Éxito con eficiencia de capital: La ingeniosa estrategia europea de las corporaciones chinas

El concepto cambia una vez que la cuota de mercado alcanza el 5 por ciento: cómo las marcas chinas expanden sus ventas en Europa

Comenzar con bajo riesgo, invertir masivamente: Las dos fases de la estrategia competitiva de China

Cuando las empresas chinas entran en el mercado europeo, a menudo lo hacen con una discreción sorprendente, aparentemente a expensas de los minoristas locales. En lugar de construir costosas redes de distribución independientes, los fabricantes chinos utilizan sistemáticamente la infraestructura ya establecida de los distribuidores europeos. Estos distribuidores asumen la totalidad del riesgo financiero y legal, mientras que China expande su cuota de mercado de forma eficiente en términos de capital. Pero quien crea que esta dependencia es un signo de debilidad estructural está muy equivocado. Los ejemplos de gigantes de la industria como BYD o el gigante del comercio electrónico JD.com revelan un cambio estratégico radical, a menudo pasado por alto por los responsables políticos: el modelo de asociación no es una situación permanente, sino un caballo de Troya. Tan pronto como un mercado resulta lucrativo, los antiguos pioneros europeos son marginados sin piedad o simplemente adquiridos. Este análisis ilumina el funcionamiento interno del comercio chino-europeo, descubre peligrosas lagunas en los datos políticos y muestra por qué los empresarios europeos deben reconocer finalmente su responsabilidad legal por productos defectuosos como una poderosa herramienta de negociación antes de que se cierre por completo su ventana de oportunidad.

La palanca subestimada: Cómo el comercio europeo puede negociar en igualdad de condiciones en el ámbito empresarial chino

Por qué el supuesto poderoso inversor chino suele ser solo un invitado en las infraestructuras extranjeras, y por qué eso está cambiando actualmente

Un análisis de las prácticas de mercado de las empresas chinas en Europa revela una conclusión que, a primera vista, suena a una afirmación audaz: China no ha establecido su propia infraestructura de ventas y marketing en gran parte del continente, sino que utiliza sistemáticamente la red existente de mayoristas, cooperativas de compra, minoristas especializados y distribuidores regionales. Si bien se invierten enormes sumas en la producción en Pekín, muchas empresas carecen del capital, la voluntad o ambas cosas para tener una presencia de mercado independiente en Europa. Quien examine esta conclusión en detalle se encontrará con un panorama lleno de contradicciones, excepciones y fenómenos transitorios. Esto es precisamente lo que la hace tan reveladora. No es ni completamente errónea ni inequívocamente correcta. Describe un mecanismo real y empíricamente verificable en un segmento de mercado específico, pero se convierte en un error de juicio en cuanto se aplica a toda la estrategia china en Europa. La clave reside en la dinámica: lo que actualmente parece ser la dependencia de las empresas chinas de sus socios de distribución europeos resulta ser, tras un análisis más profundo, una etapa transitoria de una estrategia mucho más ambiciosa.

Una mirada al interior de la sala de máquinas de las PYMES chino-europeas

En el sector industrial B2B, especialmente en los de energía fotovoltaica, almacenamiento de energía, electrónica y proveedores de componentes, esta observación refleja fielmente la realidad. Quienes negocian hoy con fabricantes chinos de módulos solares, inversores o sistemas de almacenamiento de baterías se topan con un patrón claro, casi estandarizado. Buscan socios de distribución que operen con un modelo de comisión basado exclusivamente en el éxito. La financiación, el almacenamiento, la instalación, la logística de repuestos e incluso, a menudo, toda la comercialización recaen en el socio europeo o directamente en el cliente final. El fabricante chino suministra la tecnología principal a precios competitivos, pero no asume ninguna de las costosas inversiones a largo plazo necesarias para desarrollar un mercado real. El resultado es una situación paradójica: la parte china obtiene beneficios por cada módulo vendido sin invertir un solo céntimo en costes fijos para salas de exposición, personal de servicio, gestión de garantías o presupuestos publicitarios en el mercado objetivo.

