La mayor agencia de publicidad del mundo, VML, y el tardío llamamiento al desarrollo empresarial: Cuando los gigantes creativos descubren los fundamentos del oficio
Versión preliminar de Xpert
Selección de idioma 📢
Publicado el: 22 de abril de 2026 / Actualizado el: 22 de abril de 2026 – Autor: Konrad Wolfenstein
VML, la agencia de publicidad más grande del mundo, y el tardío llamado al desarrollo de negocios: Cuando los gigantes creativos descubren los fundamentos del oficio – Imagen: Xpert.Digital
Impacto de la IA y recortes presupuestarios: El tardío despertar del gigante de las agencias VML
En VML se dieron cuenta, con cierto retraso, de por qué las agencias de publicidad tradicionales necesitan cambiar de rumbo drásticamente
Gigante bajo presión: Por qué la agencia de publicidad más grande del mundo ha descubierto repentinamente el desarrollo de negocios
A primera vista, la noticia parece un cambio de personal rutinario, pero revela un profundo problema en el sector: VML Alemania, parte de la mayor red de agencias del mundo, crea por primera vez el puesto de "Director de Desarrollo de Negocio". Que un gigante global con más de 30.000 empleados esté estableciendo ahora estructuras proactivas para nuevos negocios estratégicos en 2026 supone una admisión de fracaso sin precedentes. En un contexto de drástica caída de los ingresos de su empresa matriz, WPP, recortes presupuestarios drásticos por parte de clientes de larga trayectoria y la fuerza disruptiva de la inteligencia artificial, el modelo de agencia tradicional está al borde del colapso. Con Alexandrea Swanson, quien anteriormente ocupó puestos de liderazgo en la BDI (Federación de Industrias Alemanas), se espera que una experta ajena al sector revierta la situación. Este análisis exhaustivo explica por qué este llamamiento tardío a un desarrollo de negocio genuino es mucho más que una simple reestructuración orientada a las ventas. Se trata de un intento desesperado por asegurar la supervivencia en un mercado donde los modelos más ágiles y las plataformas B2B especializadas llevan mucho tiempo marcando las reglas del juego.
VML y el llamamiento tardío al desarrollo empresarial: La introducción de un puesto que debería haber existido hace mucho tiempo:
un paso que revela mucho.
La noticia, en principio, no parece nada del otro mundo: VML Alemania, la filial alemana de la que se autoproclama la mayor agencia de publicidad del mundo, crea su primer puesto de Directora de Desarrollo de Negocio. Alexandrea Swanson, anteriormente Directora General de la BDI (Federación de Industrias Alemanas), asumirá este nuevo cargo y será responsable del desarrollo de nuevos negocios y del posicionamiento estratégico de la agencia en Alemania. Horizont publicó la noticia, y el sector la tuvo en cuenta. Pero lo verdaderamente destacable de este anuncio no es la decisión en sí, sino la palabra "primera vez".
Una agencia con más de 30 000 empleados en más de 60 mercados a nivel mundial, que se autodefine como la mayor empresa creativa del mundo, aún no ha establecido una función específica para la captación estratégica de nuevos clientes en su filial alemana. Este análisis examina lo que esto revela sobre la autoimagen de las grandes agencias de redes, su enfoque del crecimiento, las relaciones con los clientes y su propia viabilidad futura.
Relacionado con esto:
La génesis de un gigante y sus contradicciones estructurales
Para comprender VML, es necesario conocer su historia. La agencia se formó el 17 de octubre de 2023 mediante la fusión de las dos redes de WPP: Wunderman Thompson y VMLY&R. VMLY&R, a su vez, se había creado en 2018 a partir de la fusión de VML y la consolidada agencia Young & Rubicam (Y&R). Wunderman Thompson, por su parte, surgió en 2018 de la fusión de J. Walter Thompson —fundada en 1864— y la agencia de marketing directo Wunderman. Lo que hoy se conoce como VML es, por lo tanto, el resultado de varias oleadas sucesivas de fusiones, que condensan más de seis décadas de historia de la agencia.
