Por qué Berlín nunca se convirtió en el Silicon Valley de Europa, y por qué eso no es una coincidencia
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Publicado el: 20 de abril de 2026 / Actualizado el: 20 de abril de 2026 – Autor: Konrad Wolfenstein
Por qué Berlín nunca se convirtió en el Silicon Valley de Europa, y por qué eso no es una coincidencia. Imagen: Xpert.Digital
Ingenieros brillantes, pero sin visión: por qué Alemania optimiza de forma brillante, pero nunca innova
La trampa de la imitación: cómo Rocket Internet paralizó la innovación alemana
La mafia de PayPal contra los hermanos Samwer: la verdadera razón por la que Europa se está quedando atrás tecnológicamente
Alemania es reconocida mundialmente como una nación de ingenieros excepcionales que perfeccionan tecnologías y procesos existentes con la máxima precisión. Sin embargo, cuando se trata de crear gigantes tecnológicos globales, el mundo empresarial mira hacia el extranjero. ¿Por qué Alemania no ha producido su propio Google, Tesla o Apple? La respuesta a esta pregunta nos lleva a un punto de inflexión fundamental en la historia económica alemana, fuertemente influenciado por el año 2014 y el auge de Rocket Internet. Mientras que los visionarios fundadores estadounidenses de la llamada "mafia de PayPal" demostraron una alta tolerancia al riesgo y crearon mercados completamente nuevos, Alemania se centró, de forma lucrativa pero sin visión, en simplemente copiar modelos de negocio probados. Este análisis en profundidad revela cómo una cultura tóxica de aprendizaje a partir de los errores, los obstáculos regulatorios y la falta de paciencia sofocan las innovaciones originales en sus inicios, y por qué un cambio cultural radical se está convirtiendo ahora en una cuestión de supervivencia geopolítica.
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Una oportunidad perdida: El año 2014 como encrucijada económica
El año 2014 marcó un punto de inflexión en la historia económica alemana, cuya trascendencia solo se aprecia plenamente en retrospectiva. Con las salidas a bolsa de Rocket Internet y Zalando, una suma de capital superior a los mil millones de euros fluyó hacia el incipiente ecosistema de startups alemán. Zalando recaudó aproximadamente 605 millones de euros en su debut el 1 de octubre de 2014, alcanzando una valoración de alrededor de 5.300 millones de euros, mientras que Rocket Internet, tan solo dos días después, lanzó una emisión de 1.600 millones de euros con una valoración aproximada de 6.700 millones de euros. En total, el ecosistema tuvo acceso a fondos de una magnitud comparable a la de las legendarias crisis de liquidez de la costa oeste de Estados Unidos. La venta de PayPal a eBay en 2002, por unos 1.500 millones de dólares, fue de una magnitud similar y desencadenó una cascada de nuevas empresas cuyos nombres ahora configuran el panorama tecnológico global.
Pero mientras que la llamada Mafia de PayPal dio origen a empresas como Tesla, SpaceX, LinkedIn, Palantir, Yelp y YouTube, el evento de liquidez alemán produjo un patrón diferente. De las filas de los ex empleados de Rocket Internet y del ecosistema impulsado por el capital de Zalando, surgieron más de 180 empresas: Wimdu como réplica de Airbnb, CityDeal como copia de Groupon, Home24 como la respuesta europea a Wayfair, Lazada como una adaptación del sudeste asiático de Amazon, Jumia como su contraparte africana y Delivery Hero como un servicio de entrega agregada. La lista es impresionante por su excelencia operativa, pero aleccionadora por su génesis estratégica. Casi todas estas empresas se basaban en modelos de negocio que ya habían sido validados en Estados Unidos o Asia. Alemania había aunado su capital, su talento y su atención, y optó por utilizar estos recursos para perfeccionar ideas ya existentes.
