El exjefe de VW ajusta cuentas: Cómo Alemania entregó el futuro de la industria automotriz a China: "Los hicimos inteligentes"
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Prefiere Xpert.Digital en GoogleⓘPublicado el: 8 de julio de 2026 / Actualizado el: 8 de julio de 2026 – Autor: Konrad Wolfenstein
El exjefe de VW ajusta cuentas: Cómo Alemania entregó el futuro de la industria automotriz a China: “Los hicimos inteligentes” – Imagen: Xpert.Digital
La paradoja de Apple: ¿Qué error fatal tienen en común VW y el fabricante del iPhone?
El plan maestro secreto de China: cómo 40 años de arrogancia están destruyendo nuestra industria clave
"Los hicimos inteligentes": Por qué el declive de VW, BMW y compañía es autoinfligido
La industria automovilística alemana se encuentra sumida en la peor crisis de su historia de posguerra, y es enteramente culpa suya. Decenas de miles de empleos están desapareciendo, los beneficios se desploman y antiguos gigantes del sector como Volkswagen, BMW y Mercedes-Benz luchan contra un adversario aparentemente insuperable procedente del Lejano Oriente. Pero, ¿cómo se llegó a esta situación? Jochen Sengpiehl, antiguo director de marketing de VW en China, ofrece un diagnóstico contundente: cegadas por beneficios récord e impulsadas por la arrogancia corporativa, las empresas occidentales exportaron sus conocimientos más valiosos a Asia durante décadas. Ahora están pagando las consecuencias en forma de sofisticados coches eléctricos chinos que inundan el mercado europeo. La cruda realidad: no solo los fabricantes de automóviles alemanes han caído en esta trampa, sino también gigantes tecnológicos como Apple. Este es un análisis en profundidad del fin de la complacencia alemana, el error fatal del sistema de empresas conjuntas y la apremiante cuestión de si aún se puede evitar el declive industrial.
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Del liderazgo en el mercado global a la crisis estructural: lo que revelan las cifras
Hay momentos en que una sola cifra lo dice todo. A finales del tercer trimestre de 2025, la industria automotriz alemana empleaba a 721.400 personas, un nivel que no se veía desde el segundo trimestre de 2011. En comparación con el año anterior, esto representó una disminución de 48.700 empleos, o un 6,3 por ciento, la mayor pérdida de empleos en cualquier sector industrial alemán con más de 200.000 empleados. Si consideramos el período desde el año anterior a la pandemia de 2019, la industria automotriz ha perdido alrededor de 111.000 empleos, una disminución del 13 por ciento. La Asociación Alemana de la Industria Automotriz (VDA) estima que un total de 225.000 empleos podrían desaparecer para 2035, alrededor de 35.000 más de lo previsto hace unos años.
Estas cifras no describen una caída cíclica, del tipo que las industrias experimentan habitualmente tras las recesiones. Describen una conmoción estructural, que Jochen Sengpiehl, exdirector de marketing de Volkswagen en China, identificó con precisión en una entrevista: «No se trata de un problema temporal que pueda solucionarse con un programa de recorte de gastos». Sengpiehl, quien trabajó para el Grupo VW durante casi ocho años, más recientemente hasta junio de 2025 como director de marketing y jefe de estrategia de producto en el mercado más importante en la historia de la compañía, describe una crisis que se ha estado gestando durante décadas y que ahora se manifiesta plenamente. Su veredicto es devastador y analíticamente preciso: los fabricantes alemanes se han buscado esta situación.
La caída de los beneficios de los fabricantes de alta gama confirma la gravedad de la crisis. BMW registró un descenso del 37 % en sus beneficios durante el primer semestre de 2025, mientras que Mercedes-Benz experimentó una caída del 48 %. Porsche, normalmente el segmento más rentable del Grupo VW, emitió varias advertencias sobre sus beneficios y sufrió un desplome de casi el 100 % en su margen operativo durante el segundo trimestre de 2025. La consultora EY describió la situación como una «tormenta perfecta» que pone en entredicho el modelo de negocio de muchos fabricantes.
