Pourquoi Berlin n'est jamais devenue la Silicon Valley de l'Europe – et pourquoi ce n'est pas un hasard

Le piège du plagiat : comment Rocket Internet a paralysé l'innovation allemande

La mafia PayPal contre les frères Samwer : la véritable raison du retard technologique de l’Europe

L'Allemagne est mondialement reconnue comme une nation d'ingénieurs d'exception, capables de perfectionner les technologies et les procédés existants avec une précision extrême. Pourtant, lorsqu'il s'agit de créer des géants technologiques mondiaux, le monde des affaires se tourne vers l'étranger. Pourquoi l'Allemagne n'a-t-elle pas produit son propre Google, Tesla ou Apple ? La réponse à cette question nous ramène à un tournant fondamental de l'histoire économique allemande, fortement marqué par l'année 2014 et l'essor de Rocket Internet. Tandis que des fondateurs américains visionnaires, issus de la fameuse « mafia PayPal », faisaient preuve d'une grande tolérance au risque et créaient des marchés entièrement nouveaux, l'Allemagne, avec des profits considérables mais sans vision, se contentait de copier des modèles économiques éprouvés. Cette analyse approfondie met en lumière comment une culture toxique de l'apprentissage par l'erreur, des obstacles réglementaires et un manque de patience étouffent les innovations originales à leurs débuts – et explique pourquoi un changement culturel radical est aujourd'hui devenu une question de survie géopolitique.

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Une occasion manquée : l’année 2014, un tournant économique

L'année 2014 marque un tournant dans l'histoire économique allemande, dont toute l'importance ne se révèle qu'a posteriori. Avec les introductions en bourse de Rocket Internet et Zalando, un capital de plus d'un milliard d'euros a afflué dans l'écosystème encore naissant des startups allemandes. Zalando a levé environ 605 millions d'euros lors de son entrée en bourse le 1er octobre 2014, pour une valorisation d'environ 5,3 milliards d'euros, tandis que Rocket Internet, deux jours plus tard, réalisait une levée de fonds de 1,6 milliard d'euros, pour une valorisation d'environ 6,7 milliards d'euros. Au total, l'écosystème a ainsi bénéficié de fonds d'une ampleur comparable aux levées de fonds légendaires de la côte ouest américaine. Le rachat de PayPal par eBay en 2002, pour environ 1,5 milliard de dollars, était d'une ampleur similaire et a engendré une vague de nouvelles entreprises dont les noms façonnent aujourd'hui le paysage technologique mondial.

Si la « PayPal Mafia » a donné naissance à des entreprises comme Tesla, SpaceX, LinkedIn, Palantir, Yelp et YouTube, l'afflux de capitaux en Allemagne a engendré un phénomène différent. Parmi les anciens de Rocket Internet et au sein de l'écosystème alimenté par les capitaux de Zalando, plus de 180 entreprises ont vu le jour : Wimdu, réplique d'Airbnb ; CityDeal, copie de Groupon ; Home24, l'équivalent européen de Wayfair ; Lazada, adaptation sud-asiatique d'Amazon ; Jumia, son pendant africain ; et Delivery Hero, un service de livraison mutualisé. Cette liste impressionne par son excellence opérationnelle, mais son origine stratégique est pour le moins troublante. Presque toutes ces entreprises reposaient sur des modèles économiques déjà éprouvés aux États-Unis ou en Asie. L'Allemagne a mis en commun ses capitaux, ses talents et son attention, et a choisi d'utiliser ces ressources pour perfectionner des idées existantes.

Les mathématiques de l'innovation : du zéro à un au un à n

Pour comprendre les implications de cette décision stratégique, il est utile de revenir sur une distinction popularisée par Peter Thiel, figure emblématique de PayPal, dans son ouvrage sur la philosophie fondatrice. Thiel distingue deux formes fondamentalement différentes de création de valeur entrepreneuriale : la progression verticale et la progression horizontale. La progression horizontale, ou passage d’un à plusieurs, consiste à déployer, diffuser et adapter des solutions existantes. Elle est efficace, prévisible et souvent très rentable. La progression verticale, ou passage de zéro à un, décrit quant à elle la création de quelque chose qui n’existait pas auparavant : de nouvelles technologies, de nouveaux marchés, de nouvelles catégories.

