Schaeffler ruší tisíce pracovních míst: Je program snižování nákladů dostatečný i pro budoucnost? V Německu je dotčeno 2 660 pracovních míst

Náklady na restrukturalizaci ve výši 480 milionů eur: Jak se Schaeffler plánuje stát opět konkurenceschopným

Méně aut, více robotiky? Schaefflerova riskantní změna kurzu

Společnost Schaeffler plánuje rozsáhlou restrukturalizaci: po celém světě má být zrušeno 3 460 pracovních míst, z toho 2 660 v Německu. Dodavatel pro automobilový a průmyslový průmysl má v úmyslu také uzavřít čtyři německé pobočky. Společnost reaguje na slabou poptávku v automobilovém sektoru, vysoké náklady a složité struktury. Zároveň konkurence z Číny a pomalejší nárůst elektromobility zesilují tlak na adaptaci. Od roku 2030 se očekává, že tato opatření ušetří ročně přibližně 300 milionů eur – počáteční náklady na restrukturalizaci se však počítají ve výši přibližně 480 milionů eur. Plánují se také škrty ve výzkumu a vývoji.

Nejde jen o krátkodobou úpravu nákladů. Společnost Schaeffler musí přizpůsobit své výdaje měnícímu se tržnímu prostředí a zároveň se rozhodnout, které dovednosti a schopnosti jsou nezbytné pro budoucí podnikání. Nové obchodní oblasti, jako jsou komponenty pro humanoidní roboty a aplikace v obranném průmyslu, by mohly otevřít další perspektivy. Nenahradí však automaticky stávající podnikání. Klíčovou otázkou je, zda restrukturalizace vytvoří pro společnost udržitelně konkurenceschopnou strukturu – nebo zda pouze získá čas.

Restrukturalizace společnosti Schaeffler a nová realita německého dodavatelského průmyslu

Když budoucnost stojí nejdříve pracovní místa: Proč samotné snižování nákladů nevytváří obchodní model

Společnost Schaeffler čelí restrukturalizaci, která dalece přesahuje typickou úpravu nákladů. Dodavatel pro automobilový a průmyslový průmysl plánuje zrušit 3 460 pracovních míst po celém světě, z toho 2 660 v Německu, a uzavřít čtyři německé pobočky. Společnost jako důvody propouštění uvádí slabou poptávku v automobilovém sektoru, vysoké osobní náklady a složité podnikové struktury. K tomu se přidává tlak čínské konkurence a pomalejší než očekávaný nárůst elektromobility.

Ekonomický význam tohoto vývoje spočívá v souhře různých výzev. Slabší poptávka snižuje využití stávajících kapacit. Zvýšená konkurence ztěžuje přenášení rostoucích nebo strukturálně vysokých nákladů do vyšších cen. Zároveň technologické změny vyžadují investice, jejichž návratnost zůstává nejistá. Společnost Schaeffler proto musí nejen stabilizovat své současné podnikání, ale také se rozhodnout, které dovednosti a kapacity budou v měnícím se průmyslovém prostředí stále potřebné.

Očekává se, že od roku 2030 tato opatření ušetří ročně přibližně 300 milionů eur. Zpočátku však budou vynaloženy náklady na restrukturalizaci ve výši přibližně 480 milionů eur. Kromě snižování počtu zaměstnanců a provozoven se plánují zjednodušené struktury a škrty ve výzkumu a vývoji. Společnost Schaeffler již v roce 2024 oznámila další program snižování nákladů, který zahrnoval zrušení 4 700 pracovních míst v Evropě.

Ústřední otázkou tedy není jen to, zda Schaeffler dostatečně sníží své náklady. Klíčovou otázkou je, zda restrukturalizace vytvoří pro společnost udržitelně konkurenceschopnou strukturu, nebo zda pouze získá čas. Nové obchodní oblasti, jako jsou komponenty pro humanoidní roboty a aplikace v obranném průmyslu, nabízejí příležitosti. Nenahrazují však automaticky ekonomickou podstatu stávajícího podniku.

Několik krizí se shoduje se společnou nákladovou základnou

Problémy nelze smysluplně redukovat na jedinou příčinu. Slabá poptávka v automobilovém sektoru je primárně problémem prodeje. Vysoké personální náklady jsou naopak otázkou cenového rozvržení. Složité podnikové struktury ovlivňují organizaci. Čínský konkurenční tlak mění tržní podmínky, zatímco pomalejší nárůst elektromobility posouvá načasování strategických investic.