Esta situación se explica fácilmente desde una perspectiva económica. El mercado interno chino se caracteriza por una feroz competencia de precios y una enorme sobrecapacidad, lo que comprime estructuralmente los márgenes en prácticamente todos los sectores orientados a la exportación. Las empresas que apenas logran una rentabilidad adecuada en el mercado interno no pueden ni quieren inmovilizar capital adicional en el extranjero, cuyo retorno sigue siendo incierto hasta que un nuevo mercado demuestre su viabilidad. A esto se suma la incertidumbre política derivada de las medidas de protección comercial europeas y los mecanismos de revisión más estrictos para la inversión extranjera directa, lo que fomenta aún más una estrategia de entrada al mercado cautelosa y conservadora de capital. Esto no es una debilidad, sino un cálculo racional por parte de un actor que concentra sus escasos recursos donde la entrada al mercado está efectivamente bloqueada sin presencia local, y los mantiene al mínimo en el resto del mundo.

Un ejemplo revelador de esta lógica es el papel de los mayoristas alemanes y europeos especializados en el mercado solar. Un distribuidor checo especializado exclusivamente en la distribución de módulos solares chinos fue reconocido recientemente como la empresa de mayor crecimiento en Europa. Casi el noventa por ciento de todos los sistemas fotovoltaicos importados a Alemania provienen ahora de China, mientras que los distribuidores europeos, como los grandes mayoristas especializados, gestionan todo el proceso de desarrollo del mercado, incluyendo la tramitación de las garantías de los fabricantes en caso de reclamaciones. Esta situación ilustra claramente hasta qué punto la creación de valor europea depende de la producción china, a pesar de que China no ha invertido capital significativo en la red de distribución europea. Los mayoristas europeos son, por tanto, los verdaderos beneficiarios y los principales responsables del riesgo de este modelo de negocio.

éxito con eficiencia de capital

Lo que desde fuera parece una restricción deliberada y fríamente calculada, en realidad, tras un análisis más detenido, es en muchos casos una simple necesidad económica. Para numerosas pymes chinas, el desarrollo de mercado con una gestión eficiente del capital no es una opción estratégica entre varias alternativas igualmente viables, sino la única que les queda. La razón reside en el propio mercado interno chino, que desde hace tiempo se ha convertido en uno de los entornos competitivos más duros del mundo. En el sector fotovoltaico, por ejemplo, los precios de los módulos en el mercado interno chino equivalen a entre diez y trece centavos de dólar estadounidense por vatio, mientras que en los canales de distribución dentro de China se obtienen márgenes aún menores. A estos precios, tras los costes de los materiales, los costes energéticos y la presión competitiva de decenas de fabricantes rivales, apenas queda margen de beneficio, y mucho menos reservas suficientes para construir una costosa infraestructura en el extranjero.

Esta situación no es un fenómeno aislado, sino estructural. Tan solo entre enero y noviembre de un año, los concesionarios de automóviles chinos registraron pérdidas en todo el sector superiores a los 24.000 millones de dólares, provocadas por una guerra de precios devastadora impulsada por los propios fabricantes para defender su cuota de mercado nacional. Como resultado, cerca de una décima parte de los concesionarios chinos se vieron obligados a cerrar, y otro cuarto no alcanzó sus objetivos de ventas. Dadas estas distorsiones en el mercado interno, no sorprende que muchos fabricantes carezcan de la liquidez necesaria para financiar simultáneamente sus salas de exposición, almacenes, centros de servicio y campañas de marketing en Europa. El dinero, a menudo presentado como prácticamente inagotable en el discurso público, en la realidad operativa de muchas empresas medianas chinas, ya se ha consumido en la feroz competencia interna antes incluso de que pueda destinarse a la expansión internacional.

