90% Realität der Auftragsbeschaffung: High-Tech im Einkauf, Steinzeit im Vertrieb? Das digitale Dilemma deutscher Unternehmen

Was macht ein Ingenieursunternehmen aus? Von der Planung bis zur Innovation

Ein Ingenieursunternehmen ist ein Betrieb, dessen Kerngeschäft in der Anwendung von Ingenieurwissenschaften zur Lösung technischer Aufgaben liegt. Wo technische Visionen Realität werden, sind Ingenieursunternehmen am Werk. Sie sind die Architekten unserer modernen Welt, deren Kernkompetenz weit über das bloße Bauen oder Herstellen hinausgeht. In einem Ingenieursunternehmen ist das technische Know-how die wichtigste Ressource: Hier wird berechnet, konstruiert und entwickelt. Doch wie genau definiert sich ein solcher Betrieb, welche verschiedenen Ausprägungen gibt es und was unterscheidet ihn vom klassischen Handwerk?

Typisch ist ein „ingenieurtechnisch eingerichteter Betrieb“, also eine Organisation, die nach Prinzipien des Ingenieurwesens aufgebaut ist und entsprechend qualifizierte Ingenieure beschäftigt. Solche Unternehmen planen, berechnen, konstruieren, entwickeln oder überwachen technische Systeme, Anlagen, Produkte oder Bauwerke für eigene oder fremde Projekte.

Typische Formen von Ingenieursunternehmen

• Klassische Ingenieurbüros bzw. technische Büros, die Planungs-, Beratungs- und Projektierungsleistungen als Dienstleister erbringen (z. B. Bauingenieurwesen, Elektrotechnik, Maschinenbau).
• Ingenieurdienstleister, die Ingenieure projektbezogen an Industrieunternehmen „verleihen“ und dort Entwicklungs-, Planungs- oder Prüfaufgaben übernehmen.
• Industrieunternehmen mit starkem Entwicklungs- und Konstruktionsanteil (z. B. Maschinenbau, Automatisierungstechnik, Medizintechnik), in denen Ingenieure Produkte, Anlagen und Automationslösungen entwerfen und realisieren.

Abgrenzung zu anderen Unternehmen

• Reine Produktionsbetriebe ohne nennenswerte eigene Entwicklungs‑ oder Planungsleistung gelten eher als Fertigungs- oder Handwerksunternehmen, nicht als Ingenieursunternehmen.
• Entscheidend ist, dass die Wertschöpfung wesentlich auf ingenieurtechnischem Know-how basiert – also auf Planung, Berechnung, Konstruktion, Entwicklung, Analyse oder technischer Beratung, nicht primär auf manueller Ausführung oder Handel.

Was ist das Kernproblem der Asymmetrie zwischen Einkauf und Vertrieb in deutschen Ingenieursunternehmen?

Deutsche Ingenieursunternehmen haben den Einkaufsprozess in den letzten zwei Jahrzehnten systematisch professionalisiert und weitgehend automatisiert. Global Sourcing, Warengruppenmanagement und die Anwendung von Total Cost of Ownership sind heute in etablierten Mittelständlern und großen Konzernen Standard. Die ERP-Systeme dieser Unternehmen bilden die Beschaffungsprozesse mit hoher Präzision ab – Anforderungen, Bestellungen, Wareneingänge und Zahlungen laufen oft bis auf die dritte Dezimalstelle automatisiert ab. Auf der anderen Seite der Wertschöpfungskette prägt die Auftragsbeschaffung, also der systematische Prozess der Umsatzgenerierung, jedoch oft noch ein handwerkliches Manufakturbetrieb-Prinzip. Während der Einkauf wissenschaftlich geworden ist, folgt die Vertriebsseite häufig noch den Gesetzen persönlicher Beziehungen, intuitivem Verkaufen und reaktiven Ansätzen.

Diese Asymmetrie bedeutet, dass deutsche Ingenieursunternehmen zwar wissen, wie sie ihre Kosten minimieren, ihre Lieferanten optimieren und ihre Beschaffung strategisch steuern, aber oft nicht systematisch verstehen, wie sie ihre Umsätze aufbauen, ihre Kundenakquisition optimieren und ihre Vertriebsprozesse messbar verbessern. Sie wissen, wie viel eine Schraube kostet, aber nicht, wie viel ein Verkaufsgesprächskosten oder welche Conversion Rate ihre Angebote haben.

Warum hat der Einkauf einen Vorsprung bei der Digitalisierung und Automatisierung?