Tyto faktory se vzájemně posilují. Organizace se dokáže vyrovnat s vysokými náklady, pokud dosahuje odpovídajícím způsobem vysokých cen nebo efektivně využívá své kapacity. Obojí se zhoršuje, když zákazníci objednávají méně a jsou k dispozici levnější nabídky konkurence. Pokud pak vzniknou dodatečné náklady na vývoj a spuštění nových technologií, dostává se pod tlak jak ziskovost, tak finanční flexibilita.

To pro společnost Schaeffler představuje dvojí výzvu v oblasti přizpůsobení. V krátkodobém horizontu musí společnost přizpůsobit své výdaje skutečně dosažitelnému objemu obchodu. V dlouhodobém horizontu musí sladit tvorbu hodnoty tak, aby generovala dostatečné výnosy i za měnících se konkurenčních podmínek. Tyto dvě výzvy spolu souvisejí, ale nejsou identické.

Snižování nákladů může být krátkodobě úspěšné, ale i tak může způsobit dlouhodobé škody, pokud zničí klíčové kompetence. Naopak lpění na strategicky důležitých projektech se může stát ekonomicky problematickým, pokud probíhající podnikání již nedokáže udržet jejich financování. Jádrem restrukturalizace proto je stanovování priorit v nejistotě.

Výše uvedené zátěže nám však neumožňují určit příspěvek každé jednotlivé příčiny k potřebě úprav. Bez odpovídajícího rozdělení by bylo zjednodušením připisovat ztráty pracovních míst pouze německým nákladům na pracovní sílu, elektromobilitě nebo čínské konkurenci.

Německo je v centru adaptačního procesu

Z 3 460 pracovních míst, která mají být celosvětově zrušena, jich 2 660 připadá na Německo. To představuje přibližně 77 procent oznámeného snížení počtu zaměstnanců. Mimo Německo to odpovídá odhadovaným ztrátám 800 pracovních míst. Spolu se čtyřmi plánovanými uzavřeními závodů toto rozdělení ukazuje, že německá část společnosti je obzvláště těžce zasažena.

Tato koncentrace je ekonomicky významná, ale neměla by být přeceňována. Bez informací o regionálním rozložení zaměstnanců, struktuře produktů a využití kapacity jednotlivých závodů nelze přímo dojít k závěru, že německé lokality jsou obecně méně produktivní. Vysoký podíl propouštěných pracovních míst by mohl být také důsledkem skutečnosti, že některé dotčené funkce nebo produktové oblasti se nacházejí primárně v Německu.

Rozhodnutí nicméně jasně ukazuje, že z pohledu společnosti se stávající německé struktury za očekávaných tržních podmínek nezdají být životaschopné. Nejde jen o úroveň mezd. Rozhodujícím faktorem je vztah mezi celkovými náklady na danou lokalitu a jejím ekonomickým přínosem.

Drahá lokalita může být konkurenceschopná, pokud je obzvláště produktivní, vyrábí sofistikované produkty nebo vytváří vysokou hodnotu pro zákazníka. Naopak lokalita s nižšími mzdami se může stát ekonomicky neatraktivní, pokud využití kapacity, kvalita nebo produktový mix nejsou optimální.

Správná debata o lokalitě proto musí jít nad rámec pouhého srovnání vysokých německých a nižších zahraničních nákladů na pracovní sílu. Je nezbytné prozkoumat, které činnosti nabízejí výhodu z hlediska lokality, které procesy se staly příliš nákladnými a kde stávající kapacity již nepokrývají očekávanou poptávku. Teprve poté lze získat spolehlivý obraz skutečné konkurenceschopnosti.

Výpočet úspory nákladů je sice věrohodný, ale zatím není důkazem úspěchu

Oznámený poměr nákladů na konverzi k úsporám se zpočátku jeví jako atraktivní. Jednorázové výdaje ve výši přibližně 480 milionů eur jsou kompenzovány očekávanými ročními úsporami ve výši přibližně 300 milionů eur od roku 2030. Čistě matematicky tedy náklady na konverzi odpovídají 1,6násobku celkových ročních úspor.

Tento výpočet však není úplným výpočtem amortizace. Zjednodušuje proces tím, že předpokládá, že úspory se skutečně projeví podle plánu a že nebudou překročeny náklady na konverzi. Dále nezohledňuje načasování plateb, potenciální daňové dopady, náklady na financování ani provozní zátěž spojenou s přechodem.

Klíčovým bodem je formulace, že ročních úspor má být dosaženo od roku 2030. To nevyjasňuje, k jakým úsporám dojde do té doby. Ani nespecifikuje, kdy budou celkové náklady na konverzi skutečně realizovány. U skutečného kapitálového závazku je zásadní rozdíl, zda jsou výdaje vynaloženy dříve a zda se úspory plně projeví až o několik let později.