La « mafia PayPal » a toujours pensé et investi selon une logique du zéro à un. Elon Musk a investi une partie des bénéfices de PayPal dans des projets qui, à l'époque, paraissaient farfelus : le tourisme spatial privé et la mobilité électrique. Peter Thiel a financé Palantir, une entreprise d'analyse de données qui a révolutionné les catégories. Reid Hoffman a créé LinkedIn, le premier modèle économique viable pour les réseaux sociaux professionnels. Les anciens de Rocket Internet, quant à eux, ont perfectionné la stratégie du un à plusieurs. Leur force résidait dans une ingénierie précise des modèles économiques, une pénétration de marché agressive et le développement systématique de structures logistiques et marketing. Ce n'est pas un détail économique. La méthode Rocket Internet a créé une réelle valeur, permis la création de centaines de milliers d'emplois et généré des milliards de dollars de richesse.

La différence cruciale réside toutefois dans l'impact systémique. Les entreprises « zéro à un » génèrent des effets de réseau qui dépassent largement le cadre de l'entreprise individuelle. Elles créent de nouvelles chaînes d'approvisionnement, de nouveaux écosystèmes de fournisseurs, de nouveaux viviers de talents et de nouveaux programmes de recherche. Tesla n'a pas simplement construit une voiture électrique ; elle a contraint toute une industrie à repenser ses fondements technologiques. Les entreprises « un à plusieurs », quant à elles, participent à des écosystèmes qui ont émergé ailleurs. Elles rendent hommage aux inventeurs initiaux sous forme de dépendances, de licences ou de subordination stratégique.

La formation discrète d'une génération d'entrepreneurs

Il serait malhonnête de porter des accusations morales contre Rocket Internet et ses fondateurs. Les frères Samwer ont mis en œuvre un modèle économique avec une remarquable constance, parfaitement légitime au regard des règles du capitalisme mondial. Leur formule – identifier, copier, exécuter rapidement, vendre ou introduire en bourse, et recommencer – a fait ses preuves. Ceux qui maîtrisent ce mécanisme peuvent s'enrichir, réaliser des sorties réussies et connaître le succès individuel. Le problème survient cependant lorsque cette stratégie individuelle devient le langage culturel de tout un écosystème.

Les systèmes reproduisent leur propre logique. C'est l'un des principes fondamentaux de l'économie institutionnelle. Dès qu'une méthode s'impose au sein d'un écosystème, elle influence les attentes des investisseurs, le choix des études des talents, le traitement de l'information par la presse économique, le financement des programmes gouvernementaux et la perception qu'a toute une génération d'entrepreneurs d'eux-mêmes. Rocket Internet n'a pas seulement créé 180 entreprises, mais a aussi transmis un véritable manuel aux fondateurs allemands. Le message central de ce manuel est clair : l'aversion au risque est légitime, la copie est rationnelle, l'exécution prime sur la vision et la sortie rapide est l'objectif. La nouvelle génération d'entrepreneurs ne se demande donc plus ce qui devrait exister, mais plutôt quel outil américain peut être réutilisé localement avec une adaptation européenne.

Ce changement de perspective a des conséquences bien plus profondes qu'il n'y paraît. Se demander ce qui devrait exister est une interrogation à la fois philosophique et visionnaire sur le plan technologique. Elle pousse les fondateurs à s'attaquer aux problèmes non résolus, aux frontières de la science et aux défis civilisationnels. En revanche, se demander quel outil américain peut être adapté à l'Europe relève de l'étude de marché et de la rapidité d'exécution. Ces deux questions engendrent des entreprises, des talents et des économies radicalement différents.