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China como espejo: lo que reveló el regreso de Sengpiehl a Pekín
La imagen más impactante que pinta Sengpiehl no es un dato, sino una escena callejera. Cuando volvió a recorrer las calles de Pekín en 2022, tras más de dos años de ausencia por la pandemia, no podía creer lo que veían sus ojos. El paisaje urbano se había transformado: los vehículos eléctricos, que parecían sacados del futuro, dominaban la escena. El aislamiento de los años de la pandemia no había paralizado a China, sino que la había impulsado. Mientras Europa estaba absorta en sus propios confinamientos, las industrias automovilística y tecnológica chinas habían experimentado un auge en su desarrollo que superó todas las predicciones occidentales.
Esta observación no es un caso aislado. Coincide con lo que las cifras han confirmado posteriormente. En los primeros cuatro meses de 2026, las matriculaciones de vehículos BYD en la UE aumentaron un 152,9 por ciento hasta superar las 71.850 unidades. SAIC Motor, propietaria de la marca MG, incrementó sus matriculaciones un 10,4 por ciento hasta superar las 77.000. Las marcas chinas lograron una cuota de mercado combinada en la UE de alrededor del 6 por ciento, el doble que en el mismo periodo del año anterior, cuando era del 3,2 por ciento. En el Reino Unido, su cuota de mercado ya había alcanzado el 11,8 por ciento en el tercer trimestre de 2025. En Noruega, las marcas chinas lideraron el mercado con el 13,7 por ciento de las nuevas matriculaciones.
Lo que para los europeos parece un avance gradual es, desde la perspectiva china, el resultado de un esfuerzo estratégico a largo plazo. La diferencia radica en el horizonte temporal: mientras que en Wolfsburg, Múnich y Stuttgart los informes trimestrales marcan el ritmo, en Pekín se piensa en términos de décadas. Esta diferencia en el horizonte de planificación estratégica es una de las principales explicaciones del estado actual de la industria automotriz alemana.
Décadas como docente: Cómo el sistema de empresas conjuntas exportó conocimiento
La tesis más contundente de Sengpiehl es: «De hecho, hemos hecho que los chinos sean más inteligentes en 40 años». Esta afirmación suena a confesión, y de hecho lo es. Revela un mecanismo que durante mucho tiempo se reprimió en la industria alemana: la valiosa contribución estructural de conocimiento que los fabricantes de automóviles occidentales realizaron durante décadas en el marco de la obligación de las empresas conjuntas chinas.
Cuando Volkswagen estableció su primera empresa conjunta con el grupo automovilístico estatal SAIC de Shanghái en 1984 —tras aquella legendaria visita improvisada a Wolfsburg de delegados chinos que originalmente tenían previsto reunirse con Daimler en Stuttgart—, la lógica para ambas partes parecía clara. China buscaba capital y conocimientos de producción occidentales; Volkswagen quería acceder a un mercado multimillonario. Con el paso de las décadas, la empresa conjunta se convirtió en un canal de transferencia de conocimiento de enormes proporciones. El requisito de la empresa conjunta, que exigía que los fabricantes de automóviles extranjeros tuvieran un socio chino con al menos el 50 % de las acciones, no solo abrió las puertas a las instalaciones de producción, sino que también proporcionó información valiosa sobre planes de diseño, procesos de desarrollo, estructuras de proveedores y especificaciones de vehículos.
Que esta transferencia de conocimiento no siempre fue voluntaria queda demostrado por un caso de 2012: VW descubrió que su socio en la empresa conjunta, FAW, copiaba sistemáticamente los planos de diseño de transmisiones y motores y los utilizaba en sus propios vehículos, destinados a competir directamente con los modelos de VW en mercados de terceros. VW se encontraba en un aprieto: cualquiera que quisiera producir localmente necesitaba a su socio y, por lo tanto, dependía de su lealtad, que podía resultar limitada. Sin embargo, la transferencia permitida a sabiendas fue tan crucial como la fuga ilegal de información. Durante más de cuatro décadas, la experiencia en ingeniería, los procesos de producción y la inteligencia de mercado fluyeron hacia las estructuras chinas.
