université des sciences appliquées pour les PME, est tout aussi catégorique : tous les constructeurs automobiles actuels ne survivront pas aux années 2030 en tant qu'entreprises indépendantes. Ferdinand Dudenhöffer, directeur du Centre de recherche automobile, prévoit que l'emploi dans l'industrie automobile allemande pourrait chuter de son niveau actuel d'environ 720 000 à bien moins de 700 000, voire potentiellement à 650 000 d'ici 2027. Les perspectives sont encore plus sombres pour les équipementiers : leurs effectifs devraient déjà diminuer de plus de 11 % en 2025, car ils sont confrontés à une double difficulté : la baisse des volumes de commandes des constructeurs et les mutations technologiques qui rendent obsolètes les emplois traditionnels dans le secteur manufacturier.

Le président de la VDA souligne néanmoins que 100 000 emplois ont déjà été perdus entre 2019 et 2025, et que ce processus est inéluctable. La question n’est pas de savoir si le changement est en cours, mais s’il est maîtrisé ou non. Une évolution maîtrisée exige des investissements constants dans l’expertise logicielle et l’intelligence artificielle, une coopération étroite entre les concurrents sur les technologies transversales, une politique commerciale de l’UE qui fasse de la réciprocité non seulement un objectif mais aussi une condition, et une politique de localisation qui rende les prix de l’énergie, les contraintes administratives et les taux d’imposition compétitifs.

Ce qu'Apple et VW ont en commun : la structure du transfert involontaire de connaissances

La force de persuasion de cette analyse réside dans son universalité structurelle. Apple et les constructeurs automobiles allemands représentent tous deux un type d'entreprise industrielle occidentale qui, dans une phase de succès et d'arrogance, a systématiquement sous-estimé les conséquences à long terme de ses décisions d'internationalisation. Toutes deux ont utilisé la Chine non seulement comme site de production, mais aussi comme terrain d'apprentissage pour les entreprises chinoises. Toutes deux ont engrangé des profits maximaux à court terme et en ont payé le prix à long terme sous la forme de concurrents qui les défient désormais sur des marchés clés.

Le mécanisme structurel est identique dans les deux cas : les entreprises occidentales envoient en Chine des connaissances, des capitaux et une main-d’œuvre qualifiée afin d’optimiser leurs coûts et d’accéder aux marchés. La Chine absorbe stratégiquement ces connaissances, subventionne les industries concernées, forme une nouvelle génération d’ingénieurs et opère une transition de l’imitation à l’innovation à un rythme que les acteurs occidentaux jugeaient impossible. Il en résulte des concurrents chinois dans les domaines des smartphones, des véhicules électriques et des batteries, qui proposent désormais leurs propres produits sur les marchés européens et américains.

Sengpiehl résume parfaitement la situation : la Chine formait ses jeunes talents les plus prometteurs dans les universités occidentales, qui, de retour au pays, non seulement adoptaient les technologies occidentales, mais les perfectionnaient. L’obligation de créer une coentreprise n’était pas un simple obstacle à l’entrée sur le marché, mais un mécanisme de transfert de connaissances mis en place par l’État. Les entreprises occidentales devaient choisir entre accéder au marché chinois et protéger leurs technologies ; elles ont choisi le marché. Compte tenu du contexte de l’époque, cette décision était rationnelle. Ses conséquences stratégiques n’apparaissent pleinement que maintenant.

Il ne s’agit pas d’un cas isolé : la dimension systémique de la crise allemande

L'industrie automobile n'est pas la seule touchée. Bien qu'elle soit l'indicateur le plus visible du déclin industriel allemand, les chiffres révèlent une tendance plus générale. En 2025, l'industrie allemande dans son ensemble a perdu environ 124 000 emplois, soit près du double du nombre enregistré en 2024. Depuis 2019, année précédant la pandémie, le nombre d'employés du secteur industriel a diminué d'environ 266 000, soit près de 5 %. Le chiffre d'affaires industriel a reculé de 1,1 % en 2025, le quatrième trimestre marquant ainsi le dixième trimestre consécutif de baisse. Le cabinet de conseil EY évoque une « crise profonde » qui nécessiterait une véritable reprise pour enrayer de nouvelles pertes d'emplois.

Les prévisions de Dudenhöffer pour 2026 sont alarmantes : les constructeurs automobiles développent de plus en plus leur production, leur recherche et leur développement à l’étranger, « au détriment de l’emploi en Allemagne ». Autrement dit, la crise passe d’un exode conjoncturel à un exode structurel de capitaux, de savoir-faire et d’emplois. Les profits se font de plus en plus ailleurs ; les coûts structurels demeurent en Allemagne. C’est là le véritable cauchemar stratégique pour l’Allemagne en tant que site industriel.

L'analyste automobile Jürgen Pieper entrevoit cependant lui aussi la possibilité d'un tournant en 2025 : « 2025 pourrait marquer un tournant pour l'industrie automobile allemande. » La prise de conscience de l'insoutenabilité du modèle actuel est désormais largement partagée. La question est de savoir si les conséquences nécessaires seront tirées de cette prise de conscience, ou si l'industrie persistera dans une logique de réduction des coûts au lieu de s'attaquer aux causes profondes du problème.

Conclusions stratégiques : De quoi aurions-nous besoin maintenant ?

L'analyse de Sengpiehl, étayée par l'exemple d'Apple et par des données macroéconomiques sur la situation industrielle allemande, montre que la crise de l'industrie automobile allemande n'est pas uniquement un problème technologique. Elle résulte d'une défaillance simultanée de la vision stratégique, de la culture organisationnelle et d'innovation, ainsi que des cadres de politique commerciale.

Les conclusions tirées de ces éléments peuvent se résumer en quatre axes d'action. Premièrement, le repositionnement technologique : appréhender la voiture comme une plateforme logicielle n'est plus une option, mais une condition essentielle à la survie. Cela implique des équipes de développement pluridisciplinaires, des cycles de développement raccourcis et une intégration systématique de l'IA comme priorité stratégique pour la direction. Deuxièmement, la réponse de la politique industrielle : les droits de douane de l'UE sur les voitures électriques chinoises constituent un premier pas, mais sont insuffisants. Une politique commerciale stipulant la réciprocité comme condition d'accès au marché serait plus cohérente et correspondrait au principe que la Chine applique depuis des décennies. Troisièmement, la stratégie de coopération : les constructeurs allemands devraient coopérer sur les technologies transversales telles que les plateformes logicielles et les technologies de batteries, plutôt que de se faire concurrence. Les ressources nécessaires à cette transformation sont limitées ; les fragmenter en projets parallèles serait une négligence stratégique. Quatrièmement, la politique de localisation : une politique de localisation allemande et européenne qui ne parvient pas à rendre les prix de l'énergie, la bureaucratie et la pression fiscale compétitifs met en péril non seulement l'industrie automobile, mais aussi l'ensemble du tissu industriel allemand.

Sengpiehl le résume avec concision : il faut un véritable changement de mentalité à tous les niveaux, et non un énième programme de réduction des coûts superficiel. Cette affirmation ne concerne pas seulement Volkswagen, mais l’Allemagne dans son ensemble, en tant que pôle industriel. Il a fallu quatre décennies à la Chine pour surpasser l’industrie automobile occidentale. L’Allemagne n’a pas quatre décennies de plus pour réagir. Reste à savoir si la volonté d’agir existe – au sein des entreprises, des politiques et de la société civile.

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