Las matemáticas de la innovación: de cero a uno frente a de uno a n
Para comprender las implicaciones de esta decisión estratégica, conviene retomar una distinción popularizada por Peter Thiel, figura destacada del círculo de PayPal, en su libro sobre filosofía empresarial. Thiel distingue entre dos formas fundamentales de creación de valor empresarial: la progresión vertical y la horizontal. La progresión horizontal, conocida como expansión, implica escalar, difundir y adaptar soluciones existentes. Es eficiente, predecible y, a menudo, muy rentable. La progresión vertical, la creación desde cero, describe, por otro lado, la creación de algo que no existía previamente: nuevas tecnologías, nuevos mercados, nuevas categorías.
La mafia de PayPal siempre pensó e invirtió según la lógica de cero a uno. Elon Musk invirtió parte de sus ganancias de PayPal en lo que en aquel momento parecían proyectos descabellados en viajes espaciales privados y movilidad eléctrica. Peter Thiel financió Palantir, una empresa de análisis de datos que redefinió categorías. Reid Hoffman creó LinkedIn, el primer modelo de negocio viable para redes sociales profesionales. Los exalumnos de Rocket Internet, por otro lado, perfeccionaron la disciplina de uno a muchos. Su fortaleza radicaba en la ingeniería precisa de modelos de negocio, la agresiva penetración de mercado y el desarrollo sistemático de estructuras logísticas y de marketing. Esto no es una nimiedad económica. El método de Rocket Internet creó valor real, generó cientos de miles de empleos y miles de millones en riqueza.
La diferencia crucial, sin embargo, radica en el impacto sistémico. Las iniciativas de cero a uno generan efectos de red que se extienden mucho más allá de la empresa individual. Crean nuevas cadenas de suministro, nuevos ecosistemas de proveedores, nuevos grupos de talento y nuevas líneas de investigación. Tesla no solo construyó un coche eléctrico; obligó a toda una industria a replantearse sus fundamentos tecnológicos. Las iniciativas de uno a muchos, por otro lado, participan en ecosistemas que han surgido en otros lugares. Rinden homenaje a los inventores originales mediante dependencias, licencias o subordinación estratégica.
La silenciosa formación de una generación emprendedora
Sería deshonesto hacer acusaciones morales contra Rocket Internet y sus fundadores. Los hermanos Samwer implementaron un modelo de negocio con una consistencia notable, totalmente legítimo dentro de las reglas del capitalismo global. Su fórmula —identificar, copiar, ejecutar rápidamente, vender o salir a bolsa, repetir— ha funcionado. Quienes dominan esta mecánica pueden enriquecerse, lograr salidas exitosas y triunfar a nivel individual. El problema, sin embargo, surge cuando la estrategia individual se convierte en la norma cultural de todo un ecosistema.
Los sistemas reproducen su propia lógica. Esta es una de las ideas fundamentales de la economía institucional. Una vez que un método se vuelve dominante dentro de un ecosistema, moldea las expectativas de los inversores, la elección de estudios entre personas talentosas, la cobertura de la prensa especializada, la lógica de financiación de los programas gubernamentales y la autopercepción de toda una generación de emprendedores. Rocket Internet no solo creó 180 empresas, sino que también transmitió un manual implícito a los fundadores alemanes. El mensaje central de este manual es: la aversión al riesgo es legítima, copiar es racional, la ejecución prima sobre la visión y una salida rápida es el objetivo. Por lo tanto, la próxima generación de emprendedores ya no se pregunta qué debería existir, sino qué herramienta estadounidense puede relanzarse localmente con una adaptación europea.
Este cambio en la cuestión central tiene consecuencias de mayor alcance de lo que parece a primera vista. La pregunta sobre qué debería existir es una indagación filosófica y, al mismo tiempo, una visión tecnológica del mundo. Obliga a los fundadores a abordar problemas sin resolver, las fronteras de la ciencia y los desafíos de la civilización. La pregunta sobre qué herramienta estadounidense puede adaptarse a Europa, por otro lado, es un ejercicio de investigación de mercado y agilidad operativa. Estas dos preguntas generan empresas, talentos y economías completamente diferentes.