Navíc nelze 300 milionů eur jednoduše vydělit počtem propuštěných pracovních míst a interpretovat je jako průměrné osobní náklady. Program zahrnuje také uzavírání provozoven, organizační zjednodušení a intervence ve výzkumu a vývoji. Úspory nákladů tak vyplývají z několika opatření, jejichž jednotlivé příspěvky nejsou specifikovány.

Ekonomický úspěch v konečném důsledku závisí na tom, kolik z plánovaných úspor se trvale udrží v konečném důsledku. Pokud ceny klesnou, tržby se sníží nebo současně vzniknou dodatečné počáteční náklady, může být významná část úspor negována. Cíl úspor proto popisuje hrubý efekt ve srovnání s referenční situací, nikoli automaticky ekvivalentní nárůst zisku skupiny.

Likvidita určuje volnost pohybu během restrukturalizace

Restrukturalizační program může být z dlouhodobého hlediska prospěšný, ale krátkodobě může zvýšit finanční zátěž. Toto napětí vyplývá právě z počátečních nákladů na restrukturalizaci. Společnost Schaeffler musí alokovat finanční prostředky na snížení budoucích výdajů.

Je důležité rozlišovat mezi účetními náklady a skutečnými peněžními výdaji. V závislosti na jejich specifické struktuře se mohou rezervy, úpravy ocenění a skutečné platby projevit v různých časech. Z výše uvedené celkové částky přibližně 480 milionů EUR proto nelze přesně odvodit trend likvidity.

Toto rozlišení je důležité pro řízení společnosti. Financování probíhajících operací, nezbytných investic a nákladů na restrukturalizaci musí být řízeno současně. Pokud se finanční flexibilita stane příliš omezenou, může být společnost v pokušení odložit výdaje, které by byly nezbytné pro její budoucí konkurenceschopnost.

To vede k jasné prioritě: Ne každý ušetřený výdaj zlepšuje ekonomickou situaci stejnou měrou. Trvalé odstranění administrativního kroku může zvýšit efektivitu. Naopak, neprovedení modernizace může krátkodobě zachovat likviditu, ale později vést k vyšším nákladům.

Důkladné posouzení programu by proto muselo zohlednit nejen ohlášený objem úspor, ale také provozní cash flow, investiční požadavky a načasování restrukturalizačních plateb. Dostupné klíčové údaje umožňují odhad rozsahu, ale zatím ne definitivní posouzení jeho finanční životaschopnosti.

Uzavírání provozoven mění více než jen počet zaměstnanců

Uzavření čtyř německých poboček je zásadnějším zásahem než ekvivalentní snížení počtu zaměstnanců rozptýlených v řadě jednotek. Jedna pobočka nejen soustředí zaměstnance a stroje, ale také zavedené procesy, odborné znalosti, vztahy s dodavateli a místní odpovědnosti.

Z obchodního hlediska může být uzavření provozovny prospěšné, pokud eliminuje trvale nevyužitou kapacitu a umožní efektivnější konsolidaci zbývající výroby. Vyšší využití kapacity může pomoci rozložit fixní náklady mezi více jednotek. Méně lokalit může také zjednodušit koordinaci a řízení.

Tato potenciální výhoda se neobjeví automaticky. Přemístění s sebou nese přechodné náklady. Může být nutné přemístit zařízení, upravit procesy a proškolit zaměstnance. I dočasné narušení citlivých výrobních procesů může mít značné následky.

Dále je otázkou, kolik znalostí je skutečně přenositelných. Technická dokumentace může popisovat procesy, ale nenahradí zcela praktické zkušenosti dobře sehraného týmu. Pokud restrukturalizace tento rozdíl podcení, úspory mohou být sníženy problémy s kvalitou, delšími dobami spouštění nebo dodatečnými přepracováními.

Kvalita rozhodnutí o umístění se proto neměří pouze ušetřenými fixními náklady. Záleží také na tom, zda zbývající jednotky dokáží vykonávat úkoly spolehlivě a ekonomicky. Úspěšná konsolidace vytváří efektivnější výrobní síť. Špatně naplánovaná konsolidace pouze přesouvá problémy na jiné místo.

Čínská konkurence zostřuje otázku hodnoty pro zákazníka

Tlak čínské konkurence je pro Schaeffler obzvláště relevantní, protože zpochybňuje ekonomickou hodnotu stávajících tržních pozic. Když si zákazníci mohou vybrat z několika technicky vhodných nabídek, cena, dodací lhůty a rychlost vývoje se stávají stále důležitějšími.

