Schon peinlich: Boston Consulting Group – Das Big Business Märchen – Aktionismus statt Strategie – Keine Zeit für Deep Work

Die Ökonomie der Illusion: Eine kritische Analyse moderner Beratungsstrukturen am Beispiel der High-Level-Strategie

In einer Welt, die Geschwindigkeit oft mit Fortschritt verwechselt, gilt der Terminkalender eines Top-Management-Beraters als ultimatives Statussymbol. Doch was passiert, wenn man die glänzende Oberfläche aus Vielflieger-Status, Meetings-Marathons und exorbitanten Tagessätzen abkratzt? Eine ökonomische Dekonstruktion offenbart Erschreckendes.

Wir blicken oft ehrfürchtig auf die “Road Warriors” der globalen Strategieberatungen: Senior Partner, die zwischen Kontinenten pendeln, um die Transformation der Weltwirtschaft zu lenken. Doch ein genauerer Blick auf den exemplarischen Tagesablauf einer Führungskraft im Bereich Künstliche Intelligenz zeigt, dass dieses Modell möglicherweise aus der Zeit gefallen ist. Statt tiefer gedanklicher Durchdringung komplexer Probleme regiert die Verwaltung des Mangels an Zeit.

Die folgende Analyse nimmt diesen prototypischen Arbeitstag nicht als Beleg für Leistungsfähigkeit, sondern als Symptom einer tiefgreifenden Fehlentwicklung der Beratungsbranche und stellt die unbequeme Frage, ob Unternehmen heute noch für echte Problemlösungskompetenz bezahlen oder lediglich ein kostspieliges Theater der Wichtigkeit finanzieren, in dem permanente Beschäftigung die inhaltliche Substanz längst verdrängt hat. Sie versteht sich als kritische Auseinandersetzung mit der Ökonomie dieser Inszenierung und bezieht sich inhaltlich auf den bei Business Insider veröffentlichten Artikel über den Arbeitsalltag von Amanda Luther, Managing Director und Senior Partner bei der Boston Consulting Group, der unter dem Titel „Ich bin Senior Partner bei BCG – so sieht ein typischer Tag in meinem Leben aus“ auf businessinsider.de erschienen ist.

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Vom teuren Schein der Omnipräsenz und der Erosion echter Wertschöpfung in der globalen Consulting-Elite

Das Paradoxon des hyperaktiven Experten

In der modernen Wirtschaftslandschaft hat sich ein Phänomen etabliert, das bei genauerer Betrachtung fundamentale Fragen zur Effizienz und tatsächlichen Wertschöpfung aufwirft. Wir beobachten eine Klasse von hochvergüteten Entscheidungsträgern und Beratern, deren Arbeitsalltag durch eine extreme Dichte an Taktung, Reiseaktivität und kommunikativer Interaktion geprägt ist. Ein prominentes Beispiel hierfür liefert ein Einblick in den Arbeitsalltag einer Senior Partnerin der Boston Consulting Group, die für die KI-Strategie verantwortlich zeichnet. Dieser Alltag, oft als Inbegriff von Erfolg und Wichtigkeit inszeniert, offenbart bei einer strengen ökonomischen und organisationssoziologischen Analyse jedoch eklatante Schwächen. Es drängt sich der Verdacht auf, dass hier Aktionismus mit Produktivität und hektische Betriebsamkeit mit strategischer Tiefe verwechselt werden.