China aprovechó estratégicamente esta información. Los mejores graduados se formaron en universidades occidentales y regresaron a casa. Lo que comenzó como la adopción de tecnologías extranjeras evolucionó hacia el desarrollo independiente y, en última instancia, condujo al dominio en ciertos segmentos, particularmente en la electromovilidad y el software específico para vehículos. Desde el principio, China concibió el automóvil como una máquina en movimiento, una plataforma de software sobre ruedas; una perspectiva que tardó en calar en la cultura de la ingeniería alemana.
La paradoja del colchón de China: cómo los beneficios enmascararon las debilidades estructurales
El segundo diagnóstico clave de Sengpiehl se refiere al mecanismo del engaño. En su mejor año, 2020, Volkswagen vendió alrededor de 3,85 millones de vehículos en China. Más recientemente, las cifras han caído a aproximadamente 2,1 a 2,2 millones, lo que representa una disminución de casi el 10 por ciento solo en 2024. Según los cálculos de Sengpiehl, la empresa ha perdido 1,2 millones de vehículos entre sus mejores años, alrededor de 2018, y los resultados más recientes; eso representa miles de millones en ganancias perdidas.
Estos beneficios procedentes de China cumplieron una función sistémica: compensaron las ineficiencias estructurales del negocio principal en Alemania. Los sindicatos estaban satisfechos, el consejo de supervisión también, los dividendos fluían y nadie tenía motivos serios para cuestionar la estructura fundamental de la empresa. Esta es la paradoja del éxito: impide el cambio. Una empresa que obtiene excelentes rendimientos durante una década no siente presión para reformarse. Sengpiehl describe este fenómeno con una franqueza sorprendente: «Estos beneficios procedentes de China, en esencia, lo compensaron todo». Ahora que este colchón de seguridad ha desaparecido, las debilidades quedan al descubierto.
Las cifras ilustran la caída. VW entregó 9,027 millones de vehículos en todo el mundo en 2024, quedándose a escasos centímetros de su objetivo autoimpuesto de 9 millones, y esperando inicialmente un aumento este año. Las ventas en China se desplomaron casi un 10 por ciento. Al mismo tiempo, la base de costos continúa aumentando: VW planea recortar alrededor de 35,000 empleos para 2030. BMW enfrenta costos de reestructuración de miles de millones. En Mercedes-Benz, alrededor de 5,500 empleados ya han abandonado voluntariamente la empresa para 2026 como parte de un programa de reducción de costos; los costos de reestructuración por estos recortes de empleo han alcanzado los 1,600 millones de euros.
La arrogancia de los vencedores: por qué Tesla fue ridiculizada y China subestimada
Sengpiehl identifica una mentalidad que durante mucho tiempo dominó los consejos de administración alemanes: la autoconfianza del líder establecido. Recuerda situaciones en las que altos directivos se burlaban de Tesla y sus pérdidas de entonces. El pionero del coche eléctrico de Palo Alto era considerado un experimento bien financiado pero sin atractivo masivo. Las burlas se han disipado: Tesla superó temporalmente a la marca principal de VW como el modelo individual más vendido en Europa, y la empresa con sede en Wolfsburg ahora tiene que reposicionarse.
Esta actitud no fue casualidad, sino un fenómeno sistémico. Las grandes corporaciones operaban en departamentos aislados en lugar de equipos multifuncionales. Los ciclos de vida de los productos, que en Alemania duraban entre siete y ocho años, se redujeron a dos o tres en China. Mientras los ingenieros europeos perfeccionaban el motor de combustión, los equipos chinos desarrollaban vehículos conectados y controlados por software, diseñados como plataformas de servicio. El automóvil dejó de ser un producto mecánico para convertirse en un ecosistema digital, y este cambio de paradigma se reconoció demasiado tarde en Stuttgart, Múnich y Wolfsburg.