Der Einkauf profitiert von mehreren strukturellen Vorteilen. Erstens gibt es im Einkauf eine klare, wiederholbare Transaktionslogik. Beschaffung ist ein Prozess, der sich zwangsläufig wiederholt: Bedarf wird identifiziert, Lieferanten werden gesucht, Angebote werden eingeholt, Verträge werden verhandelt, Bestellungen werden erteilt, Waren werden empfangen, Rechnungen werden verarbeitet, Zahlungen werden geleistet. Diese Struktur eignet sich hervorragend für Standardisierung und Automatisierung.

Zweitens gibt es im Einkauf messbare, objektive Metriken: Kosten pro Einheit, Lieferzeit, Qualität, Verfügbarkeit. Diese Metriken lassen sich in Kennzahlen übersetzen, die dann in ERP-Systemen abgebildet werden können. Total Cost of Ownership ist ein konzeptueller Rahmen, der es dem Einkauf ermöglicht, Entscheidungen rational und datengestützt zu treffen. Ein teurerer Lieferant, der fehlerfrei und Just-in-Sequence liefert, lässt sich mit einem Billigstanbieter vergleichen, der Qualitätsprobleme oder Lieferverzögerungen hat.

Drittens ist der Einkauf eine Kostenfunktion. Kosten zu sparen ist ein klares, überprüfbares Ziel. Wenn ein Einkäufer die Beschaffungskosten um zehn Prozent senkt, ist das unmittelbar messbar und am Gewinn ablesbar. Dies hat dazu geführt, dass Investitionen in Einkaufsoptimierung als Investitionen mit hohem ROI verstanden werden.

Viertens gibt es im globalen Einkauf einen Reifeindex-Konsens. Unternehmen wie Nordex, KraussMaffei oder andere große Maschinenbauer haben ihre Einkaufsorganisationen in den letzten 20 Jahren konsequent aufgebaut und standardisiert. Best Practices wurden entwickelt, Lieferantenmärkte wurden analysiert, Sourcing-Strategien wurden professionalisiert. Der Einkauf wurde systematisch zur Wissenschaft erhoben.

Der Vertrieb hingegen blieb oft artisanal. Der Grund liegt darin, dass Vertrieb in Maschinenbau und Ingenieurbau traditionell als Kunst verstanden wurde, nicht als Wissenschaft. Der erfolgreiche Verkäufer war derjenige, der persönliche Beziehungen aufbauen konnte, der charismatisch war, der seine Produkte gut erklären konnte. Systematische, datengestützte Vertriebsprozesse galten oft als weniger wichtig als der Verkaufserfolg einzelner “Star Performer”.

Was ist Global Sourcing und wie unterscheidet es sich von systematischer Auftragsbeschaffung?

Global Sourcing ist eine Beschaffungsstrategie mit weltweiter Orientierung. Sie bedeutet, dass ein Unternehmen nicht nur lokale oder nationale Lieferanten berücksichtigt, sondern gezielt nach den besten Quellen weltweit sucht. Dabei werden Kosten, Qualität, Zuverlässigkeit und strategische Risiken analysiert. Global Sourcing umfasst mehrere Schritte: Marktanalyse zur Identifikation der potenziell besten Lieferanten weltweit, systematische Lieferantenauswahl, Verhandlung, Quality Assurance und langfristige Lieferantenentwicklung.

Für deutsche Ingenieursunternehmen bedeutet Global Sourcing oft, dass sie Teile in kostengünstigen Märkten beschaffen – etwa arbeitsintensive Fertigungsteile in Osteuropa oder Asien – während sie anspruchsvolle, hochwertige Komponenten in Deutschland oder anderen hochentwickelten Märkten beschaffen. Dies ist nicht einfach Kostenminimierung, sondern eine durchdachte Strategie, die TCO berücksichtigt: Ein billiger Lieferant in China mag niedrigere Stückkosten haben, aber wenn Qualitätsprobleme auftreten, wenn Lieferverzögerungen entstehen oder wenn Kommunikationsprobleme die Produktentwicklung verzögern, sind die Gesamtkosten höher.

Systematische Auftragsbeschaffung sollte das Äquivalent auf der Vertriebsseite sein. Es würde bedeuten, dass Unternehmen ihre Märkte systematisch analysieren, ihre Zielkunden definieren, ihre Vertriebskanäle optimieren, ihre Verkaufsprozesse standardisieren und ihre Vertriebsergebnisse messen. Doch in vielen Ingenieursunternehmen ist Auftragsbeschaffung weniger systematisch als Global Sourcing. Während der Einkauf weltweit nach den besten Quellen sucht und diese systematisch analysiert, wartet der Vertrieb oft darauf, dass Kunden anklopfen, oder verlässt sich auf traditionelle Kundenbeziehungen.