Pouhá zmínka o čínských konkurentech však neodhaluje, které skupiny produktů jsou pod zvláštním tlakem ani na čem jsou založeny konkrétní cenové rozdíly. Stejně tak by bylo neoprávněné vysvětlovat všechny konkurenční nevýhody napříč odvětvím jako důsledek vládní podpory nebo nižších mzd.

Pro společnost Schaeffler je strategický důsledek nicméně jasný: Vyšší náklady lze z dlouhodobého hlediska ospravedlnit pouze tehdy, pokud jsou kompenzovány hmatatelnou přidanou hodnotou pro zákazníka. Ta může spočívat například ve spolehlivosti, životnosti, přesnosti, integračních možnostech nebo snížené námaze při používání.

Klíčové je, že technologická výhoda musí být také ekonomicky životaschopná. Složitější řešení není automaticky úspěšnější, pokud zákazníci nepotřebují nebo nejsou ochotni zaplatit za další výhody. Naopak, komponenta, která je zpočátku dražší, může být atraktivní, pokud výrazně snižuje celkové náklady na aplikaci.

Restrukturalizace proto musí být spojena s přezkoumáním hodnotové nabídky. Které produkty se staly zaměnitelnými? Kde společnost skutečně disponuje jedinečnými schopnostmi? A ve kterých oblastech převažuje vnitřní složitost nad přidanou hodnotou pro zákazníka? Tyto otázky budou mít dlouhodobější dopad na ziskovost než izolované srovnání hodinových mezd.

Pomalejší náběh výroby elektromobilů vytváří nákladnou přechodnou fázi

Pro dodavatele není opožděný náběh elektromobility jen otázkou nižších objemů výroby. Mění načasování investic a návratnosti. Vývojové práce, plánování závodu a organizační nastavení již mohou být dokončeny, zatímco očekávané objemy se dostaví později.

To vytváří problém s využitím kapacity. Kapacity navržené pro vyšší objem prodeje zpočátku rozkládají své náklady na menší počet jednotek. I když je produkt v zásadě prodejní, jeho ziskovost může v počáteční fázi zaostávat za očekáváními.

Zároveň potřeba úprav stávajících obchodních operací automaticky nezmizí. Pomalejší přechod nutně neznamená, že staré struktury mohou zůstat beze změny donekonečna. Spíše může následovat delší přechodná fáze, během níž je nutné paralelně spravovat různé technologie.

Tato paralelní činnost váže zdroje. Vývoj, výroba a zákaznický servis musí splňovat různé požadavky, i když výnosy z nových oblastí nemusí být zatím dostatečné k pokrytí dodatečných nákladů. To komplikuje plánování a zvyšuje hodnotu flexibilních struktur.

Pro společnost Schaeffler to neznamená pouze doporučení k dalšímu rozšíření podnikání v oblasti elektromobilů, nebo naopak požadavek na jeho ukončení. Rozhodujícím faktorem je adaptabilita investic. Projekty by měly být posuzovány s ohledem na různé náběhy trhu. Čím nejistější je objem, tím důležitější jsou modulární kapacity, jasné rozhodovací body a realistické posouzení počátečních nákladů.

Naše odborné znalosti v oblasti rozvoje podnikání, prodeje a marketingu v EU a Německu - Obrázek: Xpert.Digital

Oblasti zájmu v průmyslu: B2B, digitalizace (od AI po XR), strojírenství, logistika, obnovitelné zdroje energie a průmysl

Více informací zde:

• Centrum pro expertní podnikání

Tematické centrum nabízející poznatky a odborné znalosti:

• Znalostní platforma zahrnující globální a regionální ekonomiky, inovace a trendy specifické pro dané odvětví
• Soubor analýz, poznatků a podkladových informací z našich klíčových oblastí zaměření
• Místo pro odborné znalosti a informace o aktuálním vývoji v oblasti podnikání a technologií
• Centrum pro firmy hledající informace o trzích, digitalizaci a inovacích v oboru

Zjednodušení organizace může být cennější než plošné snižování počtu pracovních míst

Složité firemní struktury nejsou jen administrativním problémem. Mohou vytvářet ekonomické nevýhody v mnoha oblastech: rozhodnutí trvají déle, odpovědnosti zůstávají nejasné a podobné úkoly se provádějí opakovaně.

Schaefflerovo organizační zjednodušení proto představuje výrazný kladný efekt. Výhody spočívají nejen ve snížení nákladů na personál, ale také potenciálně v rychlejší reakci na požadavky zákazníků, jasnější odpovědnosti za výsledky a menší potřebě koordinace.

