Blå Ocean Strategi – Strategi for det Blå og Røde Ocean

Strategi for Det Røde Ocean med konkurrence, kamp og konkurrenter – Billede: Leremy|Shutterstock.com

Blue Ocean Strategy er en strategisk ledelsesmetode til udvikling af bæredygtigt rentable forretningsmodeller. Dens kerneprincip er, at varig succes kun kan opnås ved at udvikle innovative nye markeder, der tilbyder virkelig differentierende og relevante fordele – "Blue Oceans" – til den brede masse af både kunder og ikke-kunder. Dette skal blandt andet opnås ved at eliminere ubetydelig konkurrence, erhverve nye kunder og optimere omkostningsstrukturer.

Værdikurver

Først oprettes en værdikurve for et marked eller en branche for at tydeliggøre, hvilke kerneelementer der karakteriserer det fra kundernes og ikke-kundernes perspektiv. Vigtige karakteristika kan for eksempel være betydelige og stærkt omstridte kerneegenskaber eller konkurrenters investeringsdrivere. En virksomheds værdikurve visualiseres derefter sammen med værdikurverne for dens nuværende og potentielle konkurrenter.

Værdikurver inden for en strategisk gruppe (f.eks. premium- vs. budgetudbydere) er normalt udskiftelige og afspejler en branchestandard.

Værdikurver kan ændres permanent ved at ændre de kerneelementer, der tidligere blev defineret. Der er fire måder at omdefinere kerneelementer på:

Eliminering:
Hvilke faktorer skal udelades? Kundernes overvejelser vedrørende fordele kan ændre sig drastisk, så nogle komponenter i et produkt skal muligvis fjernes.

Reduktion:
Hvad kan skæres radikalt ned? Overdreven differentiering øger omkostningerne og kan overvælde kunderne.

Forbedring:
Hvilke elementer af produktet skal forbedres ud over branchestandarden?

Skabelse:
Hvilke komponenter i et produkt skal genopfindes? Ved at modificere kerneelementerne i en værdikurve, bør nye forretningsmodeller kunne udvikles.

Implementering

To aspekter skal overvejes under implementeringen:

1. Overvindelse af organisatoriske hindringer (håndtering af tipping points)
2. Integrer implementeringen i strategien

Det røde hav vs. det blå hav – Billede: Whale Design|Shutterstock.com

Strategi for det Røde Ocean

• Konkurrence på det eksisterende marked
• Slå konkurrencen
• Udnyt den eksisterende efterspørgsel
• Direkte sammenhæng mellem fordele og omkostninger
• Tilpasning af det overordnede system af forretningsaktiviteter med den strategiske beslutning om differentiering eller lave omkostninger

Strategi for det blå hav

• Skaber nye markeder
• Undgå konkurrencen
• Udvikle ny efterspørgsel
• Bryd den direkte forbindelse mellem fordele og omkostninger
• Tilpasning af det overordnede system af forretningsaktiviteter mod differentiering og lave omkostninger

Yellow Tail Wine

Hvis ikke det ældste, så er det afgjort mest nævnte eksempel en vinproducent fra Australien. Virksomheden havde problemet med at "sidde fast i midten" og var derfor ude af stand til at etablere sig ordentligt på markedet. Ved at tilpasse vinen til en letdrikkelig alkoholisk drik, reducere kvaliteten og samtidig hæve priserne, blev virksomheden reddet. Den nye målgruppe var ikke længere vindrikkere, der krævede kvalitet og fylde, men øldrikkere, der blot ønskede at forbruge alkohol.

Dette har åbnet et nyt marked, eller rettere sagt, virksomheden har engageret sig i fortrængning inden for ølmarkedet.

Fastklemt i midten: Virksomheden er for lille til at konkurrere med markedslederne og for stor til at udnytte specialisternes niche.

Southwest Airlines

Det ældste eksempel er måske historien om lavprisselskabet Southwest Airlines, som overvejede alternative brancher og skabte ny værdi for potentielle kunder. Southwest Airlines positionerede sig som en konkurrent til bilen, ikke til andre flyselskaber, og tilpassede sin strategi til de deraf følgende behov

• Reducerede priser på grund af fjernelse af yderligere tjenester
• Forbedrede check-in tider og afgangsfrekvens
• Det giver kunden mulighed for at rejse med høj hastighed (fly) til en lav pris (sammenlignelig med en bil)

Dette repræsenterer en redefinering af den udbudte service. Kunden er nu den almindelige rejsende, ikke blot forretnings- eller fritidsrejsende.