A esto se suma una estrategia de precios que presiona a los fabricantes europeos. Las baterías se producen en China hasta un 40 % más baratas que en Europa, y los costes laborales en la industria automovilística china son hasta cinco veces inferiores. BYD ya ofrece coches eléctricos en China por el equivalente a menos de 10.000 €. En Europa, los vehículos chinos suelen ser más baratos que sus homólogos europeos: el MG4 cuesta unos 7.000 € menos que el Opel Astra, de tamaño similar; el Nio ET7 es casi 20.000 € más barato que el Mercedes EQS. Esta diferencia se explica por las ventajas estructurales en costes de la tecnología de baterías, las condiciones de producción subvencionadas y los programas de apoyo gubernamentales en China específicamente orientados a la movilidad eléctrica asequible.
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Dos errores, una lección: Lo que Apple y Volkswagen nos enseñan sobre la dependencia global
El paralelismo con Apple: cómo Estados Unidos cometió el mismo error en el ámbito tecnológico
El fenómeno que Sengpiehl describe para la industria automotriz no es un caso aislado. La empresa tecnológica estadounidense Apple ofrece un ejemplo estructuralmente idéntico en el campo de la tecnología de consumo, ampliando así el alcance del análisis de una crisis industrial a una cuestión sistémica del modelo económico occidental.
Entre 2016 y 2021, Apple invirtió aproximadamente 275 mil millones de dólares en la República Popular China, casi el doble del total movilizado por el Plan Marshall. El entonces director ejecutivo de Apple, Tim Cook, optimizó constantemente la excelencia operativa y la escalabilidad. La fábrica de Foxconn en Zhengzhou, conocida como "iPhone City", llegó a emplear hasta 350 000 trabajadores y a producir hasta 500 000 iPhones diarios. Apple destinó permanentemente a miles de sus ingenieros a las fábricas de sus proveedores chinos, desarrolló conjuntamente nuevos procesos de producción y, de este modo, creó el ecosistema de fabricación más denso y eficiente de la historia económica.
El resultado fue el mayor programa de transferencia de conocimiento involuntario del mundo en la industria. Patrick McGee, ex corresponsal jefe de Apple para el Financial Times, reconstruyó en su libro de 2025, "Apple en China: La conquista de la mejor empresa del mundo", basado en más de 200 entrevistas, cómo Apple, con sus ingenieros, maquinaria y capital, no solo convirtió al iPhone en una marca global, sino que también impulsó significativamente la estrategia industrial estatal china "Made in China 2025". Los proveedores a quienes Apple capacitó durante años con estándares de clase mundial abastecían simultáneamente a Huawei, Xiaomi y Oppo. La difusión del conocimiento fue sistémica: los trabajadores calificados capacitados por los proveedores de Apple se convirtieron en personal clave para la competencia.
El paralelismo con la industria automotriz es pertinente: así como Volkswagen y sus competidores europeos obligaron a sus socios chinos a compartir secretos de diseño, Apple capacitó a sus proveedores chinos hasta un nivel que les permitió innovar de forma independiente. El argumento central de McGee es que "Apple dio origen a la industria china de los teléfonos inteligentes", no una comparación, sino un análisis histórico. Los teléfonos inteligentes chinos representaron alrededor del 52 % del mercado exterior mundial en 2025, en comparación con el 11 % en 2013.
El dilema al que se enfrenta Apple hoy anticipa el escenario de Sengpiehl en el ámbito tecnológico: Apple aún produce alrededor del 90% de sus iPhones en China. Esta dependencia es tan profunda que, según estimaciones de expertos, una retirada total requeriría varias décadas e inversiones de cientos de miles de millones. Los aranceles de la administración Trump le costaron a Apple alrededor de 900 millones de dólares solo en el segundo trimestre del año fiscal 2025. Para febrero de 2026, estas cargas arancelarias se habían acumulado hasta alcanzar aproximadamente los 3.300 millones de dólares. La estrategia de diversificación de riesgos controlados —India, Vietnam, menos China— es la misma que intentan hoy los fabricantes de automóviles alemanes: una diversificación por etapas, sin poder resolver las dependencias estructurales.