Was ist das Warengruppenmanagement und warum ist es im Einkauf so erfolgreich?

Warengruppenmanagement ist eine Methode zur Strukturierung des Einkaufs. Unternehmen teilen ihre Beschaffungen in Warengruppen ein – beispielsweise Stahl, Elektrik, Hydraulik, Service-Dienstleistungen – und entwickeln dann für jede Warengruppe eine spezifische Strategie. Für strategische, hochwertige A-Teile könnte die Strategie Langfristpartnerschaft mit wenigen ausgewählten Lieferanten sein, mit enger Zusammenarbeit in der Produktentwicklung. Für häufig beschaffte, unkritische C-Teile könnte die Strategie Katalog-basierte Bestellung sein, bei der interne Kunden selbst bestellen können, aber zu vorverhandelten Konditionen.

Das Warengruppenmanagement funktioniert, weil es erkannt hat, dass nicht alle Einkaufsentscheidungen die gleiche Aufmerksamkeit verdienen. Eine ABC/XYZ-Analyse (Kraljic-Matrix) hilft dabei, strategisch wichtige Teile zu identifizieren und für diese intensive Beziehungen zu Lieferanten zu pflegen, während unkritische Teile operationalisiert und automatisiert werden. Dies führt zu massiven Einsparungen – durchschnittlich acht bis 15 Prozent – und vor allem zu strategischer Fokussierung.

Das Äquivalent auf der Vertriebsseite würde bedeuten, dass Unternehmen ihre Kunden und Märkte segmentieren und für jedes Segment spezifische Vertriebsstrategien entwickeln. Dies geschieht teilweise, aber nicht systematisch genug. Manche großen Maschinenbauer haben Account-Management für strategische Kunden, aber viele kleinere und mittlere Unternehmen haben keine systematische Segmentierung ihrer Märkte. Sie wissen nicht, welche Kunden strategisch sind, welche Märkte am profitabelsten sind, und wie ihre Vertriebsressourcen optimal eingesetzt werden könnten.

Was ist Total Cost of Ownership und warum ist es ein Standard im Einkauf, nicht aber im Vertrieb?

Total Cost of Ownership bedeutet die Gesamtkosten eines Produkts oder einer Dienstleistung über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg. Das ist mehr als der Anschaffungspreis. Es umfasst Installation, Schulung, Betrieb, Wartung, Instandhaltung, Energieverbrauch, Ausfallzeiten, Reparaturen, Versicherung und schließlich Entsorgung oder Weiterveräußerung. Ein Einkäufer, der nur auf den Preis schaut, kann schlecht entscheiden. Ein Einkäufer, der TCO versteht, kann wissen, dass ein teurer, hochwertiger Lieferant über die Lebensdauer günstiger ist als ein billiger Lieferant mit häufigen Fehlern.

TCO ist heute ein Standard im professionellen Einkauf. Unternehmen verwenden Checklisten, Vorlagen und strukturierte Analysen, um TCO zu berechnen. Dies führt zu langfristigen, strategischen Lieferantenbeziehungen statt zu kurzfristigen Preisverhandlungen.

Im Vertrieb existiert ein ähnliches Konzept nicht. Es gibt Lebenszeitwert von Kunden (Customer Lifetime Value), aber dies wird weit weniger systematisch angewandt als TCO im Einkauf. Wenn Unternehmen Angebote erstellen, konzentrieren sie sich oft auf den aktuellen Verkaufspreis, nicht auf die langfristige Rentabilität der Kundenbeziehung. Sie denken nicht systematisch über die Kosten nach, einen Kunden zu akquirieren, die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde wiederholt kauft, die Kosten für Service und Support, oder die Möglichkeiten für Cross- und Upselling. Diese Informationen sind oft unstrukturiert, werden nicht systematisch erhoben und nicht als Grundlage für Entscheidungen genutzt.

Was ist ERP und wie automatisiert es den Einkauf bis auf die dritte Dezimalstelle?

Enterprise Resource Planning (ERP) ist ein integriertes Softwaresystem, das alle wesentlichen Geschäftsprozesse abbildet: Einkauf, Lagerhaltung, Produktion, Verkauf, Buchhaltung, Personal. Der Einkauf profitiert enorm von ERP, weil er ein hochstrukturierter Prozess ist, der sich wiederholt.