Je však třeba rozlišovat mezi skutečným zjednodušením a pouhým zefektivněním. Pokud se pracovní pozice zruší, zatímco procesy, povinnosti v oblasti podávání zpráv a hranice odpovědnosti zůstanou nezměněny, pracovní zátěž zbývajících zaměstnanců se výrazně zvýší. Organizace se pak zmenší, ale ne nutně zefektivní.

Životaschopná reorganizace proto musí začít u samotných úkolů. Která rozhodnutí vyžadují vícenásobné schválení? Která data jsou zpracovávána vícekrát? Které funkce nevytvářejí dostatečnou přidanou hodnotu? A kde nejasné rozdělení brání odpovědnosti za náklady a výsledky?

Zároveň by se zjednodušení nemělo zaměňovat s nadměrnou centralizací. Některá rozhodnutí lze efektivně seskupit, zatímco jiná vyžadují blízkost k zákazníkům, produktům nebo výrobním procesům. Vhodný organizační model proto není ten s nejmenším počtem políček v organizačním schématu, ale spíše ten s co nejjasnějšími rozhraními a krátkými a efektivními rozhodovacími procesy.

Škrty ve výzkumu představují největší strategickou ambivalentnost

Plánované škrty ve výzkumu a vývoji jsou nejcitlivější částí programu. Zde se okamžité cíle v oblasti nákladů střetávají se schopností nabízet konkurenceschopné produkty v budoucnu. To, co se dnes jeví jako výdaj, by mohlo tvořit základ budoucích příjmů.

Bylo by však příliš zjednodušující považovat každé škrtání v rozpočtu za chybu. Portfolia rozvoje mohou být také přetížená. Projekty se mohou překrývat, ztrácet svou ekonomickou životaschopnost nebo vázat zdroje bez přesvědčivé vyhlídky na uplatnění.

Klíčovou otázkou tedy není, zda se sníží výdaje na rozvoj, ale spíše to, které aktivity budou zrušeny a podle jakých kritérií budou tato rozhodnutí činěna. Odstranění nadbytečných aktivit a ukončení méně slibných projektů může vést k větší efektivitě s nižšími celkovými výdaji. Naopak oslabení klíčových schopností ohrožuje dlouhodobou konkurenceschopnost.

Čistě proporcionální snížení ve všech oblastech by bylo obzvláště problematické. Jednotná sleva nezohledňuje různé fáze vývoje projektů ani jejich strategický význam. Projekt zaměřený na zákazníka, který se blíží uvedení na trh, by měl být posuzován odlišně od dlouhodobého výzkumného projektu s otevřenou aplikační cestou.

Společnost Schaeffler čelí dalšímu konfliktu cílů kvůli cíleným novým obchodním oblastem. Každý, kdo chce vyvíjet komponenty pro humanoidní roboty nebo nové aplikace v obranném průmyslu, potřebuje kapacitu pro vývoj a adaptaci. Tato přeorientace bude přesvědčivá pouze tehdy, pokud se úspory nákladů ve stávajícím portfoliu spojí s cíleným zachováním nejslibnějších budoucích kompetencí.

Předchozí program úsporných opatření zvyšuje nároky na novou strategii

Společnost Schaeffler již v roce 2024 oznámila další program zahrnující snížení počtu pracovních míst v Evropě o 4 700. Tato historie mění pohled na současný plán. Ukazuje, že tlak na přizpůsobení se nevznikl s posledním oznámením.

Tyto dva počty pracovních míst však nelze jednoduše sečíst a prezentovat jako potvrzenou celkovou ztrátu. Programy mají různý geografický rozsah. Navíc neexistují informace o tom, zda a do jaké míry se opatření překrývají nebo jsou časově propojena.

Ekonomicky rozhodující otázkou je spíše to, proč jsou po předchozím programu nutné další intervence. Existuje několik možných vysvětlení: tržní předpoklady se mohly dále zhoršit, organizační problémy se mohly prohloubit nebo předchozí opatření mohla ovlivnit jinou část podniku. Na základě poskytnutých informací není možné určit, které vysvětlení převládá.

Opakované restrukturalizace nejsou automaticky známkou špatného řízení. Na měnícím se trhu mohou být nutné další úpravy. Zvyšují však nároky na důvěryhodnost plánování.

Nový program proto musí dosáhnout více než jen dalšího kola snižování nákladů. Měl by jasně definovat požadovaný ekonomický výsledek po dokončení restrukturalizace. Bez takové vize společnost riskuje sérii kol snižování nákladů, která ji budou neustále zmenšovat, aniž by dosáhla stabilní nové pozice.

Humanoidní robotika je následnou příležitostí, nikoli okamžitou náhradou

Zájem o komponenty pro humanoidní roboty představuje pro společnost Schaeffler strategicky výhodnou příležitost. Aplikace vyžadující přesné pohyby a spolehlivé mechanické funkce mohou v principu nabídnout výchozí body pro odborné znalosti v oblasti průmyslových komponent.