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El precio de la reciprocidad: asimetrías en la política comercial y sus consecuencias
Otra conclusión formulada por Sengpiehl se refiere a la arquitectura comercial. Sostiene que los fabricantes de automóviles chinos deberían operar en Europa bajo las mismas condiciones en que los fabricantes europeos operaban en China: es decir, con empresas conjuntas obligatorias, requisitos de transferencia de tecnología, cuotas de mercado limitadas y control estatal. Esta exigencia es provocadora porque lleva el principio de reciprocidad a su conclusión lógica: quienes han recibido acceso a los mercados occidentales con los brazos abiertos durante décadas no pueden esperar conceder el mismo acceso a cambio.
El déficit comercial evidencia el desequilibrio. En 2025, la UE exportó bienes por valor de 199.600 millones de euros a China, mientras que las importaciones alcanzaron los 559.400 millones de euros, lo que resultó en un déficit comercial de 359.800 millones de euros. El año anterior, 2024, el déficit comercial de la UE con China fue de 304.500 millones de euros. En una cumbre celebrada en julio de 2025, la presidenta de la Comisión Europea, Ursula von der Leyen, señaló que el déficit mostraba una tendencia al alza y requería una reorientación fundamental.
En 2024, la UE introdujo aranceles adicionales a los coches eléctricos procedentes de China. El impacto de esta medida ha sido limitado: ha ralentizado, pero no detenido, el avance de las marcas chinas en Europa. BYD duplicó con creces sus matriculaciones en la UE durante los primeros cuatro meses de 2026. Los fabricantes chinos también están respondiendo con una segunda oleada de expansión, esta vez centrada no en las exportaciones directas, sino en la producción local y las alianzas estratégicas: Xpeng produce en Magna Steyr en Graz desde septiembre de 2025, Stellantis distribuye Leapmotor a través de su red de concesionarios y ha vendido alrededor de 40.000 vehículos en Europa en doce meses. BYD colabora con Apple para desarrollar capacidad de producción en Vietnam, una situación que ilustra la profunda integración de las empresas chinas en la cadena de suministro global.
Fallo estructural y mentalidad de compartimentos estancos: La dimensión organizativa de la crisis
Además de la complacencia estratégica, Sengpiehl identifica un defecto organizativo que ha afectado a las grandes empresas alemanas durante décadas: la estructura vertical aislada. Los departamentos operan de forma independiente, la comunicación entre desarrollo y ventas es deficiente, y el desarrollo de software se lleva a cabo en un mundo aparte del diseño del vehículo. En un mundo donde el automóvil se está convirtiendo en una plataforma de software en red, esta forma organizativa resulta fatal. Por otro lado, los fabricantes chinos como BYD o NIO trabajan en equipos multifuncionales, acortan drásticamente los ciclos de desarrollo y consideran la arquitectura de software como parte integral del concepto del vehículo, no como un añadido.
Sengpiehl aboga por la velocidad como métrica medible para los consejos de administración y una mayor cooperación entre los fabricantes de automóviles alemanes en el desarrollo de software, en lugar de la competencia interna en un área donde ya se encuentran rezagados con respecto a sus competidores chinos y estadounidenses. La inteligencia artificial debe convertirse en una prioridad absoluta, no solo en una herramienta para la optimización de costes. La integración de la IA como imperativo estratégico, y no simplemente como una medida de eficiencia, es una exigencia que trasciende la industria automotriz y afecta a todo el modelo industrial alemán.
Según Hildegard Müller, presidenta de la VDA, una «grave y persistente crisis de localización» en Alemania y Europa también contribuye a esta tendencia negativa: altos impuestos y tasas, energía cara, elevados costes laborales y una burocracia excesiva. Estos factores estructurales de localización agravan la desventaja competitiva frente a China, donde las subvenciones gubernamentales se utilizan estratégicamente para reducir los costes de producción. Se trata, por tanto, de una crisis con varias dimensiones que se refuerzan mutuamente: complacencia empresarial, errores de cálculo estratégicos, regulaciones gubernamentales y un cambio geopolítico que pone en entredicho el modelo de negocio actual.