Wenn wir den beschriebenen Tagesablauf dekonstruieren, sehen wir nicht das Bild eines tief schürfenden Vordenkers, der komplexe technologische Transformationen durchdringt, sondern das eines hoch bezahlten Koordinators, der in einer Flut von administrativen und repräsentativen Aufgaben zu ertrinken droht. In der ökonomischen Theorie sprechen wir hier von einem klassischen Agenturproblem, gepaart mit einer Ineffizienz in der Ressourcenallokation. Der Kunde bezahlt für Hochleistungsexpertise, erhält aber faktisch die Zeit einer Person, die kaum noch Raum für kognitive Vertiefung findet. Diese Diskrepanz zwischen dem verkauften Versprechen – der tiefgreifenden strategischen Transformation durch Künstliche Intelligenz – und der gelebten Realität – Meetings auf dem Weg zum Flughafen und das Kuratieren von Leseempfehlungen – steht im Zentrum der folgenden Analyse. Es gilt zu untersuchen, ob das traditionelle Modell der Top-Management-Beratung in seiner jetzigen Form im Zeitalter der KI überhaupt noch tragfähig ist oder ob wir hier Zeugen einer kostspieligen Inszenierung von Relevanz werden, die ökonomisch kaum noch zu rechtfertigen ist.

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Die Fragmentierung kognitiver Ressourcen und die Illusion von Wissensvorsprung

Morgens ist meine Zeit zum Nachdenken

Der geschilderte Start in den Tag offenbart bereits das erste strukturelle Defizit des modernen Beraterprofils. Die Protagonistin beschreibt, dass sie federführend bei der Erforschung von KI-Trends sei, ihre Tätigkeit jedoch primär im Konsumieren von internen Mitteilungen und Newslettern besteht, um daraus Top-10-Listen zu generieren. Hierarchisch betrachtet ist dies eine Tätigkeit der Informationsaggregierung, nicht der Informationssynthese oder gar der Innovation. In einer Zeit, in der Informationen allgegenwärtig verfügbar sind, generiert das bloße Filtern von externen Quellen kaum noch einen echten Mehrwert, der Tagessätze im hohen vier- bis fünfstelligen Bereich rechtfertigt.

Das eigentliche Problem liegt jedoch tiefer: die kognitive Fragmentierung. Echte strategische Arbeit, insbesondere in einem so komplexen Feld wie der künstlichen Intelligenz, erfordert das, was der Informatikprofessor Cal Newport als Deep Work bezeichnet – die Fähigkeit, sich ohne Ablenkung in eine kognitiv anspruchsvolle Aufgabe zu vertiefen. Wenn die Expertin jedoch angibt, dass sie händeringend nach zwei ungestörten Stunden sucht, um überhaupt eine Perspektive zur generativen KI zu entwickeln, ist das ein Alarmsignal. Es impliziert, dass die Strategieentwicklung ein Nebenprodukt ist, das in die Ränder eines überfüllten Kalenders gepresst wird.

Ökonomisch betrachtet verkauft die Beratung hier ein Gut, das sie im Produktionsprozess gar nicht herstellen kann. Strategische Tiefe benötigt Zeit und intellektuelle Muße. Ein Zeitplan, der durchgetaktet ist und primär aus Reaktion besteht, verhindert proaktives, tiefes Denken. Der Wissensvorsprung, den solche Senior Partner suggerieren, basiert oft nicht auf eigener originärer gedanklicher Arbeit, sondern auf der schnellen Assimilation von Oberflächenwissen. Der Austausch in Chatgruppen mit ehemaligen Studienkollegen mag zwar inspirierend sein, ersetzt aber keine fundierte, methodisch saubere Analyse technischer Machbarkeiten. Wir sehen hier eine gefährliche Entkopplung von tatsächlicher technischer Kompetenz und strategischer Beratung. Es wird über KI gesprochen, basierend auf Schlagzeilen und Newslettern, anstatt die zugrundeliegenden Mechanismen und deren reale Implikationen für Geschäftsmodelle fundamental zu durchdringen. Das Ergebnis sind Strategien, die oft generisch bleiben und an der operationalen Realität der Unternehmen scheitern, weil sie auf Buzzwords statt auf technischer Substanz basieren.

