Den største misforståelse blandt tyske ledere: Hvorfor "optimer først, automatiser derefter" lammer din virksomhed

Automatisering: Sandheden, som mange virksomheder ignorerer – og hvad der virkelig virker

Et ledende princip, der fungerer som en uforanderlig lov i den tyske erhvervsverden, er: "Optimer først processen, implementer derefter teknologien." Denne tilsyneladende logiske og risikoaverse tilgang dominerer diskussioner om digitalisering og roses ofte som et mantra for sund virksomhedsledelse. Denne sekventielle tankegang er dog ikke kun forældet – den er i stigende grad ved at blive en af ​​de største hindringer for virksomheders konkurrenceevne i den digitale tidsalder. Den er baseret på en fundamental misforståelse af, hvordan moderne automatisering fungerer, og hvad dens effekter er.

Denne artikel forklarer, hvorfor den strenge adskillelse af procesoptimering og automatisering er en falsk dikotomi. Vi viser, at det at vente på den "perfekte" manuelle proces fanger virksomheder i en statisk tilstand, der spilder værdifuld tid, forsinker investeringsafkastet (ROI), forværrer mangel på kvalificeret arbejdskraft og opbygger massiv teknisk gæld. I stedet for en rigid sekvens anbefaler vi en parallel tilgang, hvor procesforbedring og automatiseringsplanlægning går hånd i hånd fra starten. Ved at bruge principper som simultaneous engineering, moderne metoder som process mining og agile metoder bliver det klart: sand effektivitet og fremtidig levedygtighed opstår ikke ved at vente, men ved intelligent og simultan tænkning i processer og systemer. Det er tid til et nyt mantra inden for digital transformation.

Nogle gange kræver det en klar drivkraft at udfordre en dybt forankret tankegang. Dette kom for nylig i form af et LinkedIn-opslag af Marco Gebhardt, administrerende direktør for GEBHARDT Intralogistics Group GmbH. Hans åbne frustration, opsummeret i sætningen "Jeg kan ikke holde ud at læse det længere: 'Du skal have dine processer under kontrol, før du automatiserer.'" var udløseren for denne artikel. Denne udtalelse sætter fingeren på en af ​​de største myter om digital transformation og er det perfekte udgangspunkt for at undersøge, hvorfor denne tilgang ikke længere er tidssvarende.

Mere information her:

• LinkedIn: Jeg kan ikke læse dette mere: "Du skal have styr på dine processer, før du automatiserer."

Procesoptimering og automatisering parallelt: Den falske dikotomi i tysk forretningskultur

Hvorfor sekventiel tænkning bremser virksomheder – og hvad der rent faktisk virker

Debatten omkring rækkefølgen af ​​procesoptimering og automatisering raser i øjeblikket i tysktalende fagkredse. Én aksiom dominerer LinkedIn-diskussionerne: Manuelle processer skal først køre perfekt, først derefter bør teknologi implementeres. Dette mantra virker intuitivt korrekt, overbevisende logisk og økonomisk konservativt. Det er heller ikke helt forkert. En dybere analyse afslører dog, at denne tilgang fører til en fundamental misforståelse af automatiseringsprojekters natur og systematisk hæmmer virksomheders konkurrenceevne.

Den statiske fælde: Når processer opfattes som uforanderlige

Det centrale problem ligger i, at denne tilgang behandler forretningsaktivitet som en statisk størrelse. Den antager, at en proces kan nå en optimal tilstand, som derefter kan replikeres teknisk. Dette afspejler dog ikke virkeligheden i moderne produktions- og kontorprocesser. Praktiske implementeringer viser snarere, at processer fundamentalt ændrer sig med introduktionen af ​​automatiseringsteknologi. Det, der fungerer perfekt manuelt i dag, vil ikke længere passe ind i det automatiserede system i morgen, fordi automatisering medfører sin egen logik, krav og begrænsninger.