Im Einkauf läuft ein typischer Prozess so ab: Ein Bedarf wird in das System eingegeben, automatisch wird eine Bestellanforderung erstellt, diese wird an Lieferanten übermittelt (teilweise automatisch), Angebote werden eingeholt, die Angebote werden automatisch verglichen, die beste Option wird ausgewählt, eine Bestellung wird automatisch erstellt und an den Lieferanten übermittelt, der Wareneingang wird erfasst, die Rechnung wird automatisch mit der Bestellung und dem Wareneingang abgeglichen (Three-Way-Matching), und die Zahlung wird automatisch freigegeben. Dieser gesamte Prozess kann mit hoher Automatisierung ablaufen.

Darüber hinaus können moderne ERP-Systeme komplexe Optimierungen durchführen. Sie können automatisch erkennen, wenn die Bestandsmenge unter ein bestimmtes Niveau fällt, automatisch eine Bestellung auslösen, Lieferanten basierend auf vordefinierten Kriterien auswählen, Rabattstaffeln berücksichtigen und sogar Preisschwankungen antizipieren. Für viele Standardteile und Rohstoffe funktioniert der Einkauf heute vollständig automatisiert.

Der Vertrieb in ERP-Systemen ist weniger automatisiert. Ein typischer Vertriebsprozess beginnt mit einer Kundenanfrage oder einem Lead. Dies wird in das CRM-System eingegeben (nicht notwendigerweise das gleiche wie das ERP). Ein Verkäufer wird zugewiesen, dieser analysiert die Anforderungen, erstellt ein individuelles Angebot, folgt auf das Angebot auf, verhandelt, schließt den Deal ab. Im Gegensatz zum Einkauf ist dieser Prozess stark in manuellen Schritten und persönlichen Entscheidungen verwurzelt. ERP-Systeme können einige dieser Schritte unterstützen – sie können Daten speichern, sie können Berichte generieren – aber sie automatisieren nicht in gleicher Weise wie im Einkauf.

Was ist der Unterschied zwischen Procure-to-Pay (P2P) und Order-to-Cash (O2C)?

Procure-to-Pay (P2P) ist der Prozess auf der Einkaufsseite: vom Moment, in dem ein Bedarf identifiziert wird, über die Beschaffung, bis zur Zahlung an den Lieferanten. Order-to-Cash (O2C) ist der Spiegelprozess auf der Verkaufsseite: vom Moment, in dem ein Kunde eine Bestellung aufgibt, über die Erfüllung der Bestellung, bis zur Zahlung des Kunden.

Diese beiden Prozesse sind Spiegelbilder voneinander – das Yang und Yin von B2B-Handel. Für jede Einkaufsaction gibt es eine entgegengesetzte Verkaufsaction. Doch während P2P systematisch automatisiert worden ist, ist O2C weniger systematisch optimiert worden.

Ein optimierter P2P-Prozess könnte folgendermaßen aussehen: Zentralisierte Lieferantendatenbank, automatische Lieferantenauswahl, elektronische Ausschreibungen, automatische Angebotsvergleiche, automatische Bestellerstellung, automatische Lieferverfolgung, automatische Rechnungsverarbeitung mit intelligenter Dokumentenerkennung (IDP), automatische Abstimmung (Three-Way-Matching), automatische Zahlungsfreigabe, elektronische Zahlungen, automatische Performanceauswertung. Ein reifer P2P-Prozess hat dabei eine sehr kurze Zykluszeit – die Zeit vom Bedarf bis zur Zahlung kann wenige Tage sein.

Ein optimierter O2C-Prozess sollte ähnlich aussehen: Zentrale Kundendatenbank, systematische Lead-Generierung, automatische Lead-Qualifizierung, automatische Angebotserstellung (mit CPQ – Configure Price Quote), automatische Angebotsverfolgung, automatische Auftragserstellung, automatische Auftragsabwicklung, automatische Fakturierung, automatische Zahlungsverfolgung, automatische Kundenservice-Zuweisung. Doch viele Ingenieursunternehmen haben nur Teile dieses Prozesses automatisiert. Die Angebotserstellung ist oft noch manuell, die Angebotsverfolgung ist sporadisch, und die Zahlungsverfolgung ist oft nicht systematisiert.

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• Die moderne Auftragsbeschaffung ist längst nicht mehr eine isolierte Vertriebsfunktion

Warum fehlt es deutschen Ingenieursunternehmen an systematischer Auftragsbeschaffung?