Die Bürokratisierung der Beratung und die Dominanz der Transaktionskosten

Die Nachmittage sind mit internen Besprechungen gefüllt

Ein frappierender Aspekt des analysierten Tagesablaufs ist das Verhältnis von interner zu externer Kommunikation. Der Großteil des Tages wird in internen Meetings verbracht. Aus der Perspektive der Transaktionskostentheorie ist dies ein Indikator für massive Ineffizienz. Wenn ein Senior Partner, dessen Zeit das teuerste Gut der Firma darstellt, primär damit beschäftigt ist, interne Abläufe zu koordinieren, Teams auszurichten und Druck weiterzugeben, dann zahlt der Klient am Ende nicht für die Lösung seines Problems, sondern für die Aufrechterhaltung der komplexen internen Struktur des Beratungsunternehmens.

Diese interne Nabelschau ist symptomatisch für große Professional Service Firms. Je komplexer die Organisation, desto mehr Energie wird benötigt, um die Entropie des Systems niedrig zu halten. Die beschriebene leichte Anspannung und der Druck, der auf die Teams weitergegeben wird, sind oft künstlich erzeugt, um ein Gefühl der Dringlichkeit zu simulieren, das in der Sache selbst oft nicht begründet ist. Dies führt zu einer Kultur des Aktionismus, in der Bewegung mit Fortschritt verwechselt wird.

Besonders kritisch ist die Aussage, dass Vorstände nach KI fragen, weil das Thema fast existenziell sei, aber Projekte oft scheitern. Hier zeigt sich das Versagen des aktuellen Beratungsansatzes. Die Berater fungieren oft als Angst-Therapeuten für das Management. Sie adressieren die FOMO (Fear of Missing Out) der Führungsetagen. Anstatt jedoch robuste, technisch validierte Implementierungspläne zu liefern, wird oft eine strategische Vision verkauft, die an der organisatorischen Realität zerschellt. Die Tatsache, dass Projekte scheitern, wird oft als unvermeidliches Risiko der Innovation dargestellt. Tatsächlich scheitern sie oft, weil die Beratung auf einer Meta-Ebene stattfindet, die von den operativen Realitäten entkoppelt ist. Wenn der Berater primär intern koordiniert und nur auf C-Level kommuniziert, fehlt der Link zur operativen Ebene – dem Schichtleiter im Restaurant, der die KI nutzen soll. Die beschriebene Komplexität eines Schnellrestaurants lässt sich nicht durch Top-Down-Strategien lösen, die in internen Meetings zwischen Flughafen-Transfers entstanden sind, sondern nur durch tiefes Verständnis der Prozesse vor Ort – wofür in diesem Modell schlicht die Zeit fehlt.

Branchenschwerpunkte: B2B, Digitalisierung (von KI bis XR), Maschinenbau, Logistik, Erneuerbare Energien und Industrie

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Emotionale Arbeit als Ersatz für inhaltliche Substanz

Ich führe manchmal schwierige Gespräche über die Karriere von Menschen

Interessant ist die starke Betonung der emotionalen Komponente und der sogenannten People-Management-Aufgaben. Natürlich ist Führung ein wesentlicher Bestandteil jeder Senior-Rolle. In der Beratungsbranche dient diese Betonung jedoch oft dazu, den Mangel an fachlicher Tiefe zu maskieren. Das Narrativ verschiebt sich von wir liefern die beste technische Lösung hin zu wir managen die schwierigsten Transformationen. Das Vorhalten von Taschentüchern und das Managen von Tränen wird als Kernkompetenz stilisiert.

Ökonomisch betrachtet ist dies ein faszinierendes Phänomen. Hochbezahlte Strategen verbringen signifikante Teile ihrer Zeit mit Aufgaben, die eher in den Bereich der psychologischen Betreuung oder des HR-Managements fallen. Das sogenannte Up-or-Out-Prinzip dieser Firmen erzeugt systemisch bedingte Unsicherheiten und Ängste bei den Mitarbeitern (die Sorge, ob man auf das richtige Projekt kommt). Die Partner müssen dann die Scherben dieses Systems zusammenkehren. Dies ist eine hausgemachte Ineffizienz. Das System erzeugt Stress, den die teuersten Ressourcen des Systems dann managen müssen.

