Cómo sé que las empresas fracasarán: Tratar los síntomas en lugar de analizar las causas profundas – Gestión por extinción de incendios

La crisis económica de China es solo un reflejo: este fenómeno también amenaza a nuestra industria

Una peligrosa complacencia prevalece en las juntas directivas de las corporaciones occidentales. Mientras los ejecutivos se preocupan por los informes trimestrales y las optimizaciones a corto plazo, se está produciendo un cambio fundamental en la economía global, uno que tiene el potencial de desestabilizar industrias enteras. Este cambio tiene un nombre que la mayoría de los responsables de la toma de decisiones desconocen y aún menos comprenden: Neijuan.

El término chino, que puede traducirse aproximadamente como "rodar hacia adentro", describe un fenómeno que se extiende mucho más allá de las fronteras de China. Se trata de una forma de competencia autodestructiva en la que un mayor esfuerzo e inversión conlleva rendimientos decrecientes. Las empresas invierten más capital, más horas de trabajo y más recursos, pero aun así obtienen rendimientos estancados o decrecientes. Esta involución económica no es simplemente una competencia intensa, sino un fallo sistémico en el que los mecanismos habituales del mercado dejan de funcionar.

La relevancia de este concepto para la actual crisis económica mundial es innegable. Desde 2020, Neijuan se ha convertido en el término de moda de la política económica china, y los líderes de Pekín declararon la guerra al fenómeno en la reunión del Politburó de julio de 2025. Lo que inicialmente parece un problema interno chino, tras un análisis más detallado, se revela como una señal de alerta para las estructuras económicas globales. Por ejemplo, la industria solar china registró márgenes de beneficio neto de tan solo el 4,3 % en 2024, mientras que los cuatro mayores fabricantes de módulos informaron pérdidas netas combinadas equivalentes a 1.540 millones de dólares estadounidenses en el primer semestre de 2025.

Estas cifras no son estadísticas atípicas, sino síntomas de una crisis más profunda. En China, alrededor del 30 % de las empresas industriales operan actualmente con pérdidas, en comparación con el 7 % en 2019. Estas llamadas empresas zombi siguen produciendo a pesar de que ya no son económicamente viables, lo que agrava el exceso de capacidad. En el sector automotriz, la utilización de la capacidad en 2023 fue inferior a la mitad de la capacidad de producción disponible de 55 millones de vehículos.

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Sin embargo, el verdadero problema no reside en el exceso de capacidad de China en sí, sino en cómo las empresas de todo el mundo responden a los desafíos estructurales. La incapacidad de distinguir entre síntomas y causas se ha convertido en un fallo crónico de gestión que debilita sistemáticamente a las organizaciones.

Cuando una empresa se enfrenta a una disminución de márgenes, la reacción típica es recortar costos. Cuando la cuota de mercado disminuye, se aumenta el presupuesto de marketing. Cuando la productividad cae, se lanzan nuevos programas de eficiencia. Todas estas medidas tratan los síntomas sin abordar los problemas estructurales subyacentes. Es como un médico que receta analgésicos a un paciente con un tumor cerebral para el dolor de cabeza.

Esta gestión de síntomas ha desarrollado una dinámica propia. Las organizaciones han creado departamentos enteros cuyo único propósito es reaccionar ante problemas agudos. La gerencia se ha acostumbrado a un modo de crisis permanente, lo cual se considera normal. En la literatura, este fenómeno se describe como "gestión por extinción de incendios", una práctica de liderazgo centrada exclusivamente en extinguir incendios agudos sin siquiera preguntarse por qué ocurren con tanta frecuencia.

Los costos de esta cultura de gestión reactiva son inmensos, pero rara vez se reflejan en los estados financieros. Los estudios demuestran que las empresas que operan exclusivamente de forma reactiva experimentan ciclos de vida de sus equipos entre un 30 % y un 40 % más cortos porque se descuida el mantenimiento preventivo en favor de las reparaciones de emergencia. Los costos energéticos aumentan entre un 15 % y un 20 % debido a que la maquinaria con un mantenimiento deficiente funciona de forma ineficiente. La calidad de los productos disminuye, lo que genera quejas de los clientes, retiradas de productos del mercado y daños a la reputación.