To však automaticky nezaručuje obchodní model. Mezi technickou vhodností a komerčně významným trhem leží několik kroků. Komponenta musí splňovat požadavky příslušné aplikace, musí být integrovatelná do systému a musí být dostupná za cenu, kterou bude konečný zákazník akceptovat.

Pro hodnocení jsou proto klíčové méně spektakulární scénáře použití než konkrétní otázky týkající se tvorby hodnoty. Které komponenty bude Schaeffler dodávat? Jaké procento celkových nákladů na robota představují? Jak dobře lze využít stávající výrobní procesy? A při jakých objemech výroby se podnik stane ziskovým?

Obzvláště důležitá je otázka objemu výroby. Technicky sofistikovaný produkt může v malých sériích znamenat vysoké náklady na vývoj a výrobu. Pouze s opakovatelnými procesy a dostatečným objemem prodeje lze dosáhnout spolehlivého přínosu pro konečný výsledek.

Robotika by proto měla být zpočátku považována za strategickou možnost s ověřitelnými cíli. Její hodnota může být značná, pokud se stávající schopnosti přenesou do nových aplikací. Schůdným řešením problémů v automobilovém průmyslu se však stane pouze tehdy, když se technologické možnosti promítnou do spolehlivých objednávek, nákladově efektivních výrobních sérií a udržitelných příjmů.

Obchod se zbraněmi vyžaduje svou vlastní ekonomickou logiku

K diverzifikaci mohou přispět i aplikace v obranném průmyslu. Potenciální přínos spočívá v otevření dalších zákazníků a oblastí použití, čímž se sníží závislost na automobilovém průmyslu.

Je důležité pečlivě rozlišovat mezi dodávkami komponentů a kompletními vyzbrojovacími systémy. Zmíněné plány neumožňují žádné prohlášení o tom, jaké konkrétní produkty Schaeffler hodlá dodat ani jaké by z toho mohly vyplynout tržby. Stejně tak z nich v tuto chvíli nelze odvodit žádné konkrétní objednávky ani marže.

Specifické požadavky na produkt jsou pro ekonomické hodnocení klíčové. V závislosti na aplikaci mohou vzniknout specifické požadavky týkající se dokumentace, dostupnosti, spolehlivosti nebo schválení. Takové požadavky mohou vytvářet atraktivní překážky vstupu na trh, ale mohou také vést k dodatečným nákladům a delším dodacím lhůtám.

Nové odvětví proto není atraktivní jen proto, že se jeví jako strategicky zajímavé. Rozhodující je, zda v něm společnost disponuje obhajitelnou konkurenční výhodou a zda očekávané výnosy ospravedlňují nezbytné úsilí v oblasti rozvoje, adaptace a prodeje.

Pro společnost Schaeffler by byl obranný byznys obzvláště výhodný, kdyby bylo možné stávající průmyslové kapacity s přijatelným dodatečným úsilím převést do ekonomicky životaschopných aplikací. Expanze, která primárně vytváří novou složitost a tím zhoršuje právě ty organizační problémy, které se společnost současně snaží odstranit, by byla méně přesvědčivá.

Diverzifikace pomáhá pouze tehdy, pokud odpovídá vlastním odborným znalostem

Z pohledu restrukturalizace sdílejí robotika a obranný průmysl zpočátku společný cíl: otevřít další příležitosti i mimo upadající automobilový sektor. Strategická hodnota této diverzifikace však nezávisí pouze na počtu nových trhů.

Širší portfolio může rozložit rizika. Může však také vázat manažerské zdroje, zvýšit náklady na vývoj a zkomplikovat organizaci. Ti, kteří chtějí zjednodušovat a zároveň zkoumat nové oblasti, musí tento inherentní rozpor explicitně řešit.

Nejúčinnější forma diverzifikace vzniká, když lze stávající kompetence využít opakovaně. Vývojové znalosti, výrobní kapacity a procesy kvality jsou poté distribuovány mezi další aplikace. Nový podnik doplňuje stávající základy, spíše než aby vyžadoval do značné míry nezávislou druhou organizaci.

Slabší forma tohoto jevu nastává, když jsou nové trhy vybírány především kvůli jejich veřejnému profilu. Vysoká očekávání nenahradí spolehlivý přístup k zákazníkům ani konkurenceschopný produkt.