Für den Kunden ist dies wertlos. Er zahlt für das Ergebnis, nicht für den internen Therapieaufwand der Beratungsfirma. Doch dieses Narrativ der harten Gespräche dient auch der Selbstlegitimation der Partner. Es suggeriert eine emotionale Schwere und Verantwortung, die den Status rechtfertigt. Es ist Teil der Inszenierung des Beraters als weiser Führer durch stürmische Zeiten, wobei oft übersehen wird, dass viele der Stürme in Wassergläsern stattfinden, die von der eigenen Industrie überhaupt erst aufgestellt wurden. Die Sorge, ob Teams richtig positioniert sind, ist im Kern eine Ressourcenallokationsfrage. Dass diese so viel mentale Energie eines Senior Partners bindet, deutet auf defizitäre interne Marktmechanismen oder ineffiziente Planungstools hin – eine Ironie für eine Firma, die anderen Unternehmen Effizienz beibringen will.

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Die ökonomische Absurdität der physischen Hyper-Mobilität

Um 17 Uhr fliege ich oft schon in eine andere Stadt

In keinem Bereich wird der Anachronismus des Geschäftsmodells so deutlich wie in der Reiseaktivität. Vier Städte in einer Woche zu besuchen, ist in einer digital vernetzten Welt, insbesondere für jemanden, der KI-Strategien und digitale Transformation predigt, ein ökonomisches und ökologisches Desaster. Es ist das ultimative Symbol für Ineffizienz. Die Reisezeit, selbst wenn sie mit Telefonaten gefüllt wird, ist niemals so produktiv wie konzentrierte Arbeit in einer stabilen Umgebung.

Warum wird dieser Aufwand betrieben? Es handelt sich um ein Signalling-Phänomen. Die physische Anwesenheit des Senior Partners signalisiert dem Kunden Wichtigkeit und Rechtfertigung für die hohen Honorare. Es ist ein Veblen-Effekt: Die Dienstleistung wird als wertvoller wahrgenommen, je aufwendiger und teurer ihre Erbringung erscheint. Wenn der Partner extra einfliegt, muss das, was er zu sagen hat, wichtig sein.

Rational betrachtet ist diese Mobilität jedoch reine Verschwendung. Die Opportunitätskosten sind gigantisch. Die Stunden, die in Sicherheitskontrollen, Taxis und Flugzeugsitzen verbracht werden, fehlen für die tiefe Analyse, die im ersten Abschnitt als so notwendig identifiziert wurde. Zudem konterkariert dieses Verhalten jegliche Nachhaltigkeitsbemühungen, die oft ebenfalls Teil der Beratungsstrategien für Kunden sind. Dass Flugverspätungen als größte Bedrohung für die Work-Life-Balance und den Schlaf identifiziert werden, zeigt die Fragilität dieses Systems. Ein Geschäftsmodell, das kollabiert oder massiven persönlichen Stress erzeugt, sobald ein Flugzeug Verspätung hat, ist nicht resilient. Es ist auf Kante genäht und verlässt sich auf eine Infrastruktur, die zunehmend unzuverlässig wird. Der Produktivitäts-Hack, während der Fahrt Telefonate zu führen, ist in Wahrheit nur Schadensbegrenzung. Es ist der Versuch, Zeit, die eigentlich verloren ist, noch irgendwie zu monetarisieren. Wirkliche Wertschöpfung sieht anders aus.

Kulturelle Symbolik und die Kommodifizierung von Intellektualität

Ich nehme mir immer Zeit für persönliche Lektüre

Der Abschnitt über das Lesen von hundert Büchern pro Jahr und das Studium von Präsidentenbiografien erfüllt eine wichtige Funktion in der Selbstinszenierung der Elite. Es dient dem Aufbau von kulturellem Kapital. Der Berater präsentiert sich nicht als bloßer Technokrat, sondern als umfassend gebildeter Polymath. Das Lesen von Biografien mächtiger Männer (Präsidenten) spiegelt den Anspruch wider, selbst Teil der Geschichte schreibenden Klasse zu sein oder zumindest deren Mechanismen zu verstehen.