Pero el mayor daño es intangible: la erosión sistemática de la capacidad de aprendizaje organizacional. Cuando las empresas solo reaccionan ante las crisis, pierden la capacidad de anticiparse y actuar preventivamente. Los mejores empleados dedican su tiempo a solucionar problemas en lugar de desarrollar soluciones innovadoras. El conocimiento institucional sobre las verdaderas causas de los problemas se pierde porque nadie tiene tiempo para realizar análisis exhaustivos.

La fijación de la solución como falla estructural

Estrechamente relacionado con la gestión de síntomas, existe un segundo fenómeno conocido en la investigación gerencial como la Trampa de la Fijación en Soluciones. Este fenómeno se refiere a la tendencia de los responsables de la toma de decisiones a buscar soluciones de inmediato sin comprender completamente el problema. Esta fijación en las respuestas rápidas está profundamente arraigada en la cultura corporativa moderna y se ve reforzada por diversos factores estructurales.

La obligación de presentar informes trimestrales a las empresas que cotizan en bolsa es uno de los principales impulsores de esta obsesión por las soluciones. Cuando los ejecutivos deben presentar resultados trimestrales, queda poco margen para análisis profundos o estrategias a largo plazo. Las investigaciones muestran que la presión para obtener resultados a corto plazo ha aumentado significativamente desde la crisis financiera de 2008. En las encuestas, el 57 % de los ejecutivos afirma que la incertidumbre económica es la principal razón del aumento de la presión a corto plazo para alcanzar el éxito, seguida por las mayores expectativas de beneficios del consejo de administración (46 %).

Esta orientación a corto plazo tiene consecuencias de gran alcance. Las empresas reducen las inversiones en investigación y desarrollo, posponen proyectos que podrían ser rentables a largo plazo y renuncian a medidas para desarrollar sus recursos humanos. En un estudio plurianual de empresas estadounidenses, McKinsey demostró que, entre 2001 y 2014, las empresas con un enfoque a largo plazo lograron tasas de crecimiento de ingresos un 47 % superiores, crearon más empleos y obtuvieron una mejor rentabilidad general para los accionistas que sus contrapartes con una orientación a corto plazo.

Pero el problema va más allá de la simple presión trimestral. La fijación en las soluciones también es un fenómeno cognitivo. Estudios experimentales han demostrado que los equipos a los que se les presentan posibles soluciones dedican solo la mitad del tiempo a comprender el problema que los equipos sin soluciones predefinidas. Además, generan significativamente menos enfoques alternativos. Esto se debe a dos mecanismos psicológicos: el sesgo de confirmación, donde las personas buscan información que confirme sus ideas preconcebidas, y el anclaje, donde la primera solución presentada sirve como punto de referencia para todas las consideraciones posteriores.

Este patrón surge repetidamente en la práctica de la consultoría. Los clientes llegan con una idea clara de cuál debería ser la solución y esperan que los consultores simplemente confirmen sus suposiciones o implementen sus ideas. Cualquier intento de analizar el problema con mayor profundidad o cuestionar las suposiciones subyacentes se percibe como una pérdida de tiempo. La pregunta no es "¿cuál es el problema real?", sino "¿cómo lo solucionamos rápidamente?".

El síndrome del bombero: liderazgo reactivo y sus costos

La gestión basada en la extinción de incendios es más que un método de trabajo ineficiente; es un fallo organizacional sistémico con efectos en cascada. Cuando los líderes operan permanentemente en modo de crisis, se desarrolla una cultura en la que se premia el comportamiento reactivo y se castiga el pensamiento preventivo.

La dinámica paradójica radica en que quienes extinguen incendios son celebrados como héroes, mientras que quienes los previenen permanecen invisibles. Un gerente que supera una crisis de producción y, por lo tanto, salva un envío crucial, recibe reconocimiento y posiblemente un ascenso. Un gerente que, mediante una planificación proactiva y medidas preventivas, garantiza que no surja ninguna crisis, pasa desapercibido, ya que el éxito se mide por la ausencia de problemas.