Un continent d'ingénieurs sans cathédrales

L'Allemagne possède des ressources que beaucoup d'autres régions économiques lui envient. Ses universités et ses instituts de recherche non universitaires – de la Société Max Planck et des instituts Fraunhofer à l'Association Helmholtz – mènent des recherches de pointe dans des domaines tels que les technologies quantiques, la science des matériaux, les technologies médicales, l'automatisation et l'intelligence artificielle. L'enseignement de l'ingénierie y est parmi les meilleurs au monde, et ses PME industrielles bénéficient d'une expertise technique d'une profondeur inégalée à l'échelle mondiale. L'Allemagne a inventé l'ingénierie automobile moderne, a profondément influencé les technologies laser et médicales, et a apporté des contributions substantielles à la physique quantique, à la chimie et aux biotechnologies.

Culturellement, le pays a cependant emprunté une voie différente ces vingt dernières années. Un simple coup d'œil à la liste des entreprises technologiques les plus valorisées au monde suffit à illustrer ce déséquilibre. Parmi les géants mondiaux – Apple, Microsoft, Alphabet, Amazon, Nvidia, Meta, Tesla, TSMC – aucune entreprise allemande ne figure. SAP, champion européen du logiciel, appartient à une autre époque, ayant été fondée en 1972. Si des noms allemands comme Celonis, Personio et N26 se retrouvent parmi les licornes européennes de ces dix dernières années, leur envergure est incomparable à celle des hyperscalers américains. Même au sein de l'Europe, l'Allemagne n'est pas à la pointe : la Suède a créé des catégories mondiales avec Spotify et Klarna, l'Estonie a dominé le marché des plateformes avec Wise et Bolt, les Pays-Bas ont établi un processeur de paiement mondial avec Adyen, et la France a produit l'un des acteurs européens les plus importants dans le domaine de l'IA avec Mistral.

La vérité, aussi dérangeante soit-elle, est que l'Allemagne excelle dans l'optimisation, mais innove rarement. Les processus sont améliorés, les produits perfectionnés, les chaînes d'approvisionnement optimisées – mais aucune nouvelle catégorie n'est créée. L'Allemagne exploite des systèmes conçus ailleurs et utilise des plateformes programmées à San Francisco, Seattle, Shenzhen ou Hangzhou. Il ne s'agit pas d'un jugement sur les compétences des Allemands, mais du résultat de choix culturels, d'incitations institutionnelles et de décisions politiques accumulés au fil des décennies.

Les racines structurelles de l'aversion au risque

L'aversion au risque en Allemagne s'enracine profondément dans l'histoire et les institutions. Le système bancaire continental européen, dominé par les caisses d'épargne et les banques coopératives, était historiquement orienté vers le financement par emprunt, et non vers les capitaux propres. Le capital-risque, en tant que classe d'actifs, n'a véritablement émergé en Allemagne que dans les années 1990 et reste encore loin derrière les marchés anglo-saxons, tant quantitativement que qualitativement. Alors qu'aux États-Unis, les assureurs et les fonds de pension sont autorisés à investir depuis des décennies une part importante de leurs portefeuilles dans le capital-risque, les investisseurs institutionnels allemands sont de fait exclus de ce marché en raison des exigences réglementaires, des préférences culturelles et du cadre fiscal.

De plus, le droit allemand de l'insolvabilité stigmatise bien plus l'échec entrepreneurial que la procédure américaine du Chapitre Eleven. Toute personne en situation d'insolvabilité en Allemagne s'expose à des conséquences personnelles, juridiques et sociales pendant des années, ce qui a un effet dissuasif. La culture américaine de la persévérance et de la persévérance – le fameux « échouer vite, échouer souvent » – n'a pas d'équivalent institutionnel en Allemagne. Même le système éducatif, aussi excellent soit-il dans les domaines techniques, encourage rarement l'esprit d'entreprise. La formation professionnelle en alternance forme des spécialistes exceptionnels et les universités des chercheurs de haut niveau, mais la promotion systématique de la prise de risque entrepreneuriale reste une priorité secondaire.

De plus, certains mécanismes fiscaux pénalisent le capital-risque. Pendant des années, la fiscalité des plans d'actionnariat salarié était si défavorable que les start-ups allemandes peinaient à attirer les meilleurs talents internationaux avec des modèles d'options d'achat d'actions pourtant courants aux États-Unis. Seule la loi sur le financement du développement (Future Financing Act) a permis d'amorcer des améliorations, mais l'écart avec les États-Unis demeure important. Le marché national est fragmenté : un fondateur berlinois doit composer avec 27 systèmes juridiques, langues et régimes de TVA différents au sein de l'UE, tandis qu'un fondateur de Palo Alto bénéficie d'emblée d'un accès à un marché homogène de 330 millions de consommateurs.

