Innovasie in die krisisnarratief | Bosch en Schaeffler vlug na robotika en verdediging: Die strategiese misleiding van motorverskaffers

Die einde van kernbevoegdhede: Waarom die "vlug vorentoe" vir Continental en ander kan misluk

Die kar wil nie begin nie? Dan sal ons 'n robot probeer!

Duitse motorverskaffers staar 'n eksistensiële krisis in die gesig wat hul besigheidsmodelle in twyfel trek. Schaeffler stel homself nou voor as 'n robotika-pionier, terwyl ander verskaffers haastig na die verdedigingssektor diversifiseer. Hierdie strategiese verskuiwings is egter minder die gevolg van diepgaande strategiese herbelyning as 'n teken van paniek in 'n bedryf wat sy fondamente verloor. 'n Analitiese ondersoek toon merkwaardige teenstrydighede tussen die selfversekerde verklarings en die ekonomiese realiteite van hierdie transformasies.

Die werklike sakeprobleem: E-mobiliteit bly 'n verliesmakende besigheid

Die Duitse motorverskafferbedryf staar 'n situasie in die gesig wat slegs as 'n bestuurskrisis in die ware sin beskryf kan word. Schaeffler is 'n voorbeeld van hierdie dilemma. In die eerste helfte van 2025 het die E-Mobility-afdeling 'n inkomstetoename van 9,7 persent tot € 2 419 miljoen gegenereer, maar 'n bedryfsverlies van € 461 miljoen gely, wat ooreenstem met 'n EBIT-marge van minus 19,0 persent. Selfs in die tweede kwartaal, waar verliese relatief afgeneem het, was die EBIT-marge steeds minus 15,5 persent. Hierdie sakemodel is eenvoudig nie volhoubaar onder die huidige omstandighede nie. Die maatskappy produseer volumes in 'n mark wat struktureel onwinsgewend is.

Die oorsake van hierdie margekrisis is veelsydig en sistemies. Elektromobiliteit vereis fundamentele veranderinge in vervaardigingsprosesse, die voorsieningsketting en produkargitektuur. Byvoorbeeld, die produksie van elektriese