Esta estructura de incentivos conduce a un peligroso ciclo de autorreforzamiento. Los empleados con talento aprenden rápidamente que el avance profesional no se logra evitando problemas, sino resolviéndolos de forma espectacular. Incluso tienen un incentivo para no optimizar los sistemas, ya que los sistemas funcionales no ofrecen la oportunidad de una intervención heroica. En casos extremos, surgen las llamadas culturas del héroe, en las que los empleados, consciente o inconscientemente, crean o intensifican las crisis para luego aparecer como salvadores.

Los costos de esta cultura son considerables. En primer lugar, la crisis permanente genera agotamiento y desgaste profesional en los empleados. Quienes trabajan constantemente bajo alta presión, sin tiempo para recuperarse ni pensar estratégicamente, sufren una disminución a largo plazo de su rendimiento. En segundo lugar, la asignación de recursos se vuelve altamente ineficiente. Las medidas de emergencia casi siempre son más costosas que las intervenciones planificadas. Los envíos urgentes, el pago de horas extra, las reparaciones de emergencia y las pérdidas de producción generan costos mucho mayores que los de las medidas preventivas.

En tercer lugar, la capacidad de innovación se resiente. Cuando las mentes más brillantes de una organización están ocupadas resolviendo problemas inmediatos, la capacidad de innovación y desarrollo estratégico es insuficiente. Las empresas que se mantienen en modo de extinción de incendios solo pueden reaccionar al cambio, no moldearlo activamente. Esto las hace especialmente vulnerables en tiempos de cambio estructural, como el que estamos viviendo actualmente.

Entendiendo Neijuan: El espejo chino de la dinámica global

Para comprender la importancia de Neijuan para las empresas occidentales, primero es necesario comprender los mecanismos que desencadenaron este fenómeno en China. Como parte de su estrategia de doble circulación, el gobierno chino ha invertido fuertemente en nuevos sectores económicos como los vehículos eléctricos, la tecnología de baterías, la manufactura de alta calidad y el comercio electrónico. El objetivo era reducir la dependencia de China de los mercados extranjeros y, al mismo tiempo, convertirla en un líder mundial en industrias prometedoras.

Esta estrategia, sin embargo, tuvo consecuencias imprevistas. A medida que varias provincias lanzaban sus propios programas y las bajas barreras de entrada facilitaban un rápido acceso al mercado, la capacidad de producción se disparó. Toda iniciativa exitosa era inmediatamente copiada por otras regiones, lo que condujo a una competencia a la baja. Los mecanismos de mercado fracasaron porque las empresas no se guiaban por la demanda real, sino por las actividades de sus competidores.

El resultado es una competencia destructiva, con empresas que venden sistemáticamente por debajo del coste. En el sector de los vehículos eléctricos, la utilización de la capacidad en el primer trimestre de 2025 fue significativamente inferior a los ya bajos niveles de 2023. En la industria solar, los principales fabricantes operaban a tan solo entre el 55 % y el 70 % de su capacidad tras las intervenciones administrativas destinadas a retirar parte del exceso de capacidad del mercado. A pesar de ello, los precios del polisilicio subieron un 48 % en septiembre de 2025, lo que demuestra la distorsión existente en los mercados.

La dimensión psicológica de Neijuan es tan importante como la económica. El término fue utilizado inicialmente por los jóvenes chinos para describir la lucha hipercompetitiva, pero en última instancia infructuosa, por alcanzar los indicadores convencionales del éxito. La infame cultura laboral 996, donde se trabaja de 9:00 a. m. a 9:00 p. m., seis días a la semana, es un claro ejemplo. La gente trabaja más duro no para progresar, sino simplemente para no quedarse atrás. El progreso se vuelve imposible porque todos se esfuerzan por igual.

Esta dinámica no se limita en absoluto a China. Las empresas occidentales experimentan fenómenos similares, aunque en circunstancias diferentes. La economía de plataformas, por ejemplo, presenta patrones clásicos de Neijuan: los servicios de entrega de comida a domicilio gastan miles de millones de dólares en capital de riesgo en guerras de precios sin ninguna mejora en sus servicios fundamentales. Los servicios de streaming se superan mutuamente en ofertas con inversiones en contenido, mientras que la satisfacción del usuario se estanca. Las empresas de software añaden constantemente nuevas funciones que nadie necesita, simplemente para evitar quedarse atrás en la comparación de características.