Un continente de ingenieros sin catedrales
Alemania posee recursos que muchas otras regiones económicas envidian. Sus universidades e instituciones de investigación no universitarias —desde la Sociedad Max Planck y los Institutos Fraunhofer hasta la Asociación Helmholtz— generan investigación de vanguardia en campos como la tecnología cuántica, la ciencia de los materiales, la tecnología médica, la automatización y la inteligencia artificial. La formación en ingeniería se encuentra entre las mejores del mundo, y sus pymes industriales poseen una experiencia técnica sin parangón a nivel global. Alemania fue pionera en la ingeniería automotriz moderna, contribuyó significativamente al desarrollo de la tecnología láser y médica, y realizó importantes aportaciones a la física cuántica, la química y la biotecnología.
Culturalmente, sin embargo, el país ha optado por un camino diferente en las últimas dos décadas. Basta con echar un vistazo a la lista de las empresas tecnológicas más valiosas del mundo para ilustrar el desequilibrio. Entre los gigantes globales —Apple, Microsoft, Alphabet, Amazon, Nvidia, Meta, Tesla, TSMC— no hay ni una sola empresa alemana. SAP, el campeón europeo del software, pertenece a una época anterior, fundada en 1972. Si bien nombres alemanes como Celonis, Personio y N26 se encuentran entre los unicornios europeos de los últimos diez años, operan a una escala incomparable a la de las hiperescala estadounidenses. Incluso dentro de Europa, Alemania no está a la vanguardia: Suecia ha creado categorías globales con Spotify y Klarna, Estonia ha alcanzado el dominio de las plataformas con Wise y Bolt, los Países Bajos han establecido un procesador de pagos global con Adyen, y Francia ha producido uno de los actores europeos más importantes en IA con Mistral.
La incómoda verdad es que Alemania destaca por su capacidad de optimización, pero rara vez innova. Se mejoran los procesos, se perfeccionan los productos y se optimizan las cadenas de suministro, pero no se crean nuevas categorías. Alemania opera sistemas concebidos en otros lugares y utiliza plataformas programadas en San Francisco, Seattle, Shenzhen o Hangzhou. Esto no es una crítica a las capacidades de la gente de este país, sino el resultado de elecciones culturales, incentivos institucionales y decisiones políticas que se han acumulado durante décadas.
Las raíces estructurales de la aversión al riesgo
La aversión al riesgo en Alemania tiene profundas raíces históricas e institucionales. El sistema bancario europeo continental, dominado por las cajas de ahorros y las cooperativas de crédito, se orientó históricamente hacia la financiación mediante préstamos, no mediante capital de riesgo. El capital de riesgo como clase de activo no surgió de forma significativa en Alemania hasta la década de 1990 y aún se encuentra rezagado con respecto a los mercados anglosajones, tanto cuantitativa como cualitativamente. Mientras que en Estados Unidos, las aseguradoras y los fondos de pensiones han estado autorizados a invertir, y de hecho han invertido, una parte sustancial de sus carteras en capital de riesgo durante décadas, los inversores institucionales alemanes están prácticamente excluidos de este mercado debido a requisitos regulatorios, preferencias culturales y marcos fiscales.
Además, la ley de insolvencia alemana estigmatiza el fracaso empresarial mucho más que el procedimiento estadounidense del Capítulo Once. Quien se declara insolvente en Alemania afronta consecuencias personales, legales y sociales durante años, lo que tiene un efecto disuasorio. La cultura estadounidense de los segundos, terceros y cuartos intentos —el famoso lema «fracasar rápido, fracasar a menudo»— no tiene equivalente institucional en Alemania. Incluso el sistema educativo, por excelente que sea en los campos técnicos, rara vez fomenta el pensamiento emprendedor. La formación profesional dual produce especialistas sobresalientes y las universidades forman investigadores excepcionales, pero la promoción sistemática de la asunción de riesgos empresariales sigue siendo una preocupación secundaria.