Forskningsresultater fra den europæiske automationsindustri understreger denne dynamik. Analyser af værktøjssektoren afslører, at næsten to tredjedele af alle adspurgte virksomheder nævner processtabilitet som en af ​​de største hindringer for implementering. Det bliver dog hurtigt klart, at denne stabilitet ikke er noget, en proces blot har eller ikke har. Det er et gradvist koncept, der opnås gennem løbende tilpasning. Halvfjerds procent af virksomhederne i den samme undersøgelse angav, at standardisering af komponenter og processer ikke var kommet langt nok til at muliggøre end-to-end-automatisering. Den logiske fejlslutning ville være at sige: "Optimer derefter manuelt først." Det realistiske fund er imidlertid, at standardisering ofte i sig selv er et resultat af automatiseringsprocessen, ikke dens forudsætning.

Relateret til dette:

• Undersøgelse “Succesfuld automatisering i værktøjsfremstilling” af Fraunhofer Instituttet for Produktionsteknologi IPT i samarbejde med WBA Aachen Toolmaking Academy

Parallel i stedet for sekventiel: Nøglen til ægte automatisering

Dette bliver især tydeligt, når man overvejer det såkaldte Simultaneous Engineering-princip, som er blevet standard bedste praksis i moderne organisationer. Dette koncept går ud på, at alle involverede individer i processen arbejder på et resultat ikke sekventielt, men parallelt. Anvendt på procesoptimering og automatisering betyder det, at teams arbejder samtidigt på manuelt at forbedre processen og parallelt overvejer, hvordan denne proces kan automatiseres. Dette parallelle perspektiv fører til mere fundamentale optimeringer, fordi det optimerer procestrin ikke kun med hensyn til deres nuværende effektivitet, men også med hensyn til deres potentiale for automatisering. Dette er en kvalitativt anderledes tilgang.

Tysk forretningskultur har en udtalt tendens til at opdele problemer i faser. Dette er ikke ineffektivt – historisk set har den faseopdelte tilgang ført til store succeser inden for tysk ingeniørvidenskab og produktion. I moderne digitalisering viser denne tilgang sig dog kontraproduktiv. En empirisk undersøgelse foretaget af Bitkom afslørede, at 45 procent af virksomhederne identificerer konverteringen af ​​eksisterende systemer og processer som en central udfordring ved digitalisering – især udbredt blandt større virksomheder med over tusind ansatte, hvor dette tal steg til 66 procent. Dette er ikke tilfældigt. Jo længere en virksomhed klamrer sig til en sekventiel model, desto større bliver kløften mellem den optimerede tilstand og kravene til automatisering.

Relateret til dette:

• bitkom: Overvindelse af udfordringerne ved digitalisering af forretningsprocesser

De skjulte omkostninger ved at vente: ROI, mangel på kvalificeret arbejdskraft og teknisk gæld

Problemet med investeringsafkastet bliver endnu mere udtalt, når man ser på automatiseringsprojekters virkelighed. Et typisk scenarie: En virksomhed investerer halvtreds tusinde euro i en automatiseringsløsning til fakturabehandling. Reduktionen af ​​den manuelle indsats fører til en årlig besparelse på fyrre tusinde euro. Investeringsafkastet er derfor minus tyve procent i det første år. Dette er ikke en automatiseringsfejl, men en typisk kurve. I det andet år er investeringen fuldt tjent ind. I det tredje år begynder løsningen at blive rentabel. Virksomheder, der venter for længe på den "perfekte" manuelle fase, mister disse værdifulde års afskrivning.

Situationen bliver endnu mere kritisk, når manglen på kvalificeret arbejdskraft tages i betragtning. Ifølge aktuelle undersøgelser er manglen på IT- og digitaliseringsspecialister en begrænsende faktor for automatiseringsprojekter. En undersøgelse fra Deloitte viser, at virksomheder, der er afhængige af automatisering, i gennemsnit opnår 20 procent højere produktivitet og en 15 procent lavere omkostningsbase. Disse virksomheder ventede dog typisk ikke på den "perfekte" manuelle fase. De begyndte tidligt at opbygge parallelle strukturer. Dette skaber også grundlaget for en dybere forståelse mellem IT- og forretningsafdelinger, hvilket igen øger succesraten for automatiseringsprojekter betydeligt.