La doctrine Samwer et ses étudiants

Pour comprendre l'impact culturel du modèle Rocket, il est utile d'examiner les réseaux personnels qui ont émergé de cet écosystème. Au début des années 2010, Rocket Internet était l'une des destinations privilégiées des jeunes diplômés ambitieux en commerce, anciens consultants en stratégie chez McKinsey, BCG ou Bain, et jeunes docteurs et titulaires d'un MBA. Grâce à leurs programmes Academy, les frères Samwer ont créé une école d'entrepreneuriat qui enseignait l'excellence opérationnelle, des techniques de négociation pointues et la conquête méthodique de nouveaux marchés. Nombre d'anciens élèves de cette école informelle ont par la suite fondé leur propre entreprise, investi en tant que business angels ou géré des fonds de capital-risque.

Le problème, c'est que cette génération reproduit ses schémas de pensée acquis. Ceux qui, jeunes, ont appris qu'un fondateur à succès est celui qui reconnaît un modèle existant, l'adapte rapidement et le domine grâce à des investissements massifs, valoriseront plus tard précisément ce schéma dans leurs décisions d'investissement ou leurs rôles de mentor. Une femme fondatrice qui arrive sur le marché allemand des capitaux avec une idée originale et novatrice se heurte donc à une génération de décideurs dont les critères d'évaluation sont calibrés selon une logique de comparaison. La première question posée n'est souvent pas de savoir quel problème est résolu de manière originale, mais plutôt quelle entreprise américaine comparable sert de référence. Il s'agit d'une dépendance culturelle au sentier qu'il est difficile de briser.

L'impact idéologique du modèle Rocket Internet a dépassé le cadre des startups. La presse économique a commencé à décrire les startups selon la logique de leurs homologues internationaux : « l'Airbnb allemand », « l'Uber européen », « la Stripe berlinoise ». Si ces descriptions peuvent s'avérer pratiques d'un point de vue journalistique, elles ancrent une mentalité qui exclut toute véritable innovation. Le discours politique a lui aussi adopté ce langage. Pendant des années, la politique numérique a été perçue comme une course à la performance, et non comme une démarche pionnière. L'objectif était de créer une Silicon Valley allemande ou européenne, et non un modèle d'innovation allemand ou européen indépendant, doté d'une identité propre.

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La technologie de pointe comme opportunité manquée

Ces constats sont particulièrement préoccupants dans le domaine des technologies de pointe. L'Allemagne possède une densité d'instituts de recherche sans équivalent en Europe, produisant des connaissances fondamentales en technologies quantiques, biotechnologies, nouveaux matériaux, fabrication de semi-conducteurs et intelligence artificielle. La Société Fraunhofer, à elle seule, compte plus de 75 instituts, tandis que la Société Max Planck emploie des milliers de chercheurs à la pointe de leurs disciplines respectives. Chaque année, ces institutions déposent des brevets susceptibles de donner naissance à des entreprises valant plusieurs milliards de dollars. Pourtant, la valorisation de ces résultats de recherche en entreprises rentables accuse un retard considérable par rapport aux pratiques courantes aux États-Unis, en Israël et, de plus en plus, en Chine.

Plusieurs raisons expliquent cette situation. Traditionnellement, les scientifiques allemands sont moins incités à commercialiser eux-mêmes leurs découvertes. Les carrières universitaires sont généralement dissociées des activités entrepreneuriales. Les entreprises dérivées sont encouragées, mais rarement avec le même dynamisme et les mêmes ressources qu'au MIT ou à Stanford. Ces institutions disposent de bureaux de transfert de technologie dédiés qui accompagnent activement les professeurs dans la transformation de leurs recherches en entreprises. L'Allemagne possède certes le High-Tech Gründerfonds, un ensemble de fonds d'investissement publics, mais la taille de leurs investissements et leur appétit pour le risque restent modérés par rapport aux fonds américains spécialisés dans les technologies de pointe.