Es gibt mehrere strukturelle Gründe. Erstens ist der Vertrieb in Maschinenbau traditionell beziehungsorientiert. Ein erfolgreicher Maschinenbau-Verkäufer ist jemand, der enge Beziehungen zu Kunden aufgebaut hat, der versteht, was der Kunde braucht, und der technische und kommerzielle Lösungen anbieten kann. Dies ist ein leistungsstarker Ansatz in kleineren, komplexeren Märkten, aber er skaliert nicht gut. Ein Verkäufer kann nur eine begrenzte Anzahl von Beziehungen aufbauen und pflegen.

Zweitens ist der Vertrieb in Maschinenbau charakterisiert durch lange Verkaufszyklen. Ein großes Maschinenbau-Projekt kann zwei Jahre vom initialen Gespräch bis zur Auftragserteilung dauern. Dies macht es schwierig, Vertriebsprozesse zu standardisieren und Vertriebler schnell zu skalieren. Ein Einkäufer kann seine Effektivität durch bessere Lieferanten oder bessere Prozesse schnell verbessern. Ein Verkäufer muss über zwei Jahre auf Ergebnisse warten.

Drittens ist der Vertrieb in Maschinenbau oft dezentralisiert. Große Unternehmen haben oft regionale oder produktbereichsspezifische Vertriebsorganisationen. Das macht es schwer, Best Practices zu standardisieren und zu verbreiten. Der Einkauf ist hingegen oft zentralisiert – es gibt eine zentrale Einkaufsabteilung, die standardisierte Prozesse entwickeln kann.

Viertens ist das Tracking und die Messung von Vertriebsergebnissen weniger entwickelt als im Einkauf. Im Einkauf sind die Metriken klar: Kosten, Lieferzeit, Qualität. Im Vertrieb sind die Metriken weniger eindeutig. Wie misst man die Qualität eines Verkäufers? Ist es der Gesamtumsatz, die Profitabilität, die Kundenbeziehung? Verschiedene Unternehmen messen auf verschiedene Weise. Dies hat dazu geführt, dass es weniger standardisierte Best Practices im Vertrieb gibt.

Fünftens hat der Vertrieb bei Führungskräften oft einen schlechteren Ruf als der Einkauf. Investitionen in Einkaufsoptimierung werden als Kosteneinsparungen verstanden – sie sind unten am Profit & Loss gut zu sehen. Investitionen in Vertriebsoptimierung werden als “weich” empfunden. Man weiß nicht, ob eine bessere CRM-Implementierung oder eine bessere Vertriebsprozessautomatisierung tatsächlich zu mehr Umsatz führt. Dies hat dazu geführt, dass weniger in Vertriebsmodernisierung investiert wird.

Wie könnte eine systematische Auftragsbeschaffungsstrategie aussehen?

Eine systematische Auftragsbeschaffungsstrategie würde aus mehreren Komponenten bestehen. Erstens eine klare Marktanalyse und Kundensegmentierung. Welche Märkte sind am profitabelsten? Welche Kundentypen haben die längsten Lebensdauerwerte? Welche Märkte sind wachstumsorientiert, und welche sind reif?

Zweitens eine systematische Lead-Generierung. Nicht nur Kaltakquise durch Verkäufer, sondern auch Content Marketing, Account-Based Marketing, Inbound-Strategien und Partnerschaften. Leads sollten nicht sporadisch erfasst werden, sondern in einer zentralen Datenbank, mit systematischer Nachverfolgung.

Drittens eine Lead-Qualifizierungsmethode. Nicht alle Leads sind gleich. Ein Lead-Scoring-System könnte automatisch bewerten, welche Leads am wahrscheinlichsten konvertieren. Dies würde es Verkäufern erlauben, ihre Zeit auf die Leads mit der höchsten Konversionswahrscheinlichkeit zu konzentrieren.

Viertens eine standardisierte Angebotsbearbeitung. CPQ-Systeme (Configure Price Quote) könnten automatisch auf Basis von Kundenanforderungen Konfigurationen vorschlagen, Preise berechnen und Angebote erstellen. Dies würde die Zykluszeit verkürzen und Fehler reduzieren.

Fünftens systematische Pipeline-Verwaltung. Ein CRM-System sollte alle Verkaufschancen in einer standardisierten Form dokumentieren – mit erwarteter Schließung, Wahrscheinlichkeit, Größe. Dies würde es Managern erlauben, die Pipeline zu überwachen und Vorhersagen zu treffen.

Sechstens Vertriebsautomatisierung. Routineaufgaben wie E-Mail-Verfolgung, Terminplanung, Dokumentenversand könnten automatisiert werden. Dies würde Vertriebler freigeben, um sich auf höherwertige Aktivitäten zu konzentrieren.

