Tomando como ejemplo a VW: La táctica del salami y por qué la mala comunicación suele ser una estrategia despiadada en las grandes corporaciones

El silencio como estrategia: cómo las corporaciones utilizan la incertidumbre como herramienta de gestión

El caso Volkswagen: Cómo se reestructura una corporación mediante una deliberada falta de transparencia

Cuando el caos tiene método: Por qué la dirección prefiere mantener a los empleados en la ignorancia para imponer verdades incómodas de forma rentable.

En la prensa económica actual, la comunicación inadecuada en situaciones de crisis por parte de las grandes corporaciones suele interpretarse como incompetencia, saturación o simplemente un error técnico de los directivos responsables. Sin embargo, esta visión superficial ignora la compleja realidad de la gestión estratégica empresarial, especialmente en mercados altamente regulados y sindicalizados. Un análisis económico exhaustivo revela que lo que externamente se percibe como una política de información torpe o incluso una comunicación desastrosa es, en muchos casos, el resultado de una estrategia deliberada y racionalmente calculada. Sobre todo durante periodos de profunda transformación estructural, los consejos de administración recurren a asimetrías de información selectivas y a la denominada táctica del salami. La publicación gradual de malas noticias no busca promover la transparencia, sino erosionar estratégicamente la resistencia, reajustar las posiciones de negociación y preparar recortes drásticos. Tomando como ejemplo las grandes corporaciones tradicionales del sector automovilístico, es posible analizar en detalle cómo la dirección, al generar deliberadamente incertidumbre entre los empleados, sienta las bases para medidas de reestructuración necesarias pero muy impopulares. El siguiente texto examina estos mecanismos desde una perspectiva de teoría de juegos, economía conductual y estrategia empresarial, evitando deliberadamente las simples atribuciones de culpas para revelar la lógica económica subyacente.

Cuando la incertidumbre se convierte en una estrategia calculada: Por qué el silencio de la alta dirección no es una coincidencia, sino un elemento sistémico

La puesta en escena de la ignorancia

Cuando un director ejecutivo describe públicamente la situación de su empresa como "más que crítica", pero no proporciona cifras concretas sobre cierres de plantas o recortes de empleo durante meses, surge una pregunta que rara vez se plantea abiertamente: ¿Es esto realmente incompetencia o es deliberado? La reacción instintiva de muchos observadores es que la comunicación de la dirección simplemente está mal ejecutada, es poco profesional, llega demasiado tarde y es demasiado vaga. Sin embargo, esta interpretación es insuficiente. Especialmente en grandes corporaciones con operaciones estratégicas, la comunicación poco clara, tardía o fragmentaria a menudo no es una falla técnica, sino una herramienta de negociación elegida conscientemente. Un análisis más profundo de la mecánica de la reestructuración, los programas de recuperación y las luchas de poder entre la dirección, el consejo de supervisión y los representantes de los empleados revela un patrón recurrente: la información no se retiene porque no esté disponible, sino porque su distribución se convierte en un arma.

El caso Volkswagen ofrece un ejemplo paradigmático de esto en el verano de 2026. El comité de empresa acusó a la junta directiva de una "comunicación externa desastrosa" y describió a una plantilla inquieta y atemorizada. Esta crítica se basaba en una encuesta interna realizada por el comité de empresa, cuyos resultados mostraron un alto grado de acuerdo con las críticas al estilo comunicativo de la dirección. El director general, Oliver Blume, había descrito poco antes la situación de la empresa como "más que crítica" en una entrevista que inicialmente solo se publicó en la intranet. La ironía reside en que muchos empleados se enteraron de esta valoración a través de los medios de comunicación y no desde dentro de la propia empresa, ya que la entrevista se publicó online el viernes por la tarde, cuando la mayoría de la plantilla ya se había marchado a casa para el fin de semana. Durante semanas, la junta directiva se mantuvo notablemente ambigua en cuestiones específicas como el futuro de las plantas de Zwickau, Emden, Hannover y Neckarsulm, así como el alcance de los posibles recortes de plantilla. Este patrón ya se había repetido meses antes, cuando el comité de empresa acusó a la dirección de mantener a decenas de miles de empleados en la ignorancia sobre una reducción masiva de plantilla prevista, a pesar de que los medios de comunicación ya habían informado de la eliminación de más de 100.000 puestos de trabajo en todo el mundo.