Dos escenarios para Volkswagen y Alemania como ubicación industrial
Sengpiehl describe dos posibles escenarios para Volkswagen. El pesimista: la empresa se divide, quedando solo las marcas rentables: Porsche, posiblemente Audi, Skoda y Cupra. La marca principal, VW, el corazón del grupo y otrora símbolo del milagro económico alemán, sería la víctima. El escenario optimista: Volkswagen logra una auténtica reinvención, como ya lo ha hecho varias veces en su historia. El requisito para ello no es otro programa de recortes de gastos superficiales, sino un cambio cultural fundamental en todos los niveles de la empresa.
El experto en automoción Frank Schwope, de la Universidad de Ciencias Aplicadas para Pequeñas y Medianas Empresas, lo expresa con la misma franqueza: no todos los fabricantes de automóviles actuales sobrevivirán a la década de 2030 como empresas independientes. Ferdinand Dudenhöffer, director del Centro de Investigación Automotriz, predice que el empleo en la industria automotriz alemana podría caer de su nivel actual de alrededor de 720.000 a muy por debajo de los 700.000 y potencialmente a 650.000 para 2027. El pronóstico es aún más sombrío para los proveedores: ya se proyectaba que sus plantillas se reducirían en más de un 11 por ciento en 2025 debido a que se enfrentan a una doble carga: la disminución del volumen de pedidos de los fabricantes y el cambio tecnológico que está dejando obsoletos los empleos de fabricación tradicionales.
El presidente de la VDA subraya, no obstante: ya se han perdido 100.000 puestos de trabajo entre 2019 y 2025, y este proceso es imparable. La cuestión no es si se está produciendo un cambio, sino si está gestionado o no. Un cambio gestionado requiere una inversión constante en conocimientos de software e inteligencia artificial, una estrecha cooperación entre competidores en tecnologías transversales, una respuesta de la política comercial de la UE que formule la reciprocidad no solo como un objetivo, sino como una condición, y una política de localización que haga competitivos los precios de la energía, las cargas burocráticas y los tipos impositivos.
Lo que Apple y VW tienen en común: La estructura de la transferencia de conocimiento no intencionada
El poder persuasivo de este análisis reside en su universalidad estructural. Tanto Apple como los fabricantes de automóviles alemanes representan un tipo de empresa industrial occidental que, en una fase de éxito y arrogancia, subestimó sistemáticamente las consecuencias a largo plazo de sus decisiones de internacionalización. Ambas no solo utilizaron China como centro de producción, sino también como entorno de aprendizaje para las empresas chinas. Ambas obtuvieron el máximo beneficio a corto plazo y pagaron el precio a largo plazo en forma de competidores que ahora las desafían en mercados clave.
El mecanismo estructural es idéntico en ambos casos: las empresas occidentales envían conocimiento, capital y mano de obra cualificada a China para optimizar costes y acceder a los mercados. China absorbe estratégicamente este conocimiento, subvenciona las industrias pertinentes, forma a una nueva generación de ingenieros y realiza la transición de la imitación a la innovación a un ritmo que las empresas occidentales no creían posible. El resultado son competidores chinos en tecnología de teléfonos inteligentes, vehículos eléctricos y baterías, que ahora compiten en los mercados europeos y estadounidenses con sus propios productos independientes.
Sengpiehl lo resume a la perfección: China formó a sus mejores jóvenes talentos en universidades occidentales, quienes luego regresaron y no solo adoptaron tecnologías occidentales, sino que las perfeccionaron. El requisito de la empresa conjunta no era simplemente una barrera para la entrada al mercado, sino un mecanismo de transferencia de conocimiento creado por el Estado. Las empresas occidentales tenían que elegir entre acceder al mercado chino y proteger sus tecnologías, y optaron por el mercado. En las condiciones imperantes en aquel momento, esta decisión fue racional. Sus consecuencias estratégicas apenas ahora se están haciendo plenamente evidentes.