Siebtens systematische Leistungsmessung. Nicht nur Umsatz, sondern auch Metriken wie Konversionsrate von Lead zu Opportunity, durchschnittliche Deal-Größe, Zykluszeit, Kundenlebensdauer. Diese Metriken würden kontinuierlich überwacht und als Grundlage für Verbesserungen verwendet.

Welche Technologien unterstützen eine systematische Auftragsbeschaffung?

Das primäre System ist ein CRM-System – Customer Relationship Management. CRM-Systeme wie Salesforce, Microsoft Dynamics 365 oder SAP C4C bilden den gesamten Kundenlebenszyklus ab: von der Lead-Generierung über Opportunities bis zur Kundenabwicklung und Service. Moderne CRM-Systeme für Maschinenbau müssen mit ERP-Systemen integriert sein, damit Verkäufer auf technische Konfigurationen zugreifen können und damit Daten nahtlos fließen.

Eine zweite wichtige Komponente ist Marketing Automation. Tools wie HubSpot, Marketo oder Pardot automatisieren Lead-Generierung und Lead-Nurturing. Sie können Inhalte basierend auf Kundeninteressen bereitstellen, automatische E-Mails versenden und Leads basierend auf ihrem Verhalten scoring.

Eine dritte Komponente ist CPQ – Configure Price Quote. Diese Systeme automatisieren die Angebotserstellung, indem sie Konfigurationen basierend auf Kundenanforderungen vorschlagen, komplexe Preislogik anwenden und professionelle Angebote generieren.

Eine vierte Komponente ist Business Intelligence und Analytics. Unternehmen sollten ihre Vertriebsdaten systematisch analysieren – welche Verkäufer sind am erfolgreichsten, welche Märkte sind am profitabelsten, wie lang sind die durchschnittlichen Verkaufszyklen? Diese Erkenntnisse sollten dann in Verbesserungen umgesetzt werden.

Eine fünfte Komponente ist der Zugang zu Marktdaten und Führungsinformationen. Unternehmen wie Apollo, ZoomInfo oder Hunter können Verkäufern dabei helfen, die richtigen Kontaktpersonen in Zielunternehmen zu identifizieren und automatisch Verbindungsdaten zu aktualisieren.

Was ist der Unterschied zwischen Marketing Automation und Sales Automation?

Marketing Automation konzentriert sich auf die Leadgenerierung und das Lead-Nurturing. Das Ziel ist, interessierte Kontakte zu identifizieren, sie mit relevanten Inhalten zu versorgen, ihr Vertrauen aufzubauen und sie dann an den Vertrieb zu übergeben. Marketing Automation läuft oft automatisiert ab – E-Mails werden basierend auf Kundenverhalten automatisch versendet, Inhalte werden basierend auf Kundeninteressen personalisiert.

Sales Automation konzentriert sich auf die Umwandlung von Leads in Deals und die Maximierung der Dealgröße. Das Ziel ist, Verkäufer effizienter zu machen, damit sie mehr Zeit auf echten Verkauf verwenden können. Sales Automation könnte bedeuten, dass Angebote automatisch erstellt werden, dass Terminerinnerungen automatisch versendet werden, dass Follow-up-E-Mails automatisch geplant werden.

Im idealen Fall arbeiten Marketing Automation und Sales Automation zusammen. Marketing generiert und qualifiziert Leads. Sales schließt dann den Deal ab. Die Handoffs zwischen Marketing und Sales sollten nahtlos sein – wenn ein Lead ein bestimmtes Verhalten zeigt, wird er automatisch an den Vertrieb übergeben.

Warum haben deutsche Maschinenbauer Schwierigkeiten mit Vertriebsautomatisierung?

Es gibt mehrere Gründe. Erstens ist die Branche traditionell misstrauisch gegenüber zu viel Automatisierung im Vertrieb. Es gibt ein Gefühl, dass Maschinenbau-Verkauf eine persönliche Dienstleistung ist, und dass zu viel Automatisierung diese Dienstleistung beeinträchtigt. Dies ist teilweise richtig – Maschinenbau-Kunden schätzen technisches Verständnis und persönliche Aufmerksamkeit. Aber es ist ein Grund, warum Investitionen in Sales Automation weniger enthusiastisch sind.

Zweitens ist die IT-Infrastruktur oft nicht bereit. Viele deutsche Maschinenbauer haben legacy ERP-Systeme und ältere CRM-Implementierungen. Die Integration zwischen Systemen ist schwierig. Ein CRM-System, das nicht mit dem ERP integriert ist, ist viel weniger wertvoll.