Kritisch hinterfragt werden muss jedoch die Art des Lesens. Bei einem solchen Pensum und dem beschriebenen Zeitdruck handelt es sich oft um ein konsumierendes, scannendes Lesen, nicht um ein studierendes Durchdringen. Es passt in das Muster der Top-10-Listen: Wissen wird als Konsumgut betrachtet, das man in großen Mengen aufnimmt, um die eigene Marktfähigkeit und den Gesprächswert bei Abendessen zu steigern. Es ist ein quantitativer Ansatz für intellektuelle Bildung.

Die Erwähnung von Science-Fiction und dem Hugo Award ist ebenfalls strategisch interessant. Sie signalisiert Zukunftsgewandtheit und Vorstellungskraft – essentielle Attribute für jemanden, der KI-Strategien verkauft. Doch auch hier bleibt der schale Beigeschmack der Oberflächlichkeit. Dient die Lektüre wirklich der Horizonterweiterung oder ist sie nur Treibstoff für den nächsten Smalltalk mit einem CEO über die Zukunft der Menschheit? In der Ökonomie der Aufmerksamkeit ist Belesenheit eine Währung. Aber wie bei der Fiat-Währung stellt sich die Frage nach der Deckung. Wird das Gelesene in innovative Konzepte übersetzt oder bleibt es dekoratives Beiwerk? Angesichts der fehlenden Zeit für tiefes Nachdenken über generative KI liegt der Verdacht nahe, dass die intellektuelle Neugier zwar vorhanden ist, aber systematisch durch den operativen Hamsterrad-Effekt an der wirklichen Entfaltung gehindert wird.

Das systemische Defizit: Warum teuer nicht gleich gut ist

Die Analyse dieses Arbeitstages offenbart ein fundamentales Missverhältnis, das symptomatisch für die gesamte Branche der Top-Management-Beratung ist. Wir sehen hier einen klassischen Fall von Input-Output-Asymmetrie. Der Input – extrem viele Arbeitsstunden, hohe Reisekosten, massiver Stress, emotionale Erschöpfung – ist enorm hoch. Der beschriebene Output hingegen – Zusammenfassungen von Newslettern, interne Abstimmungsmeetings, beruhigende Gespräche mit Vorständen – steht dazu in keinem gesunden Verhältnis.

Der Marktmechanismus scheint hier versagt zu haben, oder genauer gesagt: Er funktioniert nach anderen Regeln als der reinen Produktivität. Unternehmen kaufen Beratung oft nicht wegen der überlegenen Problemlösungskompetenz, sondern zur Reduktion von Unsicherheit. Man kauft die Marke BCG, um sich im Falle des Scheiterns abzusichern („Wir haben die Besten engagiert“). Der Senior Partner fungiert dabei als Hohepriester dieser Absicherung. Seine (oder ihre) Aufgabe ist die rituelle Begleitung von Entscheidungen, nicht zwingend deren inhaltliche Optimierung.

Das von der Protagonistin beschriebene Problem, dass Projekte scheitern, obwohl jeder darüber spricht, ist direkt auf diese Struktur zurückzuführen. Echte KI-Implementierung ist ein technisches und operatives Problem, kein rhetorisches. Sie erfordert Zeit, Experimentieren, technisches Detailwissen und eine enge Verzahnung mit der Basis. All das bietet der beschriebene Tagesablauf nicht. Er bietet stattdessen Meetings, Flüge und Meta-Diskussionen. Das ist der “Käse” statt des Outcomes. Es ist teure Prozessbegleitung ohne inhaltliche Bodenhaftung.