Oportunamente,

• La “competencia desordenada” de China: la lucha contra la dinámica económica autodestructiva (Reunión del Politburó, 30 de julio de 2025)

La espiral del déficit: del exceso de capacidad a la autodestrucción

El exceso de capacidad que caracteriza a Neijuan no es simplemente un desequilibrio temporal entre la oferta y la demanda. Es el resultado de incentivos sistémicos perversos que conducen a una espiral descendente que se retroalimenta. Esta espiral presenta varias fases características que se observan en diferentes industrias y regiones.

En la primera fase, se produce una inversión excesiva, a menudo impulsada por subsidios gubernamentales, bajos tipos de interés o el miedo a perderse algo (FOMO, por sus siglas en inglés) entre los inversores. Todos quieren participar cuando se desarrolla un nuevo mercado en crecimiento. La capacidad crece más rápido que la demanda real porque todos los actores asumen que estarán entre los ganadores, captando cuota de mercado.

FOMO “Miedo a perderse algo”, el miedo a perderse algo.

Muchas personas invierten no basándose en un análisis racional, sino por miedo a perder una oportunidad lucrativa cuando otros ya la tienen.

En la segunda fase, se hace evidente que la demanda no cumple con las expectativas. Sin embargo, en lugar de reducir la capacidad, las empresas intensifican sus esfuerzos de marketing y comienzan a bajar los precios. La lógica es: si podemos aumentar la utilización de nuestra capacidad, seremos rentables gracias a las economías de escala. Esta lógica es racional para cada actor individualmente, pero colectivamente empeora la situación.

En la tercera fase, comienzan las guerras de precios. Las empresas venden por debajo del coste para mantener o ganar cuota de mercado. Los márgenes se erosionan en toda la industria. Los proveedores más débiles quiebran, pero su capacidad suele ser adquirida por la competencia o mantenida gracias a las ayudas gubernamentales. La capacidad total no disminuye significativamente, mientras que la rentabilidad disminuye para todos los involucrados.

La cuarta fase se caracteriza por la deflación y el estancamiento. La caída de precios conlleva una caída de las ganancias, lo que deprime la inversión y los salarios. La débil demanda se ve aún más debilitada por el lento crecimiento de los ingresos. Las empresas no pueden pagar sus deudas, los bancos se vuelven más cautelosos con los préstamos y toda la economía entra en una espiral deflacionaria.

China está experimentando precisamente esta espiral. Los precios al productor han caído durante 33 meses consecutivos. Los precios al consumidor están prácticamente estancados. El desempleo juvenil se sitúa en el 17,8 %. Los exportadores están eliminando empleos y reduciendo salarios. La crisis inmobiliaria está exacerbando la sensación de decadencia de la prosperidad y provocando un comportamiento del consumidor aún más cauteloso.

Para los observadores occidentales, esto podría parecer un problema específicamente chino, pero los mecanismos son universales. Japón experimentó una trampa deflacionaria similar en la década de 1990, de la que aún no se ha recuperado por completo. Europa luchó contra las tendencias deflacionarias durante años tras la crisis financiera de 2008. Y algunos sectores de las economías occidentales también muestran síntomas de Neijuan: el comercio minorista, la industria automotriz, la aviación y, cada vez más, partes del sector tecnológico.

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Por qué las empresas se niegan a reconocer las señales

Quizás el hallazgo más inquietante del análisis de Neijuan y Management by Firefighting no sea la existencia de estos fenómenos, sino que las empresas los ignoran o malinterpretan sistemáticamente. Esta ceguera organizacional tiene causas estructurales profundamente arraigadas en el funcionamiento de las empresas modernas.

Un problema clave es el miedo a las consecuencias. En muchas organizaciones, quienes transmiten malas noticias son castigados. Si un gerente admite que la estrategia actual no funciona o que un problema es estructural y no se puede resolver con soluciones rápidas, pone en riesgo su reputación, sus perspectivas profesionales o incluso su trabajo. Esta cultura de culpar a otros lleva a que los problemas se oculten, se minimicen o se minimicen.