Body Shop

Et andet fremtrædende eksempel er The Body Shop-konceptet, som introducerede ny funktionel og følelsesmæssig værdi til kosmetikindustrien. Det ofte glamourøse image af kosmetikvirksomheder blev ignoreret i The Body Shop-konceptet. I stedet skilte The Body Shop sig ud med sin funktionelle tilgang, reducerede priser og uprætentiøse emballage. Der blev lagt øget vægt på naturlige ingredienser, en sund livsstil og etiske overvejelser. Som et resultat nåede The Body Shop ud til en ny kundebase og opnåede betydelige omkostningsbesparelser (ca. 85% af omkostningerne blev sparet gennem emballage og reklame).

Nintendo

Et nyere eksempel på en Blue Ocean Strategy er succesen med Nintendo Wii-spillekonsollen, som blev udviklet til en ny målgruppe for videospil. Med et styringskoncept baseret på bevægelsessensorer undgår Nintendo konkurrencen om grafik og processorkraft fra andre konsoller som Microsofts Xbox eller Sonys PlayStation.

Nespresso

Et andet eksempel er introduktionen af ​​Nespresso-kaffesystemet af fødevarevirksomheden Nestlé.

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil har skabt sig en ny niche på cirkusmarkedet. Det mest slående træk er, at der i modsætning til konventionelle cirkus ikke bruges dyr. I stedet er fokus på kunstneren og kombinationen af ​​underholdningselementer som opera, ballet og rockmusik. Musikken opføres udelukkende live. Målgruppen er ikke længere primært børnefamilier, men snarere voksne, der er villige til at betale en tilsvarende højere billetpris for underholdning af høj kvalitet.

Strategi for det blå hav – Billede: Whale Design|Shutterstock.com

Blue Ocean Strategy er en bog udgivet i 2004 af W. Chan Kim og Renée Mauborgne, begge professorer ved INSEAD, en privat handelshøjskole grundlagt i 1957 og med hovedkvarter i Frankrig. Det er også navnet på den marketingteori, der beskrives i bogen, oprindeligt omtalt som Value Innovation. Baseret på empiriske studier, der strækker sig over 15 år, og gennem analyse af mere end 100 førende virksomheder, blev der fundet eksempler på virksomheder, der udnyttede nye, tidligere uudnyttede markedssegmenter og dermed gjorde deres eksisterende konkurrenter irrelevante.

De argumenterer for, at disse strategiske træk skaber merværdi for virksomheden, dens kunder og dens medarbejdere, samtidig med at de åbner op for ny efterspørgsel og gør konkurrencen irrelevant. Bogen præsenterer analytiske rammer og værktøjer, der fremmer en virksomheds evne til systematisk at skabe og erobre "blå oceaner" - ukendte nye markedsområder. En udvidet udgave af bogen blev udgivet i 2015, mens en efterfølger med titlen *Blue Ocean Shift* udkom i 2017.

Den første del introducerer nøglekoncepterne i Blue Ocean-strategien, herunder værdiinnovation – den samtidige stræben efter differentiering og lave omkostninger – samt vigtige analytiske værktøjer og rammer såsom den strategiske planlægningsoversigt og Four Action Framework. Four Action Framework hjælper med at løse konflikten mellem differentiering og lave omkostninger i en virksomhed. Four Action Framework består af følgende elementer:

Hævning: Dette refererer til spørgsmålet om, hvilke faktorer inden for en branche der skal hæves med hensyn til produkt-, pris- eller servicestandarder.

Eliminer: Dette refererer til spørgsmålet om, hvilke områder af en virksomhed eller branche der kan elimineres fuldstændigt for at reducere omkostningerne og skabe et helt nyt marked.

Reducer: Dette refererer til at identificere aspekter af en virksomheds produkt eller tjenesteydelse, der ikke er strengt nødvendige, men som spiller en afgørende rolle i din branche. For eksempel kan omkostningerne ved fremstilling af et specifikt materiale til et produkt reduceres. De kan derfor reduceres uden at eliminere dem helt.

Skabelse: Dette motiverer virksomheder til at være innovative med deres produkter. Ved at skabe et helt nyt produkt eller en ny service kan en virksomhed skabe sit eget marked ved at differentiere sig fra konkurrenterne.