En este contexto, la disposición a colaborar con socios de distribución europeos sobre una base de comisiones exclusivamente basadas en el éxito se presenta bajo una luz diferente. No se trata principalmente de una táctica de externalización de riesgos en el sentido de una estrategia de negociación superior, sino a menudo de la única forma de internacionalización que un fabricante con márgenes reducidos puede permitirse. La parte europea asume el riesgo empresarial no porque se esté aprovechando de ella, sino porque la parte china, en muchos casos, simplemente no podría asumirlo, aunque quisiera. Solo cuando una empresa como BYD ha acumulado suficientes reservas de capital mediante un éxito sostenido tanto a nivel nacional como internacional, la situación cambia, y la restricción impuesta se transforma en una ofensiva deliberada y financieramente viable para hacerse con el control de sus propios canales de distribución. La competencia interna en China no es, por lo tanto, un mero ruido de fondo, sino la verdadera explicación de por qué este modelo de conservación de capital fue la única vía viable para acceder al mercado europeo para tantos proveedores.

El punto de inflexión, que a menudo se pasa por alto en la percepción pública

Si bien esta descripción es precisa para las pequeñas y medianas empresas (pymes), resulta incompleta al aplicarla sin análisis crítico a las grandes corporaciones chinas con un alto capital. Esta es precisamente la objeción fundamental a la aplicación generalizada de los resultados. Quien aún suponga que China renuncia fundamentalmente a su propia infraestructura de distribución en Europa ha pasado por alto uno de los cambios estratégicos más significativos de los últimos dos años: el abandono por parte de BYD del modelo que constituye la base de los hallazgos iniciales.

El caso de BYD es el más instructivo, ya que la empresa se lanzó siguiendo el esquema descrito. En Alemania, las ventas comenzaron en 2022 a través de Hedin Mobility Group como importador general; en Suiza, Emil Frey Group asumió este rol; y en Bélgica y Luxemburgo, el importador Inchcape. BYD suministró los vehículos, mientras que los socios locales asumieron todo el riesgo empresarial del lanzamiento al mercado, desde la selección de ubicaciones y la consultoría de clientes hasta el suministro de repuestos. Sin embargo, a mediados de 2024, las cifras de ventas se habían quedado muy por debajo de los objetivos inicialmente acordados. En lugar de los 100.000 vehículos previstos para 2026, las ventas reales fueron muy inferiores. Y fue precisamente en este punto que BYD dio un giro de 180 grados, lo que puede servir de modelo para la estrategia futura de los ambiciosos fabricantes chinos.

En agosto de 2024, BYD anunció la adquisición del importador general alemán. La recién fundada BYD Automotive GmbH se hizo cargo de la empresa importadora alemana de Hedin, incluyendo la gerencia, el equipo de ventas y el negocio de repuestos, por una suma de varios millones de euros. Hedin pasó de ser un importador general a un simple concesionario autorizado con solo tres sucursales. El motivo de esta decisión era claro: BYD quería mantener el control sobre los precios, la gestión de la marca, los datos de los clientes y los tiempos de respuesta, en lugar de cederlos a un socio externo con sus propios intereses económicos. Las cifras que siguieron son impresionantes. A principios de 2025, BYD contaba con tan solo 26 puntos de venta y servicio en Alemania. Para el verano de 2026, esta cifra ya había alcanzado los 200, con el objetivo declarado de llegar a 350 sucursales para finales de año. Simultáneamente, la internacionalización se extendió a otros mercados: en Bélgica y Luxemburgo, BYD finalizó su colaboración con el importador anterior, Inchcape, en 2026 para asumir también la distribución en esos países.