Las investigaciones sobre aprendizaje organizacional muestran que las empresas que estigmatizan los errores sistemáticamente aprenden menos de sus experiencias. Cuando los errores no se pueden discutir abiertamente, se pierde información valiosa. Cuando el análisis de problemas se percibe como una señal de culpa, se evita dicho análisis. El resultado es una organización que repite los mismos errores porque nunca tuvo la oportunidad de aprender de ellos.

Un segundo problema estructural es la falta de rendición de cuentas por las consecuencias a largo plazo. Los directivos suelen ser recompensados ​​por los resultados a corto plazo. Si una estrategia muestra resultados positivos en los dos primeros años, pero fracasa después de cinco, los responsables suelen estar ya en otros puestos o empresas. Las consecuencias negativas de sus decisiones recaen sobre otros.

Esta disociación temporal entre decisión y consecuencia genera incentivos sistemáticos perversos. Los gerentes tienen un incentivo para maximizar las ganancias a corto plazo a expensas de la sostenibilidad a largo plazo. Por ejemplo, podrían recortar los presupuestos de investigación y desarrollo, posponer el mantenimiento o reducir los estándares de calidad para mejorar los resultados trimestrales. Los efectos negativos de estas medidas solo se hacen evidentes años después, cuando otros son responsables.

Un tercer problema es la complejidad de los sistemas económicos modernos. Las relaciones entre causa y efecto suelen ser no lineales o estar sujetas a desfases temporales. Una decisión puede tener efectos positivos en un área y negativos en otra. Esta complejidad desborda tanto a los responsables de la toma de decisiones individuales como a los mecanismos de aprendizaje organizacional.

Además, las empresas suelen estar organizadas en silos. Cada departamento optimiza sus propios indicadores clave de rendimiento (KPI) sin considerar los efectos a nivel sistémico. El departamento de ventas maximiza los ingresos, el de producción minimiza los costes y el de I+D se centra en la innovación. Estas optimizaciones locales pueden ser subóptimas o incluso perjudiciales a nivel global, pero no existe una autoridad central que visualice y coordine el panorama general.

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La solución individual: Por qué fallan las recetas estándar

Una de las conclusiones más importantes del análisis de Neijuan y los problemas de gestión asociados es que no existe una solución universal. Cada empresa opera en un contexto único con marcos, historias, culturas y desafíos específicos. Lo que funciona para una empresa puede ser desastroso para otra.

Esta perspectiva contradice directamente una suposición fundamental del sector de la consultoría de gestión: que existen mejores prácticas aplicables independientemente del contexto. De hecho, estudios empíricos muestran que la tasa de éxito de las transformaciones organizacionales es alarmantemente baja. Según el estudio, la tasa de fracaso oscila entre el 70 % y el 88 %. Esto significa que la gran mayoría de las iniciativas de cambio a gran escala no logran sus objetivos.

Las razones de este fracaso sistemático son múltiples, pero un factor clave es la aplicación de soluciones estandarizadas a problemas no estandarizados. Las consultoras venden marcos y métodos que han tenido éxito en otros contextos. Estos se aplican a nuevas situaciones prácticamente sin modificaciones, sin considerar adecuadamente las circunstancias específicas.

El problema se ve agravado por la presión de ofrecer soluciones rápidas. Los clientes no quieren una fase de análisis de dos años; quieren resultados. Los consultores tienen la presión de demostrar rápidamente un valor añadido. Como consecuencia, los problemas se diagnostican superficialmente y se implementan soluciones preconcebidas. Estas soluciones pueden aliviar algunos síntomas, pero las causas estructurales subyacentes permanecen intactas.

La alternativa a las soluciones estándar es compleja y requiere paciencia, algo poco común en el mundo empresarial actual. Comienza con un diagnóstico exhaustivo que no solo identifica los síntomas obvios, sino que también comprende las conexiones sistémicas subyacentes. Requiere la disposición a aceptar verdades incómodas y cuestionar creencias establecidas. Exige una estrategia personalizada, desarrollada a partir de las fortalezas, debilidades y oportunidades específicas de la organización.