Den tekniske gæld, der opstår som følge af for sekventiel planlægning, er også en væsentlig faktor. Hvis en virksomhed venter, indtil alt kører perfekt manuelt, fortsætter tekniske systemer, databaser og softwarekomponenter med at fungere i denne periode. De bliver forældede, akkumulerer uoverensstemmelser og udvikler "gæld" i form af forældet kode, forældet hardware og suboptimale databasestrukturer. Byrden ved at tilbagebetale denne gæld senere, sideløbende med implementeringen af ​​automatisering, stiger eksponentielt. En undersøgelse af håndtering af teknisk gæld i store virksomheder viser, at tilbagebetaling af gæld skal være en kontinuerlig proces, der involverer parallel implementering af undgåelse, identifikation, måling, prioritering og overvågning. En rent sekventiel tilgang fører til, at teknisk gæld akkumuleres i en sådan grad, at den i sidste ende hindrer selve automatiseringen.

Vores ekspertise i EU og Tyskland inden for forretningsudvikling, salg og marketing - Billede: Xpert.Digital

Branchefokusområder: B2B, digitalisering (fra AI til XR), maskinteknik, logistik, vedvarende energi og industri

Mere information her:

• Ekspert Business Hub

Et tematisk knudepunkt, der tilbyder indsigt og ekspertise:

• Vidensplatform, der dækker globale og regionale økonomier, innovation og branchespecifikke tendenser
• En samling af analyser, indsigter og baggrundsinformation fra vores vigtigste fokusområder
• Et sted for ekspertise og information om aktuelle udviklinger inden for erhvervsliv og teknologi
• Et knudepunkt for virksomheder, der søger information om markeder, digitalisering og brancheinnovationer

Fra process mining til agil: Hvordan moderne metoder håndhæver parallelisme

Process mining tilbyder en helt ny tilgang. Denne teknologi rekonstruerer nuværende processer ud fra udførelsesdata og afslører ineffektivitet. Prioritering er særligt værdifuld: Process mining kan objektivt bestemme, hvilke procesændringer der vil give det største ROI. En undersøgelse af succesen med process mining identificerer fire centrale succesfaktorer: Procesregistrering og -analyse rekonstruerer visuelt nuværende processer; procesharmonisering og -optimering standardiserer lignende processer; udvælgelsen af ​​automatiseringsprocesser følger ROI-kriteriet med fokus på standardprocesser med høj volumen; og overvågning under drift måler løbende procesydelse.

Denne systematiske tilgang kan ikke vente, indtil alle processer er blevet manuelt optimeret. Den skal køre parallelt. Process mining fungerer kun med reelle data fra virkelige processer. Man kan ikke anvende process mining på en optimeret proces, der aldrig rent faktisk har kørt i praksis, men kun på en proces, der eksisterer og producerer data.

Implementeringsudfordringerne er et andet aspekt, der taler for parallelle tilgange. En CGI-markedsundersøgelse viste, at forandringsledelse, samarbejdspartnerskaber mellem forretning og IT, integration i det eksisterende systemlandskab, agile implementeringsmetoder og medarbejderuddannelse er de fem succesfaktorer for automatiseringsprojekter. Disse faktorer fungerer betydeligt bedre, når parallelle tilgange anvendes. Når forretning og IT arbejder sammen om løsningen, udvikles der automatisk en bedre gensidig forståelse. Forandringsledelse fungerer bedre, når medarbejderne forstår, hvorfor en proces optimeres på en bestemt måde – fordi de ser, at dette specifikt er for at gøre den automatiserbar.

De statistiske fejlprocenter i automatiseringsprojekter er også afslørende. En af de hyppigste fejlkilder er forkert valg af automatiseringsprocesser. Omvendt betyder det, at det korrekte valg af processer er afgørende for succes. Dette korrekte valg kan dog ikke foretages eksternt af konsulenter, der venter, indtil alt kører optimalt manuelt. Det kan kun opnås gennem en fælles, parallel forståelse, hvor ingeniører og fageksperter arbejder sammen om at bestemme, hvilke processer der er egnede kandidater til automatisering.