Este desarrollo no refuta fundamentalmente las conclusiones iniciales; las aclara significativamente. BYD no abandonó el modelo de importador simplemente porque de repente tuvo acceso a capital del que antes carecía. La empresa siempre dispuso de este capital; la inversión en la planta húngara de Szeged asciende a aproximadamente cuatro mil millones de euros. BYD abandonó el modelo porque quedó claro que un socio de distribución externo, que perseguía sus propios intereses y controlaba las relaciones con los clientes, obstaculizaba los objetivos estratégicos de un líder del mercado global chino. Esta es la verdadera advertencia que se puede extraer del caso BYD. Para muchas corporaciones chinas, el modelo con socios de distribución externos no es una situación permanente, sino una fase transitoria que dura solo mientras el riesgo de mercado parezca demasiado alto y su propia posición demasiado incierta. Una vez que el mercado ha demostrado ser viable, se produce la internalización, y con ella desaparece el poder de negociación que los socios europeos poseían en la fase inicial.

La palanca subestimada: quien es responsable tiene poder

En este punto, conviene examinar un aspecto que sigue estando sistemáticamente infrarrepresentado en el debate público sobre la estrategia europea de China, a pesar de ser clave para comprender la dinámica de poder actual: la responsabilidad por productos defectuosos en Europa. Según la legislación alemana en materia de responsabilidad por productos defectuosos, cualquier empresa europea que importe un producto de un tercer país y lo comercialice en la Unión Europea se considera cuasi-fabricante. Esto implica una responsabilidad objetiva y plena para el fabricante, independientemente de la culpa, tanto si el defecto se originó en una fábrica china, vietnamita o turca. Esta normativa lleva décadas en vigor, pero se ha visto reforzada significativamente por el nuevo Reglamento europeo sobre seguridad general de los productos, de aplicación directa en todos los Estados miembros desde diciembre de 2024.

Según esta normativa, si el fabricante no está establecido en la Unión Europea, el importador se convierte automáticamente en el responsable ante las autoridades de vigilancia del mercado. Concretamente, esto significa que el distribuidor europeo de un fabricante chino debe realizar un análisis interno de riesgos, conservar la documentación técnica durante al menos diez años, incluir sus datos de contacto en el producto, establecer un canal de comunicación público para reclamaciones e informar sobre problemas de seguridad en un plazo de setenta y dos horas. El incumplimiento puede acarrear multas y la exclusión de las plataformas de venta. Estas obligaciones no son una mera formalidad burocrática; representan la verdadera influencia económica de la que disponen los distribuidores europeos y, en la práctica, rara vez se utilizan de forma proactiva.

El punto crucial es el siguiente: si un mayorista o importador europeo asume la plena responsabilidad legal de la seguridad de un producto procedente de un fabricante chino que no cuenta con sucursales propias ni contactos fiables en Europa, este socio europeo posee una posición negociadora significativa, aunque en gran medida desaprovechada. Podría exigir compromisos vinculantes en cuanto a la disponibilidad de repuestos, la gestión de garantías, la documentación técnica y contribuciones mínimas a la comercialización antes incluso de formalizar una alianza de distribución. Sin embargo, en la práctica, esto rara vez ocurre en esta medida. La mayoría de los distribuidores y cooperativas de compra europeas aceptan los modelos de comisión por resultados de los proveedores chinos sin tener en cuenta sistemáticamente su propia responsabilidad en las negociaciones de precios. Desde una perspectiva económica, esto supone una oportunidad perdida, ya que quien asume la totalidad del riesgo empresarial y legal debería exigir también una participación correspondiente en el margen o, al menos, garantías vinculantes.

Aquí radica precisamente la diferencia práctica entre una afirmación general de poder de negociación, como se expresa frecuentemente en el debate público, y una herramienta concreta y fácilmente aplicable. El poder de negociación es un concepto abstracto. La responsabilidad del fabricante, consagrada legalmente en la Ley de Responsabilidad por Productos Defectuosos, y la condición de responsable según el nuevo Reglamento de Seguridad de Productos Defectuosos son instrumentos jurídicos concretos e inmediatamente tangibles que las empresas europeas pueden y deben utilizar activamente en las negociaciones contractuales con fabricantes chinos. Quien comprenda esta conexión reconoce que la parte europea no está en absoluto indefensa en esta situación, sino que simplemente aún no ha aprovechado suficientemente su posición estructural.