Este enfoque no solo requiere más tiempo, sino que también es más arriesgado. Las soluciones estándar tienen la ventaja de haber funcionado ya en otros entornos, lo que proporciona cierto grado de seguridad. Las soluciones personalizadas deben desarrollarse y probarse previamente, lo que conlleva incertidumbre. Muchas organizaciones evitan este riesgo y prefieren confiar en enfoques conocidos, incluso si las probabilidades de éxito son escasas.

Transformación estructural versus extinción táctica de incendios

La diferencia fundamental entre una gestión de crisis exitosa y una fallida radica en la distinción entre acción estratégica y táctica. El liderazgo estratégico implica pensar antes de actuar, crear y asignar recursos proactivamente y preparar a otros para el éxito. El liderazgo táctico implica actuar durante la crisis, gestionando los recursos para la ejecución de los planes. La gestión de crisis requiere ambas acciones simultáneamente.

La mayoría de las organizaciones están estructuralmente orientadas a la excelencia táctica. Cuentan con procesos de ejecución, sistemas de monitoreo e incentivos para el logro de objetivos. Lo que a menudo falta es la capacidad estratégica para pensar más allá de la ejecución inmediata y plantearse preguntas fundamentales: ¿Estamos haciendo lo correcto? ¿Estamos resolviendo los problemas correctos? ¿Estamos invirtiendo en las capacidades que necesitaremos dentro de cinco o diez años?

Esta negligencia estratégica tiene causas estructurales. El pensamiento estratégico no produce resultados inmediatos ni medibles. Una buena decisión estratégica solo puede dar frutos años después. En una cultura que premia los resultados trimestrales, el pensamiento estratégico se infravalora sistemáticamente. Los líderes que invierten tiempo en la planificación estratégica lo hacen a expensas de sus métricas de rendimiento a corto plazo.

El problema se intensifica cuando las organizaciones se enfrentan a crisis. En situaciones de crisis, la presión para actuar de inmediato aumenta. El pensamiento estratégico se percibe como un lujo inalcanzable. En cambio, predomina la lucha táctica contra incendios. Esta reacción es comprensible, pero a menudo contraproducente. El pensamiento estratégico es especialmente importante en situaciones de crisis porque las decisiones se toman bajo incertidumbre y presión del tiempo, y tienen consecuencias de gran alcance.

El reto reside en gestionar ambos niveles simultáneamente. Las organizaciones necesitan la capacidad de responder a problemas agudos sin perder de vista la perspectiva a largo plazo. Deben ser capaces de extinguir incendios y, al mismo tiempo, trabajar para que el edificio sea ignífugo. Esto requiere una estructura organizativa diferenciada en la que los distintos equipos atiendan distintos horizontes temporales.

Algunas organizaciones progresistas han comenzado a institucionalizar esta separación. Crean unidades separadas para la innovación estratégica, protegidas de las exigencias de rendimiento a corto plazo de las operaciones diarias. Implementan pronósticos continuos en lugar de presupuestos anuales rígidos para responder con mayor flexibilidad a los cambios. Definen métricas que capturan el desarrollo de capacidades a largo plazo, no solo los resultados a corto plazo.

El precio de la ignorancia: consecuencias a largo plazo de decisiones miopes

Las consecuencias de los errores de gestión descritos no son abstractas ni teóricas. Se manifiestan en daños económicos mensurables que afectan a empresas, industrias y economías enteras. El precio de no comprender el Neijuan, tratar los síntomas en lugar de las causas y permanecer en modo de extinción de incendios es excepcionalmente alto.

A nivel empresarial, esta combinación de prácticas disfuncionales conduce a una erosión gradual de la competitividad. Las empresas que solo reaccionan pierden su capacidad de innovación. Se convierten en aceptadores de precios en mercados que antes dominaban. Sus mejores talentos migran a competidores más ágiles. Sus estructuras de costos aumentan mientras sus márgenes se reducen. Finalmente, llegan al punto de convertirse en empresas zombi: formalmente existentes, pero económicamente inviables.