Además, existen mecanismos fiscales que perjudican al capital riesgo. Durante años, la tributación de los planes de participación accionaria para empleados fue tan desfavorable que las startups alemanas tuvieron dificultades para atraer a los mejores talentos internacionales con los mismos modelos de opciones sobre acciones que son práctica habitual en Estados Unidos. Solo con la Ley de Financiación del Futuro se introdujeron mejoras iniciales, pero la brecha con Estados Unidos sigue siendo significativa. El mercado interno está fragmentado: un fundador en Berlín debe desenvolverse en 27 sistemas legales, idiomas y sistemas de IVA diferentes dentro de la UE, mientras que un fundador en Palo Alto tiene acceso automático a un mercado homogéneo de 330 millones de consumidores.
La Doctrina Samwer y sus estudiantes
Para comprender el impacto cultural del modelo Rocket, es útil analizar las redes personales que surgieron de este ecosistema. A principios de la década de 2010, Rocket Internet era uno de los destinos más importantes para jóvenes emprendedores recién graduados, exconsultores de estrategia de McKinsey, BCG o Bain, y doctores y másteres en administración de empresas. Con sus programas de la Academia, los hermanos Samwer crearon una escuela de emprendimiento que impartía excelencia operativa, sólidas habilidades de negociación y la penetración metódica de nuevos mercados. Muchos graduados de esta escuela informal fundaron posteriormente sus propias empresas, invirtieron como inversores ángeles o gestionaron fondos de capital riesgo.
El problema radica en que esta generación reproduce los patrones de pensamiento aprendidos. Quienes, de jóvenes, aprendieron que un fundador exitoso es aquel que reconoce un modelo existente, lo adapta rápidamente y lo domina mediante una inversión de capital agresiva, posteriormente recompensarán precisamente este patrón en sus decisiones de inversión o en sus roles de mentores. Por lo tanto, una fundadora que ingresa al mercado de capitales alemán con una idea original e innovadora se topa con una generación que, como guardiana, basa sus criterios de evaluación en una lógica de uno a muchos. La primera pregunta no suele ser qué problema se está resolviendo de forma original, sino qué empresa estadounidense comparable sirve de referencia. Esta es una dependencia cultural difícil de romper.
El impacto ideológico del modelo Rocket Internet se extendió más allá de la comunidad de startups. La prensa especializada en negocios comenzó a describir las startups según la lógica de sus homólogas internacionales: el «Airbnb alemán», el «Uber europeo», el «Stripe berlinés». Si bien estos enfoques pueden resultar periodísticamente convenientes, consolidan una mentalidad que ni siquiera considera la verdadera innovación. El discurso político también adoptó este lenguaje. Durante años, la política digital se planteó como una carrera por ponerse al día, no como una iniciativa pionera. El objetivo era crear un Silicon Valley alemán o europeo, no un modelo de innovación alemán o europeo independiente con identidad propia.
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Nuestra experiencia en la UE y Alemania en desarrollo empresarial, ventas y marketing - Imagen: Xpert.Digital
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Cómo Alemania transforma la investigación en auténticos campeones tecnológicos
Deep Tech como una oportunidad perdida
Los hallazgos resultan especialmente preocupantes en el ámbito de la denominada tecnología profunda. Alemania cuenta con una densidad de instituciones de investigación sin parangón en Europa, que generan conocimiento fundamental en tecnología cuántica, biotecnología, nuevos materiales, fabricación de semiconductores e inteligencia artificial. Tan solo la Sociedad Fraunhofer mantiene más de 75 institutos, mientras que la Sociedad Max Planck emplea a miles de investigadores a la vanguardia de sus respectivas disciplinas. Cada año, estas instituciones generan patentes que podrían sentar las bases de empresas multimillonarias. Sin embargo, la transferencia de estos resultados de investigación a negocios comercializables se encuentra muy por detrás de la práctica habitual en Estados Unidos, Israel y, cada vez más, China.