Drittens fehlt es an den richtigen Fähigkeiten. Sales Automation erfordert ein Verständnis von Daten, Prozessen und Technologie. Viele Vertriebsmitarbeiter haben diese Fähigkeiten nicht. Es gibt auch weniger etablierte Best Practices und Beratung im Bereich Sales Automation im Vergleich zu Einkaufsoptimierung.

Viertens ist die Änderungsresistenz erheblich. Ein neuer Einkaufsprozess kann viele Menschen auf der Lieferantenseite betreffen, aber es ist eine interne Entscheidung. Ein neuer Vertriebsprozess bedeutet, dass Verkäufer ihre Arbeitsweise ändern müssen. Dieser Widerstand ist oft größer.

Wie könnte ein Ingenieursunternehmen die Asymmetrie überwinden?

Das erste Schritt ist eine klare Erkenntnis der Asymmetrie und ihrer Implikationen. Ein Unternehmen sollte verstehen, dass sein Einkauf wissenschaftlich, datengestützt und systematisch ist, aber sein Vertrieb möglicherweise artisanal und reaktiv ist. Dies ist ein strategisches Problem, nicht nur ein operatives Problem.

Das zweite ist die Etablierung einer klaren Vertriebsstrategie. Was sind die wertvollsten Märkte? Welche Kundentypen sind am profitabelsten? Wie sollten Vertriebsressourcen zugewiesen werden? Diese Fragen sollten datengestützt beantwortet werden, nicht intuitiv.

Das dritte ist die Investition in CRM und verwandte Systeme. Ein angemessenes CRM-System sollte alle Kundeninteraktionen erfassen, systematische Verwaltung der Verkaufspipeline ermöglichen und Berichte zur Verfügung stellen.

Das vierte ist die Standardisierung von Vertriebsprozessen. Nicht alle Aspekte des Vertriebs können oder sollten automatisiert werden, aber viele können standardisiert werden. Was ist ein Standard-Verkaufszyklus? Welche Phasen gibt es? Welche Kriterien müssen erfüllt sein, um von einer Phase zur nächsten zu gehen?

Das fünfte ist die Schaffung von Accountability und KPIs. Der Vertrieb sollte auf klare Kennzahlen gemessen werden: Konversionsrate, durchschnittliche Deal-Größe, Zykluszeit, Customer Lifetime Value. Diese sollten regelmäßig überprüft und mit Verbesserungszielen verbunden sein.

Das sechste ist die Schulung und Entwicklung. Vertriebsmitarbeiter sollten Fähigkeiten in CRM-Systemen, Datenanalyse und strukturiertem Verkaufen entwickeln. Dies erfordert Schulung und Management-Unterstützung.

Das siebte ist eine schrittweise Einführung von Automatisierung. Nicht alles gleichzeitig, sondern ein schrittweises Vorgehen – zuerst Lead-Generierung und Lead-Scoring, dann Angebotsverwaltung, dann Angebotsverfolgung, dann Pipeline-Management.

Was sind die zu erwartenden Ergebnisse einer systematischen Auftragsbeschaffung?

Die Ergebnisse können erheblich sein. Erstens eine Verkürzung der Zykluszeit. Wenn ein Verkaufszyklus aufgrund besserer Prozesse, schnellerer Angebotserstellung und automatisierter Verfolgung von zwei Jahren auf 18 Monate verkürzt wird, kann dies den Umsatz erheblich steigern.

Zweitens eine Verbesserung der Konversionsrate. Wenn ein Unternehmen systematisch die Konversionsrate von Leads zu Opportunities und von Opportunities zu geschlossenen Deals misst und verbessert, kann dies zu massiven Steigerungen des Umsatzes führen.

Drittens eine bessere Ressourcenauslastung. Wenn Routineaufgaben automatisiert werden, können Verkäufer sich auf höherwertige Aktivitäten konzentrieren.

Viertens bessere Vorhersehbarkeit. Ein Unternehmen mit einer reifen Verkaufspipeline, die in einem CRM-System dokumentiert ist, kann ihre zukünftigen Umsätze besser vorhersagen.

Fünftens eine Verbesserung der Kundenbeziehungen. Ein CRM-System, das alle Kundeninteraktionen dokumentiert, ermöglicht es einem Unternehmen, besser zu verstehen, was Kunden brauchen, und bessere Dienstleistungen zu bieten.

Sechstens ein höherer Umsatz und höhere Profitabilität. Wenn alle oben genannten Faktoren verbessert werden, kann das Endergebnis ein erheblich höherer Umsatz und eine höhere Rentabilität sein.

Ist die Asymmetrie zwischen Einkauf und Vertrieb eine spezifisch deutsche Phänomen?