La táctica del salami como cálculo empresarial

En la práctica de la reestructuración, se ha establecido un término específico para este comportamiento: la táctica del salami. Se refiere a un enfoque deliberadamente gradual, en el que la información perjudicial no se divulga de golpe, sino en pequeñas dosis escalonadas al público o a los empleados. Los consultores de reestructuración advierten explícitamente contra este enfoque, ya que suele generar una pérdida de confianza y provoca acusaciones de que la empresa está dilatando innecesariamente la dolorosa verdad mediante múltiples etapas angustiosas. Sin embargo, este patrón se elige repetidamente en la realidad empresarial, no por incompetencia, sino porque ofrece ventajas tácticas tangibles desde la perspectiva de la dirección.

La primera ventaja reside en el poder de negociación. Quien revele una cifra final sobre cierres de plantas o recortes de empleo con antelación pierde inmediatamente influencia en las negociaciones posteriores con el comité de empresa, el sindicato y el consejo de supervisión. Cada ronda de negociaciones subsiguiente se centraría entonces exclusivamente en suavizar la demanda máxima ya conocida. Si, por el contrario, la cifra se insinúa gradualmente —primero como un escenario extremo vago, luego como un rango y, finalmente, como una cifra más concreta, aunque aún no definitiva—, la dirección conserva la oportunidad de reposicionarse en cada fase de las negociaciones, presentar las concesiones como éxitos y cambiar el enfoque de la discusión a su favor. Un ejemplo histórico de esto es el del ex CEO de VW, Herbert Diess, quien, en una reunión del consejo de supervisión, inicialmente mencionó una cifra de hasta 30.000 empleos en riesgo como un «escenario extremo», para luego restarle importancia. Esta técnica de anclaje es conocida en la psicología de la negociación: alguien que primero menciona una cifra drástica y luego la retracta ligeramente puede parecer dispuesto a llegar a un acuerdo, aunque la cifra objetivo real se haya fijado desde el principio.

La segunda ventaja se refiere a la comunicación en el mercado de capitales. Las empresas cotizadas, como Volkswagen, están bajo el escrutinio de analistas, agencias de calificación e inversores institucionales. La divulgación completa y sin tapujos de todos los detalles de una crisis en un solo día podría desencadenar reacciones en el precio de las acciones más difíciles de controlar que una serie de anuncios más pequeños y menos impactantes. Al publicar la información en partes manejables, los equipos directivos pueden controlar la reacción del mercado de capitales de forma gradual y predecible, y al mismo tiempo ganar tiempo para posicionar estratégicamente medidas de apoyo como programas de recompra de acciones, anuncios de dividendos o noticias positivas de otras áreas de la empresa.

La tercera ventaja es de índole jurídica y de codecisión. En Alemania, los cambios operativos, los despidos masivos y el cierre de plantas están sujetos a numerosas obligaciones de codecisión e información ante el comité de empresa y el consejo de supervisión. Comunicar una cifra completa y legalmente sólida desde el principio conlleva el riesgo de comprometerse en negociaciones posteriores o de generar reclamaciones que podrían evitarse con una comunicación deliberadamente más vaga. Precisamente por ello, las cifras oficiales sobre medidas de reducción de costes suelen ser notablemente imprecisas, mientras que, al mismo tiempo, se filtran cifras más detalladas a través de informes de los medios de comunicación de los que la propia empresa no es oficialmente responsable.