À cela s'ajoute la perspective à long terme indispensable aux entreprises de technologies de pointe. Une entreprise spatiale, un fabricant d'ordinateurs quantiques, une start-up spécialisée dans les réacteurs à fusion ou une entreprise de biotechnologie développant de nouveaux médicaments ont besoin de dix, quinze, voire vingt ans pour générer des revenus significatifs. À l'inverse, le groupe Rocket Internet a démontré qu'avec des modèles économiques adaptés, des sorties de capital se chiffrant en milliards peuvent être réalisées en trois à cinq ans. Les investisseurs qui ont intégré ces chiffres comparatifs éprouvent par conséquent des difficultés à faire preuve de patience pendant vingt ans pour un projet technologique novateur. Ce manque de « capital-patience » constitue l'une des lacunes structurelles les plus importantes du système d'innovation allemand.

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La dimension géopolitique d'une innovation manquée

Le débat autour de la capacité d'innovation de l'Allemagne ne se limite plus à une simple question de dynamisme économique ou d'identité culturelle ; il est devenu un enjeu géopolitique de survie. La dépendance de l'Europe à l'égard des infrastructures cloud américaines, des systèmes d'exploitation américains, des conceptions de semi-conducteurs américaines et, de plus en plus, des modèles d'IA américains, est devenue criante ces dernières années. Le conflit avec la Russie a brutalement mis en lumière la dépendance énergétique de l'Europe, et de même, la politique commerciale de l'administration Trump depuis 2025 a révélé la vulnérabilité de l'économie européenne, conséquence de sa dépendance technologique.

Ceux qui ne maîtrisent pas les plateformes sur lesquelles repose leur économie perdent en souveraineté. Chaque PME allemande utilisant Microsoft 365, Amazon Web Services, Salesforce ou Google Workspace paie un loyer à un écosystème non européen. Chaque projet d'IA au sein des entreprises allemandes, basé sur des modèles d'OpenAI, d'Anthropic ou de Google, renforce encore la domination américaine. Ce n'est pas intrinsèquement néfaste sur le plan économique, tant que la coopération transatlantique demeure stable. Cependant, les bouleversements géopolitiques de ces dernières années ont démontré que la dépendance technologique stratégique représente une vulnérabilité systémique. La réponse européenne avec Gaia-X est jusqu'à présent loin d'avoir répondu aux attentes, et la domination du cloud par les hyperscalers américains s'est encore davantage consolidée.

L'Allemagne a eu l'opportunité de créer ses propres catégories dans plusieurs domaines. Dans le débat sur l'Industrie 4.0, qui a suscité un intérêt international il y a plus de dix ans, les fondements conceptuels ont été posés au sein d'instituts de recherche allemands. Cependant, les plateformes commerciales sur lesquelles repose aujourd'hui l'Industrie 4.0 appartiennent majoritairement à des fournisseurs américains tels que PTC, Siemens et ses partenaires américains, General Electric et Microsoft. Malgré son énorme potentiel, aucun système d'exploitation cloud industriel véritablement allemand ou européen n'a émergé. Ceci révèle le problème fondamental : l'Allemagne possède le capital intellectuel, mais manque de la maturité culturelle nécessaire pour le traduire en plateformes mondiales.

Récits alternatifs : quand l'innovation allemande fait des percées

Il serait toutefois injuste et analytiquement inexact de décrire l'Allemagne comme globalement hostile à l'innovation. Il existe en effet des entreprises et des secteurs où les acteurs allemands obtiennent des résultats remarquables. BioNTech, basée à Mayence, a démontré, grâce à son approche basée sur l'ARNm durant la pandémie de Covid-19, que la recherche allemande en biotechnologie peut atteindre l'excellence mondiale lorsque l'excellence académique, l'audace entrepreneuriale et le soutien gouvernemental se conjuguent harmonieusement. Celonis a inventé une catégorie entière de logiciels avec l'exploration de processus, désormais copiée à l'international. Trumpf dans l'industrie des lasers et des machines-outils, Carl Zeiss en optique, Siemens Energy dans les technologies de réseau, Helsing en tant que spécialiste européen de la défense par l'IA : autant d'exemples encourageants dans ce contexte difficile.