Die Gefahr für dieses Modell liegt in der Disruption durch genau die Technologie, die hier verkauft wird. KI wird zunehmend in der Lage sein, die Informationsaggregationsaufgaben (Newsletter, Trends scannen) zu übernehmen. Wenn die Wissensbasis einer Senior Partnerin primär aus dem Lesen von E-Mails besteht, ist sie durch einen gut trainierten Agenten ersetzbar. Was bleibt, ist die menschliche Komponente – das Händchenhalten der Vorstände. Das ist eine legitime Dienstleistung, aber sie rechtfertigt kaum die Margen und den Nimbus der strategischen Unfehlbarkeit, den die Branche vor sich herträgt.

Wir steuern auf eine Bereinigung zu. Unternehmen werden zunehmend erkennen, dass der “Aktionismus” der Berater – das Reisen, die vielen Meetings – kein Qualitätsmerkmal ist, sondern ein Kostentreiber ohne Korrelation zum Projekterfolg. Die Zukunft der Beratung müsste eigentlich in der Entschleunigung und Vertiefung liegen: Weniger Projekte, weniger Reisen, dafür echtes, tiefes technisches Verständnis und Zeit für gedankliche Durchdringung. Doch der aktuelle Anreizmechanismus der großen Firmen, der auf Umsatzmaximierung durch Auslastung (Billable Hours) basiert, steht dem diametral entgegen.

So bleibt der hier analysierte Arbeitstag ein Dokument des Übergangs – ein Zeugnis einer Ära, in der Anwesenheit mit Leistung und hektische Betriebsamkeit mit strategischer Relevanz verwechselt wurde. Es ist ein teures Theaterstück, aufgeführt auf den Bühnen der globalen Konferenzräume, dessen Eintrittspreise immer schwerer zu rechtfertigen sind. Der “Outcome” ist oft nur eine weitere PowerPoint-Präsentation, die erklärt, warum die nächste Transformation noch dringender ist als die letzte – ein perpetuum mobile der Beratung, angetrieben von der Angst der Kunden und der Rastlosigkeit der Berater.

Die Notwendigkeit einer neuen Definition von Expertise

Die kritische Dekonstruktion des Tagesablaufs von Amanda Luther ist kein Angriff auf die Person, sondern eine Vivisektion eines kränkelnden Systems. Das Bild, das gezeichnet wird, ist das einer hochintelligenten Arbeitskraft, die in einem System gefangen ist, das ihre kognitiven Fähigkeiten durch logistischen und administrativen Overhead neutralisiert.

Wenn wir über wahre ökonomische Effizienz sprechen, müssen wir fragen: Wäre es nicht sinnvoller, wenn diese Expertin 20 Stunden die Woche Zeit hätte, wirklich tief über generative KI nachzudenken, anstatt in Flughafen-Lounges Calls zu führen? Wäre der Wert für den Kunden nicht ungleich höher, wenn die Strategie auf fundierter eigener Forschung basieren würde statt auf der Aggregation von Fremdwissen?

Die Antwort ist ein klares Ja. Doch das Geschäftsmodell der großen Beratungen ist auf Skalierung von menschlicher Arbeitszeit ausgelegt, nicht auf die Skalierung von Weisheit. Solange Kunden bereit sind, für die Show der Geschäftigkeit zu zahlen, wird sich dieses Rad weiterdrehen. Doch die Zeichen mehren sich, dass die Geduld der Realwirtschaft mit diesem Modell schwindet. Echte Expertise zeigt sich nicht in der Anzahl der besuchten Städte pro Woche, sondern in der Klarheit und Umsetzbarkeit der Gedanken. Und diese entstehen in der Stille, nicht im Lärm der Business Class. Der “Käse” mag teuer sein und gut verpackt, aber er macht die Unternehmen nicht satt. Es ist Zeit für eine Diät – weniger Kalorien in Form von unnötigen Meetings und Reisen, mehr Nährstoffe in Form von echter, harter, gedanklicher Arbeit.

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