Es ist wahrscheinlich nicht völlig spezifisch für Deutschland, aber es ist wahrscheinlich in Deutschland ausgeprägter. Es gibt mehrere Gründe. Erstens haben deutsche Ingenieursunternehmen eine starke Tradition in operativer Exzellenz und Kostenmanagement. Dies hat dazu geführt, dass der Einkauf – ein klassisches Kostencontrol-Tool – sehr entwickelt worden ist.

Zweitens ist der deutsche Maschinenbau traditionell orientiert an technischer Überlegenheit und Qualitätsführerschaft. Dies hat dazu geführt, dass Unternehmen glauben, dass das Produkt sich selbst verkauft, und dass daher Investitionen in Vertriebsoptimierung weniger dringend sind als Investitionen in Produktentwicklung.

Drittens ist die deutsche Geschäftskultur oft konservativ und misstrauisch gegenüber zu viel “Verkäuferei”. Es gibt ein Gefühl, dass echte Geschäfte auf Basis von Qualität und Zuverlässigkeit gemacht werden, nicht auf Basis von aggressivem Verkaufen oder Marketingtricks.

Diese kulturelle Orientierung ist in vielen Fällen ein Vorteil – deutsche Maschinenbauer haben einen weltweiten Ruf für Qualität und Zuverlässigkeit. Aber sie kann auch ein Hindernis sein, wenn es um die Implementierung von modernen Vertriebs- und Marketingpraktiken geht.

Welche Herausforderungen entstehen durch diese Asymmetrie?

Die Asymmetrie schafft mehrere Herausforderungen. Erstens entsteht ein strategisches Ungleichgewicht. Ein Unternehmen, das sehr effizient einkauft, aber ineffizient verkauft, wird längerfristig Probleme haben. In einem Umfeld mit schwacher Nachfrage, wie es derzeit in vielen Teilen des Maschinenbaus der Fall ist, wird die Fähigkeit, Umsätze zu generieren, immer wichtiger.

Zweitens entstehen Ineffizienzen in der Organisation. Der Einkauf kann Kosten senken und Effizienzgewinne erzielen, aber wenn die Vertriebsseite nicht im gleichen Tempo Umsatz generieren kann, können die Gewinne begrenzt bleiben.

Drittens entsteht ein Problem mit der Mitarbeiterzufriedenheit. Der Einkauf wird als wichtig wahrgenommen, und Einkäufer erhalten Anerkennung für Kosteneinsparungen. Der Vertrieb wird oft als weniger wichtig wahrgenommen, und Verkäufer fühlen sich möglicherweise untergeschätzt, wenn ihre Fähigkeiten nicht systematisch entwickelt werden.

Viertens entsteht ein Problem mit der Wettbewerbsfähigkeit. Unternehmen, insbesondere aus den USA und Asien, die ihre Vertriebsprozesse modernisiert haben, können möglicherweise schneller wachsen und ihren Marktanteil in Märkten erhöhen, in denen deutsche Maschinenbauer traditionell stark waren.

Ist Systematisierung des Vertriebs notwendig?

Ja, sie ist nicht nur notwendig, sondern unvermeidlich. Die Asymmetrie zwischen Einkauf und Vertrieb ist nicht nachhaltig. In einer Welt mit volatiler Nachfrage, intensivem Wettbewerb und sich schnell ändernden Kundenanforderungen können Unternehmen nicht länger darauf verlassen, dass Produkte sich selbst verkaufen oder dass persönliche Beziehungen ausreichen.

Deutsche Ingenieursunternehmen haben das Einkaufen zur Wissenschaft erhoben. Sie müssen jetzt das Verkaufen in gleichem Maße professionalisieren. Dies bedeutet nicht, persönliche Beziehungen aufzugeben – diese werden immer wichtig sein im Maschinenbau. Es bedeutet, dass die Basis für diese Beziehungen systematisch geschaffen wird, dass Verkaufsprozesse standardisiert werden, dass die Leistung gemessen wird, und dass Verbesserungen kontinuierlich umgesetzt werden.

Das Gute ist, dass viele der Tools und Best Practices bereits vorhanden sind. CRM-Systeme, CPQ-Lösungen, Marketing Automation Plattformen – sie sind alle verfügbar. Die Herausforderung ist nicht technologisch, sondern organisatorisch und kulturell. Sie erfordert eine Bereitschaft, zu lernen, Prozesse zu ändern, und Vertrieb nicht nur als Kunstform, sondern auch als wissenschaftliche Disziplin zu verstehen.

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