Ces entreprises ont en commun d'être issues soit de longues traditions industrielles leur assurant capital et patience, soit de contextes de recherche où le financement public a permis un développement à long terme. Cela démontre que l'Allemagne possède indéniablement une capacité d'innovation lorsque le cadre institutionnel est adéquat. Il ne s'agit pas d'un manque de talent ou d'intelligence, mais d'un problème structurel. Le secteur de l'internet grand public, dominé par Rocket Internet, ne représente qu'un segment du paysage de l'innovation, mais c'est celui qui exerce la plus grande influence culturelle sur la perception du public. Quand on parle de start-ups, on pense généralement aux développeurs d'applications de Berlin-Mitte, et non aux physiciens laser de Ditzingen ou aux immunologistes de Mayence.

Il convient de noter que même les startups allemandes les plus performantes se développent souvent aux États-Unis, y transfèrent leur activité ou s'introduisent en bourse. BioNTech est cotée au Nasdaq américain, et non à Francfort. Celonis a de plus en plus concentré ses activités à New York. Ce n'est pas un hasard, mais plutôt le reflet du fait que le marché des capitaux américain offre une liquidité plus importante, des valorisations plus audacieuses et une couverture analytique plus poussée pour les entreprises technologiques. L'Allemagne perd donc non seulement ses startups, mais aussi les phases de développement de ses entreprises les plus prometteuses au profit des États-Unis.

La dimension culturelle de l'échec

Un facteur souvent sous-estimé est l'approche allemande de l'échec entrepreneurial. Aux États-Unis, la culture des startups considère les revers comme des occasions d'apprendre. Un fondateur dont la première entreprise a échoué n'est pas stigmatisé, mais au contraire perçu comme expérimenté. Les investisseurs valorisent cette expérience comme un atout, et non comme un défaut. En Allemagne, en revanche, l'échec reste associé à la culpabilisation, aux risques juridiques et à la perte de statut social. Même dans les milieux libéraux, l'administrateur judiciaire demeure une figure redoutée, alors qu'aux États-Unis, il joue un rôle pragmatique de facilitateur de restructuration.

Cette culture de l'évitement de l'échec a des conséquences considérables sur les stratégies d'innovation. Par définition, les projets « zéro à un » sont plus risqués que les projets « un à plusieurs ». Un nouveau marché peut s'avérer inexistant, un pari technologique peut échouer pour des raisons physiques, chimiques ou réglementaires, et un produit novateur peut être ignoré par les consommateurs. Ceux qui osent innover doivent composer avec une forte probabilité d'échec. Une société qui pénalise l'échec aussi sévèrement que l'Allemagne conduit systématiquement à des décisions plus conservatrices. Si les échecs sont trop durement punis, il est logique d'éviter les projets aux perspectives de succès incertaines. Cela engendre la tendance négative que les économistes appellent la sélection adverse : au lieu de créer des start-ups audacieuses, les meilleurs talents allemands se réfugient dans la sécurité des grandes entreprises, des cabinets de conseil en management, voire à l'étranger.

Par ailleurs, la culture allemande du débat influence l'appétit pour l'innovation. Chaque nouvelle technologie est d'abord abordée sous l'angle des risques et de la réglementation. Alors qu'aux États-Unis, la question porte sur les possibilités offertes par une nouvelle technologie, en Allemagne, on s'intéresse souvent aux risques potentiels et aux réglementations nécessaires. Ce n'est pas forcément négatif, car la tradition européenne de prudence a également permis des avancées telles que le Règlement général sur la protection des données (RGPD), qui a établi des normes internationales. Cependant, globalement, cette mentalité freine le rythme et la radicalité des percées technologiques.