Stejná disciplína by se proto měla vztahovat na alokaci kapitálu jako na hlavní podnikání. Nové projekty vyžadují ověřitelné předpoklady týkající se příjmů, nákladů, časového rámce a rizika. Zároveň musí být definovány rozhodovací body, ve kterých se projekty rozšiřují, upravují nebo ukončují. Zejména během restrukturalizace je zásadní chránit budoucí investice, aniž by byly vyňaty ze zásad zdravého hospodářského chování.

Propouštění má provozní i regionální důsledky

Plánované propouštění je zpočátku obchodním opatřením, ale ovlivňuje více než jen interní nákladové účetnictví. Pro zaměstnance je v sázce jejich příjem, kariérní vyhlídky a prodejnost jejich kvalifikace. V případě uzavírání závodů se může problémem stát i geografická závislost na konkrétním trhu práce.

Dotčené regiony mohou pociťovat dominový efekt, pokud se místní dodavatelé, poskytovatelé služeb a další podniky zaměří na ekonomickou aktivitu v konkrétní lokalitě. Rozsah těchto dopadů závisí na regionální ekonomické struktuře a alternativních pracovních příležitostech. Bez údajů specifických pro danou lokalitu nelze jejich rozsah spolehlivě kvantifikovat.

Z obchodního hlediska není sociální design pouze druhořadým faktorem. Ovlivňuje, zda jsou zachovány důležité znalosti, zda zaměstnanci podporují přechody a zda zbývající část organizace zůstává funkční. Restrukturalizace může být ekonomicky opodstatněná, a přesto ztratit svou účinnost kvůli špatné implementaci.

Dále existuje problém s udržením zaměstnanců. Na restrukturalizaci nereagují jen ti zaměstnanci, jejichž pracovní místa jsou přímo ovlivněna. I další kvalifikovaní pracovníci mohou přehodnotit své kariérní vyhlídky. Pokud společnost ztratí klíčové kompetence, které si ve skutečnosti chtěla udržet, nepřímé náklady se zvýší.

Objektivní analýza proto musí zohlednit oba body: Firmy si nemohou udržet kapacitu bez ohledu na svou ekonomickou životaschopnost. Zároveň snižování počtu zaměstnanců není úspěšné jen proto, že je dosaženo plánovaného počtu zaměstnanců. Rozhodujícím faktorem je, zda poté zůstane odolná, kvalifikovaná a schopná organizace.

Úspěch se musí měřit více než jen výší úspor

Oznámená roční úspora 300 milionů eur je důležitým měřítkem, ale pro komplexní posouzení nedostatečná. Společnost může dosáhnout svého cíle úspor a přesto ztratit ekonomickou pozici, pokud současně klesne kvalita prodeje, loajalita zákazníků nebo inovační kapacita.

Pro spolehlivé sledování úspěšnosti by proto bylo zapotřebí několik úhlů pohledu. Nejprve by bylo nutné zjistit, zda jsou oznámená opatření realizována v rámci plánovaného rozpočtu. Poté by bylo nutné prozkoumat, zda jsou úspory skutečně udržitelné.

Stejně důležitá je provozní výkonnost. Zlepšuje se využití zbývajících kapacit? Zůstávají kvalita a spolehlivost dodávek stabilní? Jsou rozhodnutí činěna rychleji? A je možné efektivněji zaměřit rozvojové fondy na ekonomicky slibné projekty?

V nových obchodních oblastech by měl být betonový pokrok důležitější než obecná očekávání růstu. Technické testování, ekonomicky životaschopná sériová výroba a opakované příjmy označují různé fáze vývoje. Neměly by být vzájemně zaměňovány.

Konečně, zlepšení zisku musí být posouzeno ve vztahu k investovanému kapitálu. Pokud jsou pro nové obchodní oblasti zapotřebí značné dodatečné finanční prostředky, nemusí být samotné zvýšení tržeb dostatečným ukazatelem úspěchu. Klíčovým faktorem je, zda celkový obchodní model po restrukturalizaci získá větší finanční odolnost a zda bude schopen financovat své investice z udržitelnější provozní základny.

Tři vývojové cesty odhalují skutečná rizika

Pro budoucí směřování společnosti Schaeffler lze rozlišit tři základní scénáře, aniž by z nich bylo možné odvozovat jakékoli konkrétní prognózy.

V příznivém scénáři se po restrukturalizaci lépe sladí nákladová základna a objem trhu. Konsolidace lokalit zlepší využití kapacity, organizační zjednodušení zvýší rychlost a vývojové práce budou efektivněji upřednostňovány. Nové aplikace budou postupně přispívat k širší základně příjmů. V tomto případě by program nejen snížil náklady, ale také zlepšil strukturu společnosti.