Når man undersøger agile metoder i softwareudvikling, bliver det tydeligt, at den parallelle model er bedre end vandmodellen. Agil transformation med DevOps-pipelines viser, at indkapsling af produkter i mikrotjenester og containere muliggør hurtig, parallel og ressourceeffektiv implementering. Dette muliggør parallel og dermed hurtigere automatiseret testning, hvilket reducerer gennemløbstiden betydeligt. Dette er ikke et nyt fænomen, men et dokumenteret princip, der viser, at parallelisme er mere effektivt end sekventialisme – selv i komplekse tekniske miljøer.

Lean Management-konceptet, der er dybt forankret i tysk industri, understøtter også denne parallelle tilgang. Lean Management er baseret på løbende forbedringer og minimering af spild. Men at vente, indtil en proces er manuelt perfekt, spilder tid – en af ​​de mest værdifulde ressourcer. Kombinationen af ​​Lean Management med Industri 4.0-teknologier muliggør endnu mere præcis overvågning og kontrol af produktionsprocesser. Denne kombination fungerer dog kun, hvis begge aspekter – Lean-ekspertise og teknologisk planlægning – udvikles parallelt.

Relateret til dette:

• Digitaliseringen af ​​produktionens akilleshæl: Hvorfor to årtier med Industri 4.0 har fejlet i lyset af virkeligheden

Mere end bare teknologi: mennesker, kultur og løbende forbedringer

Et ofte overset aspekt er den psykologiske dimension. Udsagnet "processer først, så teknologi" er ikke kun strategisk; det er også betryggende. For mange medarbejdere og ledere betyder det, at de ikke behøver at gøre noget endnu, at de stadig har tid. Modstandere af automatisering i virksomheder bruger ofte dette mantra til at bremse projekter. Dette er forståeligt, men økonomisk katastrofalt. McKinsey viser, at virksomheder, der driver automatisering tidligt og parallelt med procesoptimering, i gennemsnit er blandt vinderne på deres marked.

Hybrid integration er et begreb, der har vundet betydning i moderne systemarkitektur. Konceptet går ud på, at virksomheder kan modernisere gradvist uden pludselig at erstatte eksisterende systemer. Et praktisk eksempel er integrationen af ​​en SAP-løsning med en cloudbaseret applikation. Denne hybride tilgang muliggør parallel modernisering uden at påvirke eksisterende drift. Ny udvikling sker sideløbende med den løbende drift, hvilket muliggør testning uden at forårsage tilgængelighedsproblemer. Brugere kan aktivt vælge mellem de to løsninger, indtil den nye fuldstændigt erstatter den gamle. Dette viser, at evolution, ikke revolution, er den rigtige vej – men en evolution, der løber parallelt, ikke sekventielt.

De implementeringshindringer, der nævnes i undersøgelserne, er ikke nødvendigvis argumenter imod parallelle processer. Næsten en tredjedel af virksomhederne rapporterer manglende procesforståelse. Imidlertid kunne disse virksomheder drage fordel af parallelle tilgange, fordi intensivt engagement med automatiseringsteknologi fremmer en dybere forståelse af processerne. Diskussioner mellem IT- og forretningsafdelinger om "hvordan ville vi automatisere dette trin?" fører til en mere grundig forståelse af processen end en rent analytisk fase.

Kontinuerlig forbedring er et andet koncept, der understøtter parallelle processer. Efter implementering af et automatiseringsprojekt begynder typisk en fase, hvor der udføres overvågning, identificerede ineffektiviteter adresseres, og processen optimeres yderligere. Denne fase bliver langt mere effektiv, når den ikke er helt adskilt fra den indledende optimeringsfase. Hvis teams allerede forstår, hvordan processer kan automatiseres, kan de implementere kontinuerlige forbedringer hurtigere og mere effektivt.

Kaizen-princippet, som betyder kontinuerlig forbedring, misforstås ofte som en meget langsom proces. I virkeligheden betyder Kaizen, at alle involverede konstant søger og implementerer forbedringer. Dette fungerer exceptionelt godt med parallelle automatiseringsinitiativer. Kombinationen skaber en kultur af kontinuerlig forbedring, der ikke venter på den "perfekte" manuelle fase, men snarere opnår den under implementeringsprocessen af ​​automatiseringen.