El resultado es impresionante por su magnitud: más de 30 000 empleados, sedes en Kansas City, Nueva York, Londres, São Paulo, Shanghái, Singapur y Sídney, y clientes como AstraZeneca, Colgate-Palmolive, Dell, Ford, Intel, Microsoft, Nestlé, The Coca-Cola Company y Wendy's. VML se posiciona externamente como una firma integrada de consultoría y creatividad que ofrece estrategia de marca, experiencia del cliente, comercio electrónico y tecnología de marketing desde una única fuente. Los informes Forrester Wave Reports reconocen a VML como líder en servicios de comercio electrónico, servicios globales de experiencia digital y servicios globales de marketing.
Pero tras esta impresionante fachada se esconde una tensión estructural típica de las grandes agencias de redes: crecen mediante fusiones y adquisiciones, consolidan carteras y optimizan sus estructuras. Lo que suele quedar en segundo plano es el desarrollo sistemático de nuevos negocios. Cuando clientes importantes como Ford, Microsoft o Nestlé llevan décadas trabajando con la agencia y una parte significativa de los ingresos se asegura a través de las relaciones con los clientes existentes, hay poca presión operativa para crear estructuras internas de desarrollo de negocio. Los nuevos negocios surgen entonces casi automáticamente gracias a la reputación, la red de contactos y el tamaño, no mediante un crecimiento proactivo y estratégicamente planificado.
El modelo de negocio bajo presión: cifras que no mienten
Pero el mundo ha cambiado. La empresa matriz WPP, uno de los mayores grupos publicitarios del mundo, junto con Publicis, Interpublic y Omnicom, lleva varios años enfrentándose a un descenso estructural de sus indicadores clave de rendimiento.
Para 2024, WPP reportó una disminución del uno por ciento en los ingresos hasta 11.4 mil millones de libras. La situación empeoró para 2025: los ingresos menos los costos de transferencia cayeron un 10.4 por ciento hasta 10.18 mil millones de libras, los ingresos comparables disminuyeron un 5.4 por ciento, y un 10.1 por ciento adicional en el cuarto trimestre de 2025. WPP registró una pérdida neta de 215 millones de libras en 2025. El precio de las acciones se desplomó a su nivel más bajo en 16 años, reduciéndose a la mitad en pocos meses en octubre de 2025. En abril de 2026, tras otro resultado decepcionante, la acción cayó otro 16 por ciento, alcanzando su nivel más bajo en cuatro años. Las agencias de medios y creativas dentro del grupo WPP perdieron el 5.7 por ciento de sus ingresos. Alemania fue identificada explícitamente como un "perdedor" dentro de Europa Occidental, mientras que España fue considerada un desempeño superior.
La reacción del grupo fue contundente: en febrero de 2026, la CEO de WPP, Cindy Rose, quien había asumido el cargo en septiembre de 2025, tras la salida de Mark Read, anunció el programa de reestructuración Elevate28. Bajo este programa, las redes creativas Ogilvy, VML y AKQA, así como la agencia de relaciones públicas Burson, se consolidaron en una nueva unidad llamada WPP Creative. El objetivo era ahorrar 500 millones de libras esterlinas en costos brutos anuales para 2028. El grupo se reorganizó en cuatro divisiones operativas: WPP Creative, WPP Media (anteriormente GroupM), WPP Production y WPP Enterprise Solutions. La primera fase del plan para 2026 se tituló simplemente: "Estabilizar" – estabilizar antes de crecer.
Estas cifras no son un descenso pasajero. Son un síntoma de un cambio estructural que ha afectado a toda la industria de las comunicaciones y está socavando los modelos de negocio aparentemente inquebrantables de las grandes agencias de redes.