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Donde la realidad va más allá de la observación inicial

Además del sector automotriz, otros dos acontecimientos recientes ilustran hasta qué punto la observación inicial alcanza sus límites una vez que una empresa china cuenta con el capital suficiente, la paciencia estratégica necesaria y un objetivo claro. El primer caso se refiere al sector minorista de electrónica de consumo y su magnitud ha sido subestimada hasta ahora por la opinión pública. El gigante chino del comercio electrónico JD.com ha iniciado la adquisición del Grupo Ceconomy, la empresa matriz de las cadenas minoristas MediaMarkt y Saturn. Esta operación abarca más de mil tiendas en once países europeos y cuenta con aproximadamente cincuenta mil empleados, lo que representa un volumen de adquisición de alrededor de 2200 millones de euros. La aprobación alemana se concedió en junio de 2026, y se espera una decisión final de la Comisión Europea, en virtud del nuevo reglamento sobre subvenciones a terceros países, en octubre de 2026.

Este acuerdo supone un cambio fundamental en el modelo de entrada al mercado con eficiencia de capital. JD.com no se limita a adquirir los servicios de un socio de distribución; adquiere de una sola vez toda la infraestructura de venta minorista, tanto física como digital, de uno de los mayores minoristas de electrónica de Europa. La lógica es convincente: en lugar de esperar años a que los minoristas europeos ofrezcan cantidades suficientes de productos chinos, JD.com se hace cargo de todo el espacio en los estantes. Los analistas prevén que, en los próximos 18 a 36 meses, la gama de productos se reducirá de unos 500.000 artículos a un surtido principal de aproximadamente 150.000, y las marcas blancas chinas como Haier, TCL, Hisense, Xiaomi, Huawei, Oppo y Vivo recibirán un espacio preferencial en los estantes. Simultáneamente, la plataforma online Joybuy se fusionará con el negocio digital de Ceconomy para crear una plataforma de venta minorista europea integrada. Si la Comisión Europea aprueba este acuerdo, sentaría un precedente de considerable importancia, ya que demostraría que las empresas chinas están dispuestas no solo a utilizar la infraestructura de distribución europea, sino a apropiarse de ella por completo en cuanto se presente un punto de acceso estratégico.

El segundo caso límite es el del fabricante chino de electrodomésticos Haier, cuya estrategia europea contrasta notablemente con el modelo de entrada al mercado con eficiencia de capital. En seis años, Haier ha invertido alrededor de dos mil millones de euros en Europa, estableciendo centros de investigación y desarrollo, plantas de producción y centros de servicio en Italia, Rumania, la República Checa, Francia y Hungría. La empresa emplea actualmente a más de siete mil personas en Europa y colabora con aproximadamente 2.700 proveedores. Esta infraestructura de producción y desarrollo se complementa con su propia red de distribución y atención al cliente, que, según la empresa, era necesaria para garantizar la proximidad a los clientes en cada país. Con unos ingresos de 4.500 millones de euros y una cuota de mercado del 8,8% en el mercado europeo de electrodomésticos en 2024, Haier demuestra de forma contundente que las empresas chinas en sectores con márgenes suficientes y una prioridad estratégica a largo plazo están dispuestas a invertir un capital sustancial para construir una presencia completa e independiente en el mercado europeo, incluyendo ventas y servicio.

Estos dos casos revelan un patrón importante: la reticencia a construir infraestructura nacional es evidente cuando las empresas chinas operan en segmentos altamente competitivos y de bajos márgenes, y perciben la inversión de capital en el extranjero como un riesgo con un retorno incierto. No es evidente cuando los márgenes son lo suficientemente altos como para justificar la inversión, como en el caso de Haier, o cuando una sola adquisición estratégica proporciona acceso inmediato y específico al mercado a través de una red de distribución establecida, como en los casos de JD.com y Ceconomy. La industria automotriz, con el ejemplo de BYD, se sitúa en un punto intermedio: la entrada inicial al mercado fue eficiente en términos de capital, pero una vez que se confirmó el potencial estratégico del mercado, se sustituyó por inversiones posteriores masivas en infraestructura independiente.