Les dix prochaines années : une décision inévitable

La question de savoir si l'Allemagne restera un centre de reproduction ou deviendra un foyer d'innovation originale n'est pas un exercice rhétorique. Elle déterminera la prospérité économique, la souveraineté politique et la confiance sociale des décennies à venir. Le socle industriel sur lequel l'Allemagne a jusqu'ici bâti sa prospérité – l'automobile, la construction mécanique et la chimie – est confronté à des bouleversements majeurs. L'électromobilité, la numérisation de la production, les nouveaux matériaux et les modèles économiques fondés sur les données contraignent les secteurs établis à se réinventer. Ceux qui ne disposeront pas de leurs propres plateformes et technologies dans cette transformation seront relégués au rôle de fournisseurs auprès d'autres écosystèmes.

Des signes positifs se font jour. La loi sur le financement du futur a amélioré le cadre de l'actionnariat salarié. Le gouvernement allemand et la Banque européenne d'investissement ont lancé de nouveaux programmes de financement des technologies de pointe. Le volume du fonds de croissance de la KfW a considérablement augmenté ces dernières années. Certaines universités, comme l'Université technique de Munich, ont mis en place des structures de transfert de compétences qui génèrent de plus en plus de spin-offs compétitives. Si l'Europe a pris l'initiative en matière de réglementation avec la loi sur l'intelligence artificielle, elle a également vu émerger ses premiers champions nationaux de premier plan, tels que Mistral et Helsing. Bien que le Conseil européen de l'innovation, doté d'un budget d'environ dix milliards d'euros jusqu'en 2027, reste plus modeste que les programmes américains comparables, il témoigne de la prise de conscience du problème en Europe.

Mais ces avancées sont fragiles. Elles nécessitent un renforcement culturel de la part d'une nouvelle génération de fondateurs prêts à se détacher de la doctrine Rocket Internet. Elles requièrent des investisseurs qui dépassent la logique des benchmarks. Elles exigent une presse économique qui évalue l'innovation originale non pas à l'aune de modèles américains, mais en fonction de sa propre importance. Elles requièrent une politique qui ne distribue pas les incitations à l'innovation de manière indiscriminée, mais les renforce stratégiquement là où émergent des projets novateurs. Et elles requièrent une société qui accepte l'échec comme une étape du progrès.

La réhabilitation de la vision entrepreneuriale

L'enjeu majeur des prochaines années est peut-être de redonner à la vision entrepreneuriale toute sa légitimité. Dans la logique de Rocket Internet, la vision a longtemps été perçue comme naïve, une perte de temps et d'argent, et un signe de manque de professionnalisme. Le fondateur visionnaire était considéré comme un candidat probable à la faillite, tandis que l'entrepreneur pragmatique était vu comme l'exemple à suivre. Ces étiquettes ont dissuadé des générations entières de fondateurs allemands de se poser des questions essentielles. Elles ont valorisé les présentations proposant des plans quinquennaux réalistes et pénalisé celles qui affichaient des objectifs ambitieux. Elles ont favorisé une culture du détail et étouffé celle des ambitions audacieuses.

Rocket Internet a démontré à l'écosystème allemand une leçon importante : comment réussir économiquement sans vision prédéfinie. C'est un succès honorable qu'il ne faut pas sous-estimer. Mais ce n'est qu'une facette de l'entrepreneuriat. L'autre facette – celle de la « mafia PayPal », des entreprises issues de Stanford, des technologies de défense israéliennes et de l'économie des plateformes chinoises – attend d'être explorée en Allemagne. Le pays a besoin d'entreprises qui ne se contentent pas de servir, mais qui définissent, qui ne s'adaptent pas, mais qui inventent, qui ne copient pas, mais qui sont copiées.

L'Allemagne possède les atouts intellectuels, technologiques et financiers nécessaires. Ce qui lui manque, c'est le courage culturel et la patience institutionnelle. Ces deux qualités peuvent être cultivées si la décision est prise en ce sens. L'année 2014 a marqué une occasion manquée, car les liquidités injectées ont été mal utilisées. L'année 2026 pourrait offrir une nouvelle opportunité si les leçons tirées des crises passées conduisent à des décisions différentes. Il est temps de prouver que l'Allemagne est également capable d'autre chose : non seulement de perfectionner le système existant, mais aussi d'en inventer un nouveau.

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