La incertidumbre controlada como herramienta de gestión

Además de las ventajas estratégicas en la negociación, existe una función más sutil, pero igualmente efectiva, de la retención deliberada de información: la creación de presión para actuar en medio de la incertidumbre. Quienes desconocen si su puesto de trabajo, planta o departamento se verá afectado por un programa de reducción de costes suelen mostrarse más dispuestos a llegar a un acuerdo. Esta dinámica está bien documentada en la economía conductual: la mayoría de las personas perciben la ambigüedad y la incertidumbre como significativamente más desagradables que un resultado claramente definido, incluso si este resulta desagradable. Por lo tanto, quienes permanecen en la incertidumbre durante semanas y meses sobre si su centro de trabajo cerrará o no, están, en última instancia, más inclinados a aceptar concesiones en salarios, horarios o garantías laborales simplemente para obtener finalmente claridad. Desde la perspectiva de la dirección, que debe implementar recortes drásticos, este efecto psicológico puede ser sin duda deseable, aunque nunca se mencione explícitamente como tal.

Además, existe un componente de disciplina interna. Una plantilla preocupada por ansiedades difusas tiene menor capacidad para la resistencia colectiva y coordinada que una plantilla que comparte una comprensión clara de los hechos desde el principio. La táctica del salami fragmenta, por lo tanto, no solo la información en sí, sino también cualquier posible resistencia a ella, ya que cada nueva información debe procesarse, debatirse y gestionarse emocionalmente de forma individual antes de que se publique la siguiente. El comité de empresa de VW describe precisamente esta lógica de desgaste cuando observa que muchos empleados se informan más a través de los medios de comunicación que de los responsables dentro de la propia empresa, lo que genera una incertidumbre constante en lugar de transmitir un mensaje único, claro, aunque doloroso.

Los límites de las tácticas: Cuando la política del salami resulta contraproducente

Por muy racional que parezca la táctica del salami desde una perspectiva de negociación a corto plazo, los costes que conlleva a medio y largo plazo son elevados. Por ello, los consultores de reestructuración señalan explícitamente que un enfoque deliberadamente fragmentado suele estar condenado al fracaso, ya que la información retenida se filtra sin control, impidiendo así que se logre, en lugar de controlar la propia comunicación, el control sobre ella. Este fenómeno se observa en Volkswagen: a pesar de, o quizás debido a, la reticencia de la comunicación oficial, cifras detalladas sobre posibles cierres de plantas y recortes de empleo llevan tiempo circulando en la prensa, sin que la empresa haya emitido una declaración oficial. El resultado es una situación paradójica en la que la plantilla se mantiene formalmente en la ignorancia, pero informalmente se enfrenta a cifras a veces dramáticas y sin confirmar, lo que aumenta la incertidumbre en lugar de aliviarla.

Otro efecto concierne a la confianza en el liderazgo. Si los empleados desarrollan, durante un período prolongado, la sensación de recibir información de segunda mano sobre su futuro profesional, la autoridad y la credibilidad de la dirección se erosionan significativamente. El Comité de Empresa del Grupo Volkswagen aborda explícitamente esta pérdida de confianza al criticar que las repetidas declaraciones del director general en la prensa no aportan claridad y solo empeoran la situación. Un director general que utiliza repetidamente frases dramáticas pero imprecisas como «más que crítico» en las entrevistas, sin aportar los datos correspondientes, pierde precisamente la autoridad interpretativa que debería haber sido el objetivo de una comunicación controlada. Si bien el mensaje se recibe de forma impactante, se interpreta cada vez más como una muestra de liderazgo débil en lugar de un liderazgo sólido.

La dimensión emocional de la reestructuración también revela un punto ciego en el enfoque fragmentado. La consultoría y la investigación sobre comunicación en reestructuraciones destacan que las empresas suelen centrarse exclusivamente en los aspectos legales de los recortes de personal, descuidando la dimensión emocional, como las preocupaciones y ansiedades de los trabajadores. Cuando se ignora esta dimensión emocional, los empleados sienten que no se les toma en serio, lo que reduce su disposición a aceptar la transformación. Esto es precisamente lo que se observa en la situación actual de VW: el comité de empresa no solo critica la falta de información sobre los recortes de personal y el programa de ahorro, sino que también se queja de que la junta directiva carece de una narrativa positiva sobre el futuro de la empresa. Las cifras por sí solas, incluso si finalmente se divulgan por completo, resultan insuficientes para recuperar la confianza si falta un liderazgo emocional y narrativo durante todo el proceso.