El tiempo se acaba: por qué la ventana de oportunidad para Europa es limitada

A partir de estos tres estudios de caso, se puede derivar una lógica temporal general de considerable importancia práctica para las empresas europeas. Mientras la cuota de mercado de un fabricante chino en un segmento europeo específico se mantenga por debajo del cinco por ciento, continuar con el modelo de socio que permite ahorrar capital sigue siendo la opción económicamente más sensata para esa empresa. El riesgo de desarrollar su propia infraestructura costosa solo se justifica cuando queda claro que un mercado promete ventas sustanciales y economías de escala a largo plazo. Solo en esta fase los socios de distribución europeos poseen el poder de negociación relativo que sustenta la conclusión inicial. Pueden negociar condiciones, amenazar con cambiar a productos de la competencia y aprovechar su papel como enlace indispensable con el cliente final europeo.

Sin embargo, en cuanto un proveedor chino reconoce que un mercado está superando un umbral crítico, los cálculos cambian radicalmente. Esto es precisamente lo que ocurrió con BYD en Alemania. Paradójicamente, las cifras de ventas inicialmente decepcionantes bajo el modelo de importador impulsaron la internalización, en lugar de impedirla. BYD concluyó, a partir de los débiles resultados, que un socio externo no estaba actuando con la suficiente rapidez y agresividad, y por lo tanto tomó el control. Así pues, si la cuota de mercado es inferior al cinco por ciento, esto no implica necesariamente una restricción permanente; bien podría ser el preludio de una adquisición decidida de toda la cadena de valor una vez que aumente la prioridad estratégica en la sede central china.

Para los distribuidores, mayoristas y cooperativas de compra europeas, esto representa un claro, aunque incómodo, llamado a la acción. La oportunidad de aprovechar su poder estructural como puerta de entrada indispensable a los clientes finales europeos es limitada y se reduce con cada punto porcentual de aumento en la cuota de mercado que gana el socio chino. Quienes actualmente mantienen una relación cómoda y rentable basada en comisiones con un fabricante chino deben ser conscientes de que el éxito de esta asociación podría provocar su eventual ruptura. Cuanto más éxito tenga el socio europeo en la consolidación del fabricante chino en su propio mercado, más atractivo resultará para el fabricante hacerse cargo de esta estructura de distribución, ya sea mediante una adquisición, como en el caso de Hedin y BYD, o mediante el desarrollo paralelo de sus propias capacidades, que gradualmente desplazarán al socio existente.

La falta de datos como problema estructural de la política europea

Otro aspecto que ha recibido escasa atención en el debate público se refiere a la asombrosa falta de conocimiento a nivel gubernamental que acompaña a toda esta dinámica. En respuesta a una consulta parlamentaria sobre la participación china en la industria automotriz alemana, el gobierno alemán tuvo que admitir en el verano de 2026 que carecía por completo de información sistemática sobre cuántos empleos habían creado los fabricantes de automóviles chinos en Alemania y Europa desde 2020, qué proporción de estos se encontraba en sectores de alto valor añadido como la investigación, el desarrollo de software o la tecnología de baterías, y cuál era la situación con respecto a los convenios colectivos, la cogestión y las condiciones laborales en las nuevas ubicaciones. Esta falta estructural de transparencia es indicativa de la situación general de información difusa, que fomenta tanto interpretaciones eufóricas de la ola de inversión china como advertencias alarmistas, sin que ninguna de las partes pueda fundamentar sus afirmaciones en hechos fiables.