Relacionado con esto:
El dilema de la dependencia de los clientes existentes
Un problema clave que describe con precisión la situación de VML y agencias de redes similares es su dependencia estructural de los clientes existentes. Las grandes agencias construyen sus modelos de ingresos durante décadas sobre la base de relaciones a largo plazo con sus clientes. Cuando una corporación como Ford o Nestlé lleva veinte años trabajando con el mismo grupo de agencias, se genera una inercia institucional en ambas partes: la agencia invierte poco en nuevos negocios porque los clientes existentes llenan sus arcas, y el cliente, a su vez, rara vez cambia de agencia porque hacerlo implica esfuerzo y riesgo.
Esta lógica funciona siempre que los presupuestos de los clientes existentes se mantengan estables o crezcan. Desde 2022, esto ya no es así. La presión económica derivada de la inflación, la incertidumbre geopolítica, el temor a una recesión y la reevaluación estratégica de los presupuestos de marketing han provocado reducciones significativas en los presupuestos de proyectos de los clientes existentes. Las agencias digitales informan, basándose en su propia experiencia, que muchos clientes están priorizando las optimizaciones y esperando nuevos acontecimientos globales, posponiendo así las inversiones en grandes proyectos. Valtech, una de las mayores agencias digitales de Alemania, registró una caída del 12,9 % en sus ingresos, citando como causa principal la creciente presión económica sobre los clientes existentes en el sector automotriz.
El mecanismo es simple y brutal: cuando los clientes existentes recortan sus presupuestos, los ingresos se desploman, lo cual no puede compensarse estructuralmente con nuevos negocios, ya que nunca se buscaron nuevos negocios de forma sistemática. Agencias como Achtung!, que, según sus propias palabras, se vieron repentinamente enfrentadas a "presupuestos reducidos" después de más de veinte años de crecimiento continuo, tuvieron que reestructurarse antes de poder captar nuevos clientes a partir del cuarto trimestre de 2024.
Qué significa realmente el desarrollo empresarial y por qué se ignoró durante tanto tiempo
En el sector de las agencias, el desarrollo de negocio suele confundirse con la gestión de licitaciones. Esto es un error fundamental. Las licitaciones son instrumentos reactivos: un cliente potencial lanza una licitación para los servicios de una agencia, y varias agencias compiten por el contrato. Las licitaciones son costosas, arriesgadas e ineficientes. La GWA (Asociación Alemana de Agencias de Comunicación) determinó que las agencias gastan un promedio de entre 18.000 € y más de 71.000 € por licitación, y hasta 180.000 € para licitaciones de gran envergadura. Dado un retorno de la inversión promedio para las agencias de poco menos del nueve por ciento, participar en una licitación solo resulta rentable con un volumen de contrato de al menos 300.000 €. Cada licitación ganada subvenciona varias licitaciones perdidas, que fueron igualmente costosas.
El desarrollo estratégico de negocios es algo diferente. Implica identificar proactivamente oportunidades de mercado, construir alianzas de forma estructurada, alinear la cartera de servicios con las necesidades futuras de los clientes y desarrollar sistemáticamente nuevas áreas de crecimiento. Combina el análisis de mercado, las ventas, el posicionamiento estratégico y la creación de redes en una función integral. Para las empresas del sector B2B, que también incluye a las agencias en su relación con sus clientes corporativos, esto constituye la base de cualquier estrategia de crecimiento sostenible.
El hecho de que una agencia del tamaño y la reputación de VML Alemania esté institucionalizando esta función por primera vez en 2026 revela una deficiencia estructural en el modelo de agencia en red. Durante años, la lógica fue la siguiente: las grandes agencias captan nuevos clientes gracias a su reputación, la presencia global de su red, los premios y las relaciones personales a nivel directivo. Una función específica de desarrollo de negocio parecía superflua, ya que los nuevos negocios —al menos en épocas de bonanza— llegaban prácticamente solos. Lo que Xpert.Digital y otras plataformas y proveedores de servicios con estructuras similares han practicado de forma constante durante años —es decir, el desarrollo de negocio como un pilar estratégico, no como una tarea de ventas subordinada—, ahora está siendo descubierto por las grandes agencias en red bajo la presión de la crisis.