Kravene til forandringsledelse i automatiseringsprojekter er notorisk høje. Et automatiseringsprojekt er en organisatorisk forandring, ikke primært en teknisk. Modstand fra medarbejdere er normal og menneskelig. Løsningen ligger i transparent kommunikation, der regelmæssigt rapporterer om mål, potentiale, effekt og status. Denne kommunikation fungerer dog bedre, når den sker samtidig. Hvis medarbejderne fra starten ser, at deres ekspertise bliver indarbejdet i designet af automatiseringsløsninger, er der større sandsynlighed for, at der udvikles tillid og accept, end hvis de først skal observere, hvordan en proces optimeres "perfekt" for derefter at blive automatiseret "udefra".

En anden kritisk observation: Virksomheder, der venter for længe på den perfekte manuelle fase, går ofte glip af vinduerne til teknologiske investeringer. Finansiering, tilskud og skatteincitamenter til digitalisering er tidsbegrænsede. En ventekultur fører til, at disse vinduer bliver overset. Agile virksomheder udnytter disse vinduer, fordi de allerede kan tænke parallelt og handle hurtigere.

Relateret til dette:

• Europas konkurrenceevne i krise: Organisatorisk ambidexteritet som en strategisk udvej

Et nyt mantra for digital transformation

Konklusionen fra alle disse perspektiver er klar: Den klassiske påstand "processer først, teknologi senere" er økonomisk og strategisk forældet. Den har måske været passende i en Industri 2.0- eller 3.0-verden, hvor forandringerne var langsommere, og store investeringer i individuelle systemer havde lang levetid. Men i dagens Industri 4.0-virkelighed, hvor fleksibilitet, hastighed og løbende tilpasning er afgørende, er denne tilgang kontraproduktiv.

Det rigtige mantra er: Forståelse af processer er essentielt. Det er ikke bare valgfrit at tænke på automatisering; det er nødvendigt for virkelig at forstå processer. Fremskridt sker, når man kombinerer begge dele. Det betyder ikke, at man implementerer dårligt udtænkte automatiseringer. Det betyder altid at integrere automatiseringsperspektivet i procesoptimering. Det betyder, at procesanalytikere og IT-arkitekter arbejder sammen fra starten. Det betyder, at virksomheder ikke venter på endeløs manuel perfektion, men starter tidligt med små, iterative automatiseringstrin.

Virksomheder, der forstår og praktiserer dette, vil være blandt vinderne i deres branche. De, der fortsætter med at tænke sekventielt, vil sakke bagud.

☑️ Vores forretningssprog er engelsk eller tysk

☑️ NYT: Korrespondance på dit modersmål!

Konrad Wolfenstein

Jeg og mit team er glade for at stå til rådighed for dig som din personlige rådgiver.

Du kan kontakte mig ved at udfylde kontaktformularen her eller blot ringe til mig på +49 89 89 674 804 ( München) . Min e-mailadresse er: [email protected]

Jeg glæder mig til vores fælles projekt.

☑️ SMV-support inden for strategi, rådgivning, planlægning og implementering

☑️ Oprettelse eller omlægning af den digitale strategi og digitalisering

☑️ Udvidelse og optimering af internationale salgsprocesser

☑️ Globale og digitale B2B-handelsplatforme

☑️ Pioner inden for forretningsudvikling / marketing / PR / messer

Drag fordel af Xpert.Digital's omfattende, femdobbelte ekspertise i en omfattende servicepakke | R&D, XR, PR & optimering af digital synlighed - Billede: Xpert.Digital

Xpert.Digital besidder dybdegående viden på tværs af forskellige brancher. Dette giver os mulighed for at udvikle skræddersyede strategier, der er præcist afstemt med kravene og udfordringerne i dit specifikke markedssegment. Ved løbende at analysere markedstendenser og overvåge brancheudviklingen kan vi handle proaktivt og tilbyde innovative løsninger. Kombinationen af ​​erfaring og ekspertise skaber merværdi og giver vores kunder en afgørende konkurrencefordel.

Mere information her:

• Drag fordel af Xpert.Digital's 5 ekspertiseområder i én pakke – fra kun €500/måned