No es un caso aislado: La dimensión sistémica de la crisis alemana
La industria automotriz no es la única afectada. Si bien es el indicador más visible del declive industrial de Alemania, las cifras apuntan a una tendencia más amplia. En 2025, la industria alemana en su conjunto perdió alrededor de 124.000 empleos, casi el doble que en 2024. Desde el año anterior a la pandemia, 2019, el número de empleados industriales ha disminuido en aproximadamente 266.000, casi un cinco por ciento. Los ingresos industriales cayeron un 1,1 por ciento en 2025; el cuarto trimestre de ese año marcó el décimo trimestre consecutivo de descenso. La consultora EY habla de una "profunda crisis" que requeriría una recuperación real para evitar más pérdidas de empleo.
El pronóstico de Dudenhöffer para 2026 es desalentador: los fabricantes de automóviles están expandiendo cada vez más la producción, la investigación y el desarrollo en el extranjero, "a costa del empleo en Alemania". Esto significa que la crisis está pasando de ser un éxodo cíclico a uno estructural de capital, conocimientos y empleo. Los beneficios se obtienen cada vez más en otros lugares; los costes estructurales permanecen en Alemania. Esta es la verdadera pesadilla estratégica para Alemania como centro industrial.
Sin embargo, el analista del sector automotriz Jürgen Pieper también vislumbra un posible punto de inflexión en 2025: «2025 podría ser un año decisivo para la industria automotriz alemana». La constatación de que el modelo actual es insostenible es ahora generalizada. La cuestión es si se tomarán las medidas necesarias a partir de esta constatación, o si la industria seguirá intentando solucionar el problema con el próximo programa de recorte de gastos en lugar de abordar las causas profundas.
Conclusiones estratégicas: ¿Qué se necesitaría ahora?
El análisis de Sengpiehl, respaldado por el ejemplo de Apple y datos macroeconómicos sobre la situación industrial alemana, demuestra que la crisis en la industria automotriz alemana no es únicamente un problema tecnológico. Se trata, en conjunto, de un fracaso de la visión estratégica, la cultura organizativa y de innovación, y los marcos de política comercial.
Las conclusiones extraídas de esta evidencia se pueden resumir en cuatro áreas de acción. Primero, reposicionamiento tecnológico: comprender el automóvil como una plataforma de software ya no es opcional, sino un requisito crucial para la supervivencia. Esto implica equipos de desarrollo multifuncionales, ciclos de desarrollo más cortos e integración consistente de la IA como prioridad estratégica para la dirección. Segundo, respuesta de la política industrial: los aranceles de la UE sobre los automóviles eléctricos chinos son un primer paso, pero no suficientes. Una política comercial que estipule la reciprocidad como condición para el acceso al mercado sería más coherente y se correspondería con el principio que la propia China ha aplicado durante décadas. Tercero, estrategia de cooperación: los fabricantes alemanes deberían cooperar en tecnologías transversales como las plataformas de software y la tecnología de baterías, en lugar de competir. Los recursos para esta transformación son limitados; fragmentarlos en proyectos paralelos es una negligencia estratégica. Cuarto, política de localización: una política de localización alemana y europea que no logre que los precios de la energía, la burocracia y la carga fiscal sean competitivos pone en peligro no solo a la industria automotriz, sino a la base industrial de Alemania en su conjunto.
Sengpiehl lo resume a la perfección: lo que se necesita es un cambio de mentalidad genuino en todos los niveles, no otro programa de recortes de gastos milagro. Esta afirmación no solo se aplica a Volkswagen, sino a Alemania como centro industrial en su conjunto. A China le llevó cuatro décadas superar a la industria automotriz occidental. Alemania no dispone de otras cuatro décadas para reaccionar. La cuestión que queda por resolver es si existe la voluntad de hacerlo, tanto entre las empresas como entre los políticos y la sociedad.
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