Ve střednědobém horizontu se dosahuje značných úspor, zatímco provozní prostředí zůstává náročné. Cenové a poptávkové tlaky spotřebovávají část úlevy. Rozvíjejí se nové obchodní oblasti, ale zpočátku jsou příliš malé na to, aby významně změnily celkový obraz. Restrukturalizace poté situaci stabilizuje, aniž by se dosud stanovila nová trajektorie růstu.

V nepříznivém scénáři mohou být implementační náklady vyšší nebo se úspory mohou projevit později. Zároveň ztráta znalostí, úzká hrdla ve vývoji nebo provozní narušení oslabují konkurenceschopnost. Pokud poptávka také nedosahuje očekávání, mohou být nutné další úpravy.

Rozdíl mezi těmito scénáři nespočívá pouze ve vývoji trhu. Záleží také na kvalitě rozhodnutí a jejich implementaci. Právě z tohoto důvodu by bylo chybné vysvětlovat výsledek pouze z hlediska externích faktorů. Trh určuje rámec; jak důsledně Schaeffler snižuje složitost a chrání své odborné znalosti, zůstává firemní výzvou.

Konkurenceschopnost pramení z volby, nikoli z velikosti

Oznámená restrukturalizace společnosti Schaeffler je vzhledem k výše uvedeným výzvám ekonomicky pochopitelná. Slabá poptávka v automobilovém průmyslu, vysoké personální náklady, složité struktury, konkurenční tlak ze strany Číny a opožděný náběh výroby elektromobilů – to vše může dohromady způsobit, že nákladová základna, která by se za jiných tržních předpokladů jevila jako věrohodná, bude neudržitelná.

Rozsah těchto opatření také ukazuje, že se nejedná o malou úpravu. Celosvětové snížení počtu 3 460 pracovních míst, koncentrace přibližně 77 procent z nich v Německu a plánované uzavření čtyř německých závodů představují zásadní zásah do průmyslové struktury. Očekávané roční úspory ve výši přibližně 300 milionů eur musí být nejprve kompenzovány náklady na restrukturalizaci ve výši přibližně 480 milionů eur.

Jasně odůvodněný pohled na věc tedy zní: Společnost potřebuje nákladovou disciplínu, ale nesmí ji zaměňovat za budoucí strategii. Restrukturalizace bude udržitelně úspěšná pouze tehdy, pokud Schaeffler přesněji vybere, které produkty, lokality, procesy a vývojové projekty vytvoří udržitelnou konkurenční výhodu.

K tomu mohou přispět rozvíjející se oblasti robotiky a obranného průmyslu. Nejsou však ekonomickou zkratkou ani automatickou náhradou za upadající automobilový sektor. Jejich hodnota musí být prokázána konkrétními aplikacemi, platícími zákazníky a udržitelnými výnosy.

Rozhodujícím faktorem tedy není, zda bude Schaeffler po restrukturalizaci menší. Důležité je, zda společnost funguje s menší složitostí, jasnějšími prioritami a ekonomicky atraktivnější kompetenční základnou. Úspory nákladů vytvářejí potřebný prostor. Pouze udržitelná konkurenceschopná pozice se promítá do budoucnosti.

Kvazi-interní řešení: Jak Xpert.Digital uzavírá provozní mezery v marketingu a prodeji B2B – Smart Content-Driven Business - Obrázek: Xpert.Digital

Xpert.Digital je datově orientované B2B centrum pro průmysl, které vede Konrad Wolfenstein . Společnost funguje jako externí, kvazi-interní řešení pro průmyslové partnery a odstraňuje provozní mezery v marketingu, obsahu a prodeji – aniž by vyžadovala další zdroje na straně klienta.

Více informací zde:

• Kvazi-interní řešení: Jak Xpert.Digital uzavírá provozní mezery v marketingu a prodeji B2B – Smart Content-Driven Business

☑️ Naším obchodním jazykem je angličtina nebo němčina

☑️ NOVINKA: Korespondence ve vašem rodném jazyce!

Konrad Wolfenstein

Já a můj tým jsme rádi, že vám můžeme být k dispozici jako váš osobní poradce.

Můžete mě kontaktovat vyplněním kontaktního formuláře zde [email protected]:nebo mi jednoduše zavolat na číslo +49 7348 4088 965. Moje e-mailová adresa je

Těším se na náš společný projekt.

☑️ Podpora malých a středních podniků v oblasti strategie, poradenství, plánování a implementace

☑️ Vytvoření nebo restrukturalizace digitální strategie a digitalizace

☑️ Rozšíření a optimalizace mezinárodních prodejních procesů

☑️ Globální a digitální B2B obchodní platformy

☑️ Průkopnický rozvoj podnikání / Marketing / PR / Veletrhy