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Cambios de poder entre el consejo de administración, el consejo de supervisión y la plantilla

El caso VW también demuestra que la retención estratégica de información no es simplemente una herramienta utilizada por el consejo de administración frente a la plantilla, sino que forma parte de un juego más complejo y multinivel que involucra al consejo, el consejo de supervisión, los principales accionistas y los representantes de los trabajadores. Cuando el consejo de supervisión rechazó inicialmente un paquete de recortes de costes propuesto, quedó claro que, incluso dentro de la dirección de la empresa, no existía una base de información ni una estrategia de comunicación unificadas. Para los trabajadores, esta disidencia interna genera incertidumbre adicional, ya que incluso los comunicados oficiales pueden matizarse o revisarse en cualquier momento. Desde la perspectiva del consejo, sin embargo, este desacuerdo también puede utilizarse como palanca en las negociaciones, puesto que las decisiones pueden posponerse, si es necesario, hasta que se sometan a votación con el consejo de supervisión o los accionistas, sin que el consejo parezca ser el único responsable de las decisiones impopulares.

Un patrón similar surgió en conflictos anteriores, como durante la gestión de Herbert Diess. En aquel entonces, los comités de empresa acusaron al director general no solo de un estilo comunicacional provocador, sino también de preferir reunirse con inversores internacionales en lugar de atender las inquietudes de sus propios empleados. Sin embargo, los partidarios de la dirección en aquel momento defendieron este enfoque como una llamada de atención necesaria ante el exceso de capacidad estructural y la urgente transformación hacia la electromovilidad y la digitalización. Este conflicto fundamental recurrente deja claro que la evaluación de la comunicación corporativa rara vez se reduce a una cuestión de estilo, sino que siempre implica también la cuestión fundamental de a quién debe servir cada política de información.

Por qué la comunicación abierta seguiría siendo la mejor estrategia

Desde una perspectiva económica, la táctica del salami solo se justifica si las ventajas de negociación a corto plazo compensan los costos a largo plazo para la confianza y la reputación. Sin embargo, este cálculo es cada vez menos probable en procesos de reestructuración complejos y sometidos al escrutinio público, como el de Volkswagen. La economía de la información moderna ha acortado drásticamente la vida útil del conocimiento exclusivo y confidencial. Los documentos internos, las entrevistas con la junta directiva y las encuestas internas se difunden ahora casi en tiempo real a agencias de noticias, secciones de negocios y, en última instancia, al público en general. Una empresa que intenta restringir artificialmente la información actúa, por lo tanto, en contra de la realidad tecnológica y mediática de un espacio informativo totalmente interconectado en el que cada reunión de empleados, cada entrevista en la intranet y cada memorando interno potencialmente se hacen públicos.

Desde una perspectiva empresarial, un enfoque más sensato sería una estrategia de comunicación que priorice la máxima transparencia desde el principio, junto con procesos claramente estructurados. Los expertos en reestructuración recomiendan tratar la comunicación de un programa de reducción de costes como parte integral de la gestión de las partes interesadas desde el inicio, en lugar de como una forma secundaria de relaciones públicas que comienza solo después de que se hayan tomado las decisiones. Comunicar hechos claros, incluso incómodos, desde el principio y vincularlos a una narrativa estratégica coherente que explique por qué la empresa necesita ciertos recortes y en qué medida, puede estabilizar la confianza incluso en una crisis. Esto es precisamente lo que le falta al comité de empresa de VW cuando critica a la junta directiva por carecer de una visión positiva para el futuro. Las cifras sobre rentabilidad operativa del 3,8 % o ahorros de costes promedio del 20 % en las plantas alemanas pueden ser relevantes para los analistas, pero solo proporcionan una guía útil para los trabajadores cuando se integran en una narrativa general clara y coherente.

Un segundo elemento clave sería la simultaneidad constante de la comunicación interna y externa. El caso de VW ilustra claramente lo contraproducente que resulta que una entrevista con un miembro clave del consejo se publique inicialmente solo internamente y con cierto retraso, mientras que los medios externos informan sobre ella simultáneamente o incluso antes. Este desequilibrio genera en los empleados la sensación de que se les trata con menor prioridad que al público, lo que debilita aún más su lealtad fundamental hacia la empresa. Una norma estricta que exija que las partes interesadas internas sean informadas al menos simultáneamente, si no con antelación, evitaría esta ruptura estructural de la confianza desde el principio.

En tercer lugar, se necesitan plazos claramente definidos para la comunicación de las decisiones, incluso si estas aún no son definitivas. En lugar de dejar abierta la cuestión durante semanas sobre cuándo y de qué forma se tomarán las decisiones sobre el futuro de cada planta, la alta dirección de la empresa podría comunicar de forma concluyente cuándo y qué tipo de decisión se puede esperar. Si bien esta transparencia en el proceso no sustituye la claridad sobre el resultado en sí, reduce la incertidumbre en torno al tiempo, que muchos empleados consideran especialmente estresante.

La dimensión económica del fallo en la comunicación

Más allá del ámbito de la empresa, la forma en que una corporación como Volkswagen comunica su reestructuración también tiene una dimensión macroeconómica. Con varias plantas en regiones estructuralmente más débiles de Alemania, como Sajonia, Baja Sajonia y Baden-Württemberg, Volkswagen es un importante motor económico regional. Por lo tanto, la incertidumbre sobre el futuro de las plantas afecta no solo a los empleados directos, sino también a todo un ecosistema regional de proveedores, prestadores de servicios, municipios y hogares que dependen de la estabilidad económica de estas localidades. Una estrategia de comunicación deliberadamente ambigua que se prolonga durante meses alarga artificialmente esta incertidumbre económica y, por consiguiente, genera consecuencias macroeconómicas que van mucho más allá de la dinámica de la negociación interna, como el retraso en las decisiones de inversión privada, la disminución de la demanda regional de los consumidores o un mayor éxodo de trabajadores cualificados que buscan alternativas en cuanto empiezan a circular los primeros rumores de posibles cierres de plantas.

Además, existe un efecto reputacional que trasciende el sector automotriz. Alemania se posiciona internacionalmente como un lugar con alta seguridad jurídica, una gestión compartida fiable y relaciones laborales estables. Cuando uno de los grupos industriales más conocidos de Alemania es criticado públicamente por una "comunicación desastrosa", se transmite un mensaje que trasciende las fronteras nacionales: incluso las empresas alemanas consolidadas recurren a una política informativa en situaciones de crisis que no cumple con sus propios estándares de colaboración y participación social. Para los inversores internacionales, los proveedores y los posibles socios de cooperación, este es un factor relevante a la hora de evaluar la previsibilidad y la estabilidad de una empresa, incluso en tiempos difíciles.

Ambigüedad calculada

En definitiva, se constata que la mala comunicación en las grandes corporaciones rara vez se debe al azar o a la incompetencia. Con frecuencia, es el resultado de una compensación deliberada entre la ventaja negociadora a corto plazo y la pérdida de confianza a largo plazo, en la que muchos equipos directivos, como se observa actualmente en el caso Volkswagen, recurren inicialmente a la demora, la escasez y la fragmentación de la información. Esta táctica de dosificación gradual promete un mayor control a corto plazo sobre los procesos de negociación, las reacciones del mercado de capitales y las obligaciones legales, pero al mismo tiempo crea precisamente la incertidumbre que pretende controlar, socavando sistemáticamente la credibilidad del propio liderazgo de la empresa. El caso Volkswagen ejemplifica cómo este cálculo resulta cada vez menos eficaz en una sociedad de la información totalmente interconectada y saturada de medios, ya que los hechos retenidos inevitablemente se filtran, mientras que el objetivo real —mantener la confianza y la autonomía de los empleados— se ve comprometido por las propias tácticas elegidas. Para las empresas que se enfrenten a decisiones de reestructuración similares en el futuro, esto ofrece una clara lección económica: quienes utilizan la incertidumbre como herramienta de gestión pagan un precio que, a medio plazo, suele superar las ganancias tácticas a corto plazo.

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