Existen varias razones para ello. Tradicionalmente, los científicos en Alemania tienen menos incentivos para comercializar sus propios hallazgos. Las carreras académicas suelen desarrollarse al margen de la actividad empresarial. Si bien se apoya la creación de empresas derivadas, rara vez se les brinda el mismo impulso y recursos que en el MIT o la Universidad de Stanford. Estas instituciones cuentan con oficinas de transferencia de tecnología que apoyan activamente a los profesores en la transformación de sus investigaciones en empresas. Alemania cuenta con la familia de fondos de inversión estatales High-Tech Gründerfonds, pero sus volúmenes de inversión y su tolerancia al riesgo siguen siendo manejables en comparación con los fondos estadounidenses de alta tecnología.
A esto se suma la perspectiva a largo plazo que requieren las empresas de alta tecnología. Una empresa espacial, un fabricante de ordenadores cuánticos, una startup de reactores de fusión o una empresa de biotecnología con nuevos fármacos necesitan diez, quince, e incluso veinte años, para generar ingresos significativos. En cambio, el grupo Rocket Internet ha demostrado que, con modelos de negocio adaptados, se pueden lograr ventas multimillonarias en un plazo de tres a cinco años. En consecuencia, a los inversores que han interiorizado estas cifras comparativas les resulta difícil tener la paciencia necesaria durante dos décadas para una empresa tecnológica innovadora. Esta falta de «capital de paciencia» es una de las deficiencias estructurales más graves del sistema de innovación alemán.
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La dimensión geopolítica de una innovación perdida
El debate en torno a la capacidad innovadora de Alemania ya no es solo una cuestión de dinamismo económico o identidad cultural; se ha convertido en una cuestión geopolítica de supervivencia. La dependencia de Europa de la infraestructura en la nube, los sistemas operativos, los diseños de semiconductores y, cada vez más, los modelos de IA estadounidenses, se ha hecho más evidente en los últimos años. El conflicto con Rusia ha puesto de manifiesto la drástica dependencia de Europa de la energía rusa, y, de igual modo, las políticas comerciales de la administración Trump desde 2025 han evidenciado la vulnerabilidad de la economía europea debido a su dependencia tecnológica.
Quienes no poseen las plataformas sobre las que se sustenta su economía pierden soberanía. Cada pyme alemana que utiliza Microsoft 365, Amazon Web Services, Salesforce o Google Workspace paga un alquiler a un ecosistema no europeo. Cada proyecto de IA en empresas alemanas basado en modelos de OpenAI, Anthropic o Google refuerza aún más el dominio estadounidense. Esto no es intrínsecamente perjudicial desde el punto de vista económico, siempre que la cooperación transatlántica se mantenga estable. Sin embargo, las convulsiones geopolíticas de los últimos años han demostrado que la dependencia estratégica de la tecnología representa una vulnerabilidad sistémica. La respuesta europea con Gaia-X ha estado muy por debajo de las expectativas, y el dominio de la nube de las grandes empresas estadounidenses se ha afianzado aún más.
Alemania tuvo la oportunidad de crear sus propias categorías en varios ámbitos. En el debate sobre la Industria 4.0, que captó la atención internacional hace más de una década, las bases conceptuales se sentaron en instituciones de investigación alemanas. Sin embargo, las plataformas comerciales sobre las que opera la Industria 4.0 hoy en día pertenecen mayoritariamente a proveedores estadounidenses como PTC, Siemens con sus socios en EE. UU., General Electric y Microsoft. A pesar de su enorme potencial, no ha surgido un sistema operativo de nube industrial verdaderamente alemán o europeo. Esto revela el problema fundamental: Alemania posee el capital intelectual, pero carece de la preparación cultural necesaria para transformarlo en plataformas globales.
Narrativas alternativas: Donde la innovación alemana irrumpe
Sin embargo, sería injusto e inexacto desde el punto de vista analítico describir a Alemania como un país generalmente hostil a la innovación. Existen empresas y sectores donde las empresas alemanas están logrando resultados significativos. BioNTech, de Maguncia, con su enfoque de ARNm durante la pandemia de COVID-19, demostró que la investigación biotecnológica alemana puede ser de primer nivel mundial cuando la excelencia académica, el espíritu emprendedor y el apoyo gubernamental se combinan eficazmente. Celonis inventó una categoría completa de software con la minería de procesos, que ahora se está replicando internacionalmente. Trumpf en la industria del láser y las máquinas herramienta, Carl Zeiss en óptica, Siemens Energy en tecnología de redes eléctricas, Helsing como especialista europeo en IA para la defensa: existen ejemplos de éxito en medio de la incertidumbre.