A nivel industrial, estas dinámicas pueden escalar hasta convertirse en crisis sistémicas. Cuando una masa crítica de empresas de un sector cae simultáneamente en la trampa de Neijuan, se produce una espiral descendente de la que nadie puede escapar. Toda la industria deja de ser rentable, las inversiones se agotan y la innovación se estanca. Nuevas tecnologías o modelos de negocio de otros sectores o regiones desplazan a los actores establecidos.

La industria automotriz es un excelente ejemplo. Durante décadas, la optimización se centró en los motores de combustión, mientras que se ignoraron las señales de la electrificación. Cuando la transformación se hizo inevitable, los fabricantes consolidados se encontraban en una posición precaria. Ahora se enfrentan a un exceso de capacidad en instalaciones de producción obsoletas, altos costos de conversión y nuevos competidores que pueden operar sin las cargas de los sistemas tradicionales.

A nivel macroeconómico, la dinámica de Neijuan puede conducir a períodos prolongados de bajo crecimiento o incluso a espirales deflacionarias. Japón, tras la burbuja económica de la década de 1990, es el ejemplo clásico. China parece estar siguiendo actualmente una trayectoria similar, con posibles repercusiones graves para la economía mundial, dado que China representa actualmente más de un tercio de la producción industrial mundial.

No debe subestimarse la dimensión global. En una economía global estrechamente interconectada, China exporta su sobrecapacidad y su deflación. Los fabricantes chinos venden sus productos en los mercados globales a precios que los proveedores locales no pueden igualar. Esto presiona a las empresas de todo el mundo para que reduzcan costos, lo que a su vez deprime los salarios y la inversión. Se desata una guerra global de precios, en la que todos pierden excepto los consumidores, quienes se benefician a corto plazo de los precios bajos.

Pero incluso para los consumidores, esta ganancia es engañosa. Los precios bajos resultantes de una competencia destructiva van de la mano con salarios estancados o en descenso, empleos precarios y una menor calidad de los productos. La ventaja a corto plazo de los productos baratos se ve más que compensada por la incertidumbre económica a largo plazo.

La pregunta no es si se puede corregir esta dinámica, sino cuándo y cómo. El gobierno chino ha comenzado a tomar medidas contra Neijuan, pero estas son poco entusiastas y contradictorias. Se exigen reducciones de capacidad, pero al mismo tiempo se evitan los despidos masivos por razones de estabilidad social. Se critican las guerras de precios, pero los controles directos de precios son ineficientes y difíciles de aplicar.

Los gobiernos occidentales están respondiendo con medidas proteccionistas: aranceles a los vehículos eléctricos, paneles solares y otros productos chinos. Si bien estas medidas pueden proteger a industrias individuales a corto plazo, no resuelven el problema de fondo. Simplemente frenan la propagación global de la crisis, a la vez que reducen la eficiencia de la economía mundial.

La verdadera solución reside en las propias empresas. Deben aprender a reconocer las dinámicas de Neijuan antes de que se vuelvan irreversibles. Deben desarrollar la disciplina para distinguir los problemas estructurales de los cíclicos y responder en consecuencia. Deben tener la valentía de aceptar las dificultades a corto plazo si esto garantiza la sostenibilidad a largo plazo. Y deben cultivar la capacidad de aprendizaje organizacional que les permita aprender de los errores en lugar de repetirlos.

Esto requiere más que nuevos métodos de gestión o marcos de consultoría. Requiere un cambio fundamental en la cultura corporativa, los sistemas de incentivos y la forma en que se define y mide el éxito. Requiere líderes dispuestos a hacer preguntas incómodas y aceptar respuestas aún más incómodas. Requiere organizaciones que prioricen el pensamiento estructural sobre la lucha táctica contra incendios.

Las empresas que completen con éxito esta transformación serán las ganadoras de las próximas décadas. Aquellas que continúen tratando los síntomas, recurriendo a soluciones estándar y permaneciendo en modo de extinción de incendios se convertirán en ejemplos de fracaso organizacional en los futuros libros de texto de gestión.

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