Den anden del beskriver de fire principper for formulering af en Blue Ocean-strategi. Disse fire principper omhandler, hvordan en virksomhed kan skabe blå oceaner ved at se ud over de seks konventionelle konkurrencegrænser (Six Paths Framework), reducere sin planlægningsrisiko ved at følge de fire trin i strategivisualisering, skabe ny efterspørgsel ved at udnytte de tre niveauer af ikke-kunder og bringe en kommercielt levedygtig Blue Ocean-idé på markedet ved at afstemme den hidtil usete værdi af et tilbud med strategisk prissætning og målomkostningsberegning samt overvinde barrierer for implementering. Ved hjælp af adskillige eksempler fra forskellige brancher demonstrerer bogen, hvordan man bryder fri fra traditionel konkurrencepræget (strukturalistisk) strategisk tænkning og øger efterspørgslen og profitten for virksomheden og branchen ved hjælp af strategisk Blue Ocean-tænkning (rekonstruktivistisk). De fire principper er:

• Oprettelse af et ubestridt markedsområde gennem omorganisering af markedsgrænser
• Fokuser på det store billede
• At trænge ind på nye markedsområder ud over eksisterende udbud og efterspørgsel
• At finde den rette strategiske rækkefølge

Det tredje og sidste afsnit beskriver de to centrale implementeringsprincipper i Blue Ocean Strategy: Tipping Point Leadership og Fair Processes. Disse principper er afgørende for, at ledere kan overvinde de fire største organisatoriske barrierer, der kan hindre selv de bedste strategier i at blive implementeret. Disse fire barrierer er kognitive, ressourcerelaterede, motiverende og politiske. De forhindrer dem, der er involveret i strategiimplementeringen, i at erkende behovet for at bryde med status quo, finde ressourcerne til at implementere den nye strategi, opnå medarbejdernes støtte og overvinde de stærke særinteresser, der kan blokere for forandring.

I denne bog henleder forfatterne læsernes opmærksomhed på sammenhængen mellem succeshistorier på tværs af forskellige brancher og formuleringen af ​​strategier, der giver et solidt fundament for ukonventionel succes – en strategi kaldet "Blue Ocean Strategy". I modsætning til "Red Ocean Strategy", den konventionelle forretningstilgang afledt af militær organisering for at overvinde konkurrence, søger "Blue Ocean Strategy" at balancere innovation med værdi, pris og omkostningspositionering. Bogen håner fænomenet med det konventionelle valg mellem produkt-/servicedifferentiering og lavere omkostninger og foreslår i stedet, at både differentiering og lavere omkostninger kan opnås samtidigt.

Forfatterne spørger læserne: "Hvad er den bedste analyseenhed for profitabel vækst? Virksomhed? Branche?" – et fundamentalt spørgsmål, uden hvilket enhver strategi for profitabel vækst er meningsløs. Forfatterne argumenterer med originale og praktiske ideer for, at hverken virksomheden eller branchen er den bedste analyseenhed for profitabel vækst; det er snarere det strategiske træk, der skaber det "blå hav" og vedvarende høj præstation. Bogen undersøger erfaringerne fra virksomheder fra så forskellige sektorer som ure, vin, cement, computere, biler, tekstiler, kaffemaskiner, flyselskaber, detailhandlere og endda cirkus for at besvare dette fundamentale spørgsmål og bygger på argumentet om, at "værdiinnovation" er hjørnestenen i en blå havstrategi. Værdiinnovation er nødvendigvis overensstemmelsen mellem innovation og fordele, pris og omkostninger. Dette skaber et ubestridt markedsrum og gør konkurrence irrelevant. De nye kapitler i den udvidede udgave af bogen behandler, hvordan de tre strategiske propositioner værdi, profit og mennesker kan udvikles og afstemmes; hvordan Blue Ocean-strategien kan opretholdes og fornyes på både forretnings- og virksomhedsniveau; og hvordan man undgår de fælder, der findes i Det Røde Hav, og som holder virksomheder fastlåst i det eksisterende marked, selv når de forsøger at skabe nye markedsområder.[7] Det følgende afsnit forklarer bogens underliggende koncept i detaljer.

Mange af bogens nøglebegreber blev allerede dækket i *Competing For The Future* af Gary Hamel og C.K. Prahalad, udgivet i 1996. Forfatterne opfordrede ledere til at afgrænse nye marketingområder, som de kaldte "white space", for at "skabe og dominere nye muligheder".