Lo que estas empresas tienen en común es que provienen de largas tradiciones industriales que les garantizan capital y paciencia, o de contextos de investigación donde la financiación pública ha posibilitado un desarrollo a largo plazo. Esto demuestra que Alemania posee una capacidad innovadora indiscutible cuando el marco institucional es el adecuado. No se trata de un problema de talento o inteligencia, sino de un problema estructural. El sector de internet para el consumidor, dominado por Rocket Internet, es solo un segmento del panorama de la innovación, pero es el que ejerce mayor influencia cultural en la percepción pública. Cuando se habla de startups, la mayoría piensa en desarrolladores de aplicaciones en Berlín-Mitte, no en físicos láser en Ditzingen ni en inmunólogos en Maguncia.
Al mismo tiempo, cabe destacar que incluso las startups alemanas de éxito suelen expandirse en Estados Unidos, trasladar allí su enfoque operativo o salir a bolsa. BioNTech cotiza en el Nasdaq estadounidense, no en Fráncfort. Celonis ha centrado cada vez más su actividad en Nueva York. Esto no es casualidad, sino un reflejo de que el mercado de capitales estadounidense ofrece mayor liquidez, valoraciones más audaces y una cobertura de analistas más sólida para las empresas tecnológicas. Por lo tanto, Alemania está perdiendo no solo startups, sino también las fases de desarrollo de empresas exitosas a manos de Estados Unidos.
La dimensión cultural del fracaso
Un factor subestimado es la perspectiva alemana ante el fracaso empresarial. La cultura emprendedora estadounidense considera los reveses como oportunidades de aprendizaje. Un fundador cuya primera empresa fracasó no es visto estigmatizado, sino como alguien con experiencia. Los inversores valoran esta experiencia como una ventaja, no como un defecto. En Alemania, sin embargo, el fracaso aún se asocia con la culpa personal, los riesgos legales y la pérdida de estatus social. Incluso en los círculos liberales, el administrador concursal sigue siendo una figura temida, mientras que en Estados Unidos es un facilitador pragmático de la reestructuración.
Esta cultura de aversión al fracaso tiene consecuencias de gran alcance para las estrategias de innovación. Los proyectos de cero a uno son, por definición, más arriesgados que los de uno a muchos. Un nuevo mercado puede resultar inexistente, una apuesta tecnológica puede fracasar por razones físicas, químicas o regulatorias, y un producto que defina una categoría puede ser ignorado por los consumidores. Quienes se atreven a innovar deben convivir con una alta probabilidad de fracaso. Una sociedad que penaliza el fracaso con tanta severidad como Alemania genera sistemáticamente decisiones más conservadoras. Si los fracasos se castigan con demasiada dureza, es lógico evitar proyectos con perspectivas de éxito inciertas. Esto conduce a la tendencia negativa que los economistas denominan selección adversa: en lugar de fundar startups audaces, el mejor talento alemán huye a la seguridad de las grandes corporaciones, las consultoras de gestión o incluso al extranjero.
Además, la cultura alemana del debate influye en el interés por la innovación. Toda nueva tecnología se analiza inicialmente desde la perspectiva del riesgo y la regulación. Mientras que en Estados Unidos la pregunta es qué es posible con una nueva tecnología, en Alemania suele ser qué podría salir mal y qué regulaciones son necesarias. Esto no es intrínsecamente malo, ya que la tradición europea del pensamiento precautorio también ha dado lugar a logros como el Reglamento General de Protección de Datos (RGPD), que ha establecido estándares globales. Sin embargo, en conjunto, esta mentalidad actúa como un freno a la velocidad y la naturaleza radical de los avances tecnológicos.