Esta falta de datos tiene consecuencias prácticas directas. Si ni los responsables políticos europeos ni los nacionales disponen de cifras fiables sobre el verdadero valor añadido de las inversiones chinas, entonces también falta la base para una respuesta política industrial coherente. Sigue sin estar claro hasta qué punto el desarrollo, la arquitectura de software y los componentes principales permanecen anclados en China a pesar del ensamblaje final local, lo que deja a Europa principalmente con el papel de un centro de producción extendido con un menor valor añadido. Paradójicamente, esta falta de transparencia fomenta precisamente el patrón que constituye el punto de partida de este análisis: mientras nadie registre sistemáticamente hasta qué punto los distribuidores europeos asumen el riesgo empresarial de entrar en el mercado chino, la presión política para corregir este desequilibrio —por ejemplo, mediante obligaciones de transparencia vinculantes o una aplicación más rigurosa de las normativas de responsabilidad por productos existentes— seguirá siendo baja.

La estrategia de China en Europa: por qué los distribuidores europeos deben usar su responsabilidad como palanca de negociación

A partir de todas estas observaciones, la constelación descrita al principio no puede confirmarse ni refutarse categóricamente; debe diferenciarse y situarse en un contexto temporal claro. Para las empresas B2B medianas fuera de los sectores clave intensivos en capital, se aplica con considerable precisión. Los mayoristas, distribuidores y cooperativas de compra europeos asumen, efectivamente, todo el riesgo empresarial, mientras que los fabricantes chinos se benefician del éxito de ventas sin construir una infraestructura sustancial propia. Para los sectores líderes intensivos en capital, especialmente la electromovilidad, esta descripción sirve únicamente como una instantánea de una fase de transición que, como demuestra claramente el caso de BYD, concluye sistemáticamente con una creciente cuota de mercado y un interés estratégico cada vez mayor. Y para ciertos actores particularmente bien capitalizados como Haier o JD.com, esta reticencia nunca fue una característica definitoria; en este caso, China ha invertido desde el principio en una presencia de mercado independiente y totalmente controlada.

El verdadero peligro para Europa, por lo tanto, no reside en una supuesta autoflagelación en sí misma, sino en la combinación de un plazo limitado, la falta de comprensión política de la distribución real del valor añadido y la reticencia estructural de los socios de distribución europeos a utilizar agresivamente su posición de responsabilidad como herramienta de negociación. Cualquier socio europeo que coopere hoy con un fabricante chino debería ser consciente de la secuencia histórica que ya se observa en varios sectores: primero, el uso de las estructuras de distribución existentes para una entrada en el mercado con bajo riesgo; luego, el desarrollo gradual de sus propias relaciones con los clientes y datos de marca dentro de la asociación existente; y finalmente, una vez que el mercado ha demostrado su importancia estratégica, la adquisición de la infraestructura de distribución o el desarrollo paralelo de su propia red, desplazando al socio existente. En cada etapa, el socio europeo asume el mayor riesgo legal y financiero residual sin participar necesariamente en la creación de valor derivada de sus propios esfuerzos de desarrollo de mercado.

Para los empresarios, asociaciones comerciales y responsables políticos europeos, esto se traduce en una clara recomendación de acción que va mucho más allá de la mera observación. Si bien los modelos de comisiones basados ​​en el rendimiento con fabricantes chinos pueden parecer racionales desde su perspectiva, desde un punto de vista europeo solo son viables si se complementan con compromisos contractuales vinculantes en materia de disponibilidad de repuestos, gestión de garantías, contribuciones mínimas de marketing y un claro compromiso con la soberanía de los datos sobre sus propias relaciones con los clientes. La responsabilidad del fabricante, consagrada legalmente, no debe considerarse una obligación burocrática onerosa, sino el activo estratégico que realmente es. Por último, las empresas europeas que actualmente se benefician de la relativa reticencia de las corporaciones chinas deberían aprovechar esta oportunidad limitada para invertir en su propia marca, fidelización de clientes y creación de valor antes de que la lógica económica que actualmente les favorece se revierta irrevocablemente a medida que aumenta su cuota de mercado.

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