Un vistazo al perfil: Lo que Alexandrea Swanson aporta a la empresa
La elección de la persona para este puesto es reveladora. Alexandrea Swanson no proviene del mundo tradicional de las agencias. Estudió economía, ciencias políticas y filosofía, llegó a Alemania con una beca Fulbright y, más recientemente, trabajó durante tres años y medio como Directora General en #SheTransformIT, parte de la Federación de Industrias Alemanas (BDI). Allí, fue nominada como una de las "40 personas menores de 40 años más destacadas" de Alemania. Entre sus puestos anteriores se incluyen etapas en la Cámara de Comercio Estadounidense en Alemania, Scholz & Friends, el Departamento de Estado de EE. UU. y NTT Security.
Este perfil fue elegido deliberadamente. Swanson no aporta una perspectiva interna de la agencia, sino una visión externa de las estructuras de la industria, los contextos políticos y económicos, y las alianzas estratégicas. Describe su rol en VML como el impulso de iniciativas de crecimiento que combinan estrategia, innovación y alianzas. De este modo, VML Alemania sugiere implícitamente que la gestión tradicional de propuestas por parte de un gerente de agencia experimentado es insuficiente. Lo que se necesita es poder de persuasión a nivel de toma de decisiones, una comprensión estratégica de las agendas de transformación de las empresas y la capacidad de generar crecimiento no mediante la reacción, sino mediante la configuración proactiva.
Que Swanson haya trabajado anteriormente en el BDI —en el corazón de la red industrial alemana— no es casualidad. VML Alemania ha creado así un puente directo hacia la red industrial alemana, llegando a los niveles de toma de decisiones en grandes corporaciones y empresas medianas que resultan relevantes como nuevos clientes para las agencias.
🎯🎯🎯 Centro de datos para la industria B2B como una solución casi interna
La solución casi interna: Cómo Xpert.Digital cierra las brechas operativas en el marketing y las ventas B2B – Negocios inteligentes basados en contenido - Imagen: Xpert.Digital
Xpert.Digital es un centro industrial B2B basado en datos, dirigido por Konrad Wolfenstein . La empresa actúa como una solución externa, casi interna, para socios industriales, cubriendo las brechas operativas en marketing, contenido y ventas, sin requerir recursos adicionales por parte del cliente.
Más información aquí:
Cómo la IA está reinventando la agencia de publicidad: Por qué el desarrollo de negocios es ahora una tarea fundamental
La disrupción de la IA como acelerador estructural
La crisis que afrontan las agencias de publicidad estaría incompleta sin considerar el factor disruptivo central: la inteligencia artificial. Un estudio de BCG de 2025 reveló que los directores de marketing (CMO) prevén que la proporción de trabajo que actualmente realizan las agencias disminuya hasta en 14 puntos porcentuales en los próximos dos o tres años, principalmente en favor de la tecnología. Los sistemas basados en IA están asumiendo una parte cada vez mayor del flujo de trabajo creativo y de medios. Según BCG, las denominadas IA con capacidad de gestión —sistemas de IA autónomos— podrían gestionar más de una quinta parte del trabajo de marketing en un futuro próximo.
Para Friedrich Tromm, consultor de agencias con amplia experiencia, la consecuencia es clara: para 2028, las agencias de publicidad tradicionales, tal como las conocemos, habrán desaparecido. Cita a Sam Altman, de OpenAI, quien prevé que hasta el 95 % de las tareas actuales de las agencias serán reemplazadas por la IA, así como a Forrester, que pronostica la desaparición de 30 000 puestos de trabajo en agencias solo en Estados Unidos. Si bien estas predicciones pueden parecer exageradas, no dejan de indicar la dirección del cambio.
La propia WPP ha reconocido la dimensión de la IA y la ha situado en el centro de su estrategia Elevate28: el programa WPP Open, descrito como una "plataforma de marketing basada en agentes", busca asegurar el futuro de la compañía mediante capacidades de datos de inteligencia abierta y alianzas tecnológicas ampliadas. El mensaje es claro: quienes deseen seguir siendo relevantes en el futuro deben ir más allá de la mera prestación de servicios creativos y convertirse en socios tecnológicamente avanzados para sus clientes.
Los accionistas de WPP no reaccionaron positivamente a este mensaje. Las acciones cayeron a su nivel más bajo en cuatro años en abril de 2026, después de que los ingresos orgánicos se quedaran un uno por ciento por debajo de las estimaciones de los analistas y la compañía proyectara, en el mejor de los casos, un estancamiento para 2026. Para el primer semestre de 2026, WPP espera una disminución comparable de entre el 5 y el 9 por ciento, con un margen de beneficio operativo de entre el 12 y el 13 por ciento.
Relacionado con esto:
La paradoja estructural: ahorro de costes y desarrollo empresarial al mismo tiempo
Resulta económicamente destacable que VML Alemania, en un contexto de recortes de gastos masivos, esté creando un nuevo puesto, específicamente para el desarrollo de negocio. Esto no es una contradicción, sino la expresión de un cálculo estratégico sensato: el ahorro de costes por sí solo no garantiza el crecimiento. Mejora los márgenes, pero no genera nuevos ingresos. Si los ingresos de los clientes actuales disminuyen estructuralmente, la eficiencia en costes no compensará esta disminución a medio plazo. Se necesitan nuevos clientes.
Precisamente por eso, la creación del puesto de Director de Desarrollo de Negocios en el marco de Elevate28 tiene sentido. WPP ha declarado explícitamente que la prioridad inmediata de la Fase 1 en 2026 es estabilizar el rendimiento neto de nuevos negocios. Esto supone un reconocimiento de que el impulso de nuevos negocios ha sido insuficiente en el pasado. Los 500 millones de libras esterlinas de ahorro de costes se reinvertirán parcialmente en áreas de alto crecimiento.
Sin embargo, la paradoja se hace evidente: en un mercado donde las agencias se reducen, los presupuestos disminuyen y la IA sustituye cada vez más a los servicios creativos, el desarrollo de negocio cobra mayor importancia, pero también se vuelve más difícil. Captar nuevos clientes requiere tiempo, recursos y persuasión. Las presentaciones son costosas y las tasas de éxito son bajas. Además, las empresas que recortan los presupuestos de sus agencias actuales rara vez están dispuestas a asumir simultáneamente nuevos proyectos importantes. El mercado se reduce y cada vez más agencias compiten por porciones más pequeñas.
Cambio estructural en el mercado de agencias: ganadores y perdedores
No todas las agencias sufren por igual. La clasificación de las agencias digitales alemanas de servicio completo ofrece una perspectiva matizada: los ingresos combinados de las principales agencias digitales alemanas ascendieron a 2.355 millones de euros en 2025. Sin embargo, dentro de este mercado, el equilibrio de poder está cambiando considerablemente. Los proveedores especializados en segmentos en crecimiento, especialmente en los sectores de salud y farmacéutico, están desafiando la tendencia general. El segmento de Salud y Farmacia fue el único de clientes de WPP que registró un aumento de ingresos del 6,7 % en el tercer trimestre de 2025.
Las agencias que más pierden son aquellas que dependen en gran medida de sectores cíclicos como el automotriz, las que no han desarrollado su propia oferta tecnológica y las que se han basado durante demasiado tiempo en la inercia de las relaciones a largo plazo con sus clientes. Las ganadoras son unidades compactas y especializadas con una propuesta de valor claramente definida, capaces de conquistar clientes no tanto con premios y galardones creativos, sino con un impacto comercial tangible.
Michael Farmer, uno de los consultores de agencias más reconocidos del mundo, ha identificado con precisión el problema fundamental: ninguna agencia elabora alcances de trabajo razonables. Las agencias negocian honorarios sin prestar atención a su productividad y, a menudo, desconocen con exactitud la cantidad de trabajo que realizan para un cliente en particular. Esta falta estructural de transparencia ha permitido a las agencias negociar honorarios a su favor durante décadas; ahora la situación se está invirtiendo y los clientes utilizan cada vez más esta falta de transparencia como argumento para recortar presupuestos.
Relacionado con esto:
El modelo de Xpert.Digital: El desarrollo de negocio como elemento central, no como complemento
Llegados a este punto, conviene analizar modelos alternativos. La estrategia que Xpert.Digital ha seguido durante años se basa en una lógica distinta a la del modelo de agencia clásico: el desarrollo de negocio no es una función de ventas secundaria, sino un pilar fundamental de su oferta de servicios. La combinación de un profundo conocimiento del sector, su propia infraestructura para la visibilidad digital, el marketing de influencers y de recomendaciones, y la creación sistemática de alianzas y redes les permite captar nuevos clientes no mediante costosas presentaciones, sino a través de una competencia demostrada y una sólida presencia digital.
Este enfoque contrasta directamente con la lógica de las agencias de redes: mientras que VML se centra en el tamaño, el alcance global y la reputación de la marca, un proveedor como Xpert.Digital se basa en la experiencia especializada, la autoridad en contenidos de segmentos B2B claramente definidos y resultados demostrables. La diferencia clave radica en que la captación de nuevos clientes no se considera una excepción ni una medida de crisis, sino un proceso continuo integrado en las operaciones diarias.
El hecho de que VML Alemania, la mayor agencia de publicidad del mundo según su propia declaración, esté intentando ahora replicar este modelo, en una fase de descenso de las ventas y bajo la presión de una profunda reestructuración, es una señal: el sector reconoce que la competencia creativa por sí sola ya no es un modelo de negocio viable.
La cuestión de la credibilidad: ¿Puede una agencia de redes llevar a cabo un desarrollo de negocio genuino?
La pregunta realmente interesante es si VML Alemania está cambiando verdaderamente su dirección estructural con la introducción del puesto de Director de Desarrollo de Negocios, o si se trata simplemente de una señal al mercado que no dará lugar a cambios operativos profundos.
El desarrollo empresarial genuino requiere que la agencia tenga respuestas claras a las siguientes preguntas: ¿Qué clientes desea captar realmente y por qué? ¿Cuál es la propuesta de valor diferenciada que hace que VML Alemania sea más atractiva para potenciales nuevos clientes que un proveedor especializado, una consultora de gestión con servicios creativos o una agencia puramente tecnológica? ¿A qué sectores, segmentos y niveles de toma de decisiones específicos debe dirigirse? ¿Y cómo se medirá el éxito: en ingresos, en nuevas relaciones con clientes o en alianzas estratégicas?
Existe un peligro real de que el nuevo puesto sirva principalmente para corregir la imagen interna y externa de la agencia: «Nos tomamos en serio la captación de nuevos clientes». Sin embargo, si las estructuras organizativas, los sistemas de incentivos y los procesos de una gran agencia no se adaptan adecuadamente, la función del Director de Desarrollo de Negocios permanecerá aislada. Las grandes agencias suelen dotar a los gestores de nuevos negocios de un presupuesto insuficiente, un apoyo inadecuado y expectativas excesivamente altas, y luego se preguntan por qué el impulso de crecimiento esperado no se materializa.
El perfil de Alexandrea Swanson da motivos para una esperanza cautelosa: su formación en economía y estructuras políticas, su experiencia en la creación de redes de contactos en BDI y AmCham Alemania, y su clara autoimagen como impulsora de la transformación sugieren que VML Alemania no quiere crear una función de ventas clásica, sino más bien una responsabilidad de crecimiento con una base estratégica sólida.
La trascendencia económica más amplia: qué significa la transformación del sector para el mercado publicitario
Las decisiones tomadas por VML Alemania y la estrategia Elevate28 de WPP no son acciones corporativas aisladas. Son síntomas de un cambio fundamental en el mercado publicitario que tiene implicaciones que van mucho más allá del sector de las agencias.
En primer lugar, la relación entre marca y agencia está experimentando una transformación fundamental. BCG describe cómo las relaciones contractuales actuales están llegando a su límite y que deben surgir nuevos modelos de cooperación basados en resultados compartidos, acceso a datos y creación de valor compartido. Las agencias que siguen trabajando con tarifas por hora y briefs están perdiendo terreno frente a proveedores que pueden medir y compartir la creación de valor.
En segundo lugar, la consolidación a nivel de grupo empresarial continúa. La fusión de Ogilvy, VML y AKQA bajo WPP Creative no es un caso aislado. Otros grupos empresariales, como Publicis Groupe e Interpublic, también han optimizado sus operaciones de forma intensiva en los últimos años. El resultado son unidades más grandes, aunque en menor número, que, si no se reorganizan estructuralmente, reproducirán los antiguos problemas de las agencias en red a mayor escala.
En tercer lugar, las pequeñas y medianas empresas (pymes) están demostrando ser más estables de lo esperado. Mientras que las grandes corporaciones están recortando sus presupuestos, una encuesta de 2025 reveló que el 29 % de las pymes en Alemania planean invertir más en publicidad que el año anterior, mientras que el 44 % tienen la intención de mantener sus presupuestos sin cambios. Este mercado históricamente ha sido poco atractivo para las grandes agencias de redes, pero es precisamente el mercado al que se dirigen los proveedores especializados y ágiles. El desarrollo de negocios dirigido a las pymes podría ser una importante palanca estratégica para VML Alemania.
La tardía comprensión y sus consecuencias
La decisión de VML Alemania de crear su primer puesto de Director de Desarrollo de Negocios es mucho más que un simple anuncio de personal. Es un reconocimiento de que el modelo tradicional de las grandes agencias —crecimiento a través de la reputación, la fidelización de clientes y las presentaciones— ya no es suficiente. Es también un síntoma de la crisis estructural que azota a todo el Grupo WPP: disminución de los ingresos, fusión tras fusión, una reestructuración corporativa de proporciones históricas y la presión de la IA, que está poniendo en entredicho los cimientos mismos del negocio creativo.
El sector se enfrenta a una redefinición fundamental de su propuesta de valor. Las agencias incapaces de articular la contribución cuantificable que aportan a la creación de valor de sus clientes serán reemplazadas por sistemas basados en IA, equipos creativos internos o especialistas con una propuesta de valor clara. El desarrollo de negocio no es simplemente una función de ventas. Es la expresión organizacional de la capacidad de definir con claridad el propio valor, comunicarlo de forma creíble y desarrollar proactivamente nuevos mercados.
Lo que Xpert.Digital y otras plataformas B2B con una estructura similar llevan años demostrando —el desarrollo empresarial estratégicamente integrado como núcleo del modelo de negocio, y no como una medida de crisis subordinada— está demostrando ser lo que siempre ha sido: no la vía especial de un proveedor especializado, sino la respuesta lógica a un mercado en el que la competencia y el impacto cuentan más que el tamaño y el precio.
VML Alemania ha dado el paso correcto. Pero, con el debido respeto, es un paso que llega con cinco años de retraso.
Su socio global de marketing y desarrollo empresarial
☑️ Nuestro idioma comercial es el inglés o el alemán
☑️ NUEVO: ¡Correspondencia en tu idioma nativo!
Konrad Wolfenstein
Mi equipo y yo estaremos encantados de estar disponibles para usted como su asesor personal.
Puedes contactarme rellenando el formulario de contacto aquí o simplemente llamándome al +49 7348 4088 965. Mi dirección de correo electrónico es : [email protected]
Espero con ilusión nuestro proyecto conjunto.