Los próximos diez años: Una decisión inevitable
La cuestión de si Alemania seguirá siendo un centro de imitación o se convertirá en una fuente de innovación original no es un mero ejercicio retórico. De ello dependerá la prosperidad económica, la soberanía política y la confianza social de las próximas décadas. La base industrial sobre la que Alemania ha cimentado su prosperidad hasta ahora —automoción, ingeniería mecánica y química— se enfrenta a cambios disruptivos. La electromovilidad, la digitalización de la producción, los nuevos materiales y los modelos de negocio basados en datos obligan a los sectores tradicionales a reinventarse. Quienes carezcan de plataformas y tecnologías propias para esta transformación quedarán relegados al papel de proveedores de otros ecosistemas.
Hay señales positivas. La Ley de Financiación del Futuro ha mejorado el marco para la participación accionaria de los empleados. El gobierno alemán y el Banco Europeo de Inversiones han lanzado nuevos programas para la financiación de tecnologías avanzadas. El volumen del fondo de crecimiento del KfW ha aumentado significativamente en los últimos años. Universidades individuales, como la Universidad Técnica de Múnich, han establecido estructuras de transferencia profesional que generan cada vez más empresas derivadas competitivas. Si bien Europa ha tomado la delantera en materia regulatoria con la Ley de IA, también ha dado lugar a sus primeros campeones nacionales de renombre, como Mistral y Helsing. Aunque el Consejo Europeo de Innovación, con un presupuesto de aproximadamente diez mil millones de euros hasta 2027, sigue siendo menor que programas estadounidenses similares, demuestra que Europa reconoce el problema.
Pero estos avances son frágiles. Requieren el respaldo cultural de una nueva generación de emprendedores dispuestos a dejar atrás la doctrina de la "internet cohete". Necesitan inversores que piensen más allá de la lógica de los índices de referencia. Exigen una prensa especializada que mida la innovación original no en función de los modelos estadounidenses, sino de su propia relevancia. Requieren una política que no distribuya los incentivos a la innovación de forma indiscriminada, sino que los fortalezca estratégicamente allí donde surgen proyectos revolucionarios. Y requieren una sociedad que acepte el fracaso como parte del progreso.
La rehabilitación de la visión empresarial
Quizás la tarea más importante de los próximos años sea restablecer la visión empresarial como un objetivo legítimo. En la lógica de Rocket Internet, la visión se consideraba ingenua, una pérdida de tiempo y capital, y poco profesional. El fundador visionario era visto como un candidato probable a la bancarrota, mientras que el operador pragmático era visto como el emprendedor exitoso. Estas etiquetas han disuadido a generaciones enteras de fundadores alemanes de plantearse grandes preguntas. Han premiado las presentaciones con planes quinquenales realistas y penalizado a quienes tenían objetivos ambiciosos. Han fomentado una cultura de minuciosidad y sofocado una cultura de objetivos audaces y ambiciosos.
Rocket Internet ha demostrado al ecosistema alemán algo importante: cómo alcanzar el éxito económico sin una visión clara. Este es un logro respetable que no debe subestimarse. Pero es solo una cara de la moneda del emprendimiento. La otra cara —la de la mafia de PayPal, las empresas derivadas de Stanford, la tecnología de defensa israelí y la economía de plataformas china— espera en Alemania a ser explorada. El país necesita empresas que no sirvan, sino que definan; que no se adapten, sino que inventen; que no copien, sino que sean copiadas.
Alemania cuenta con los requisitos intelectuales, tecnológicos y financieros necesarios. Lo que le falta es la valentía cultural y la paciencia institucional. Ambas pueden cultivarse si se decide hacerlo. El año 2014 representó una oportunidad perdida, ya que la liquidez liberada se destinó a fines equivocados. El año 2026 podría suponer una nueva oportunidad si las lecciones aprendidas de crisis anteriores conducen a decisiones diferentes. Es hora de demostrar que Alemania también es capaz de algo más: no solo perfeccionar el sistema existente, sino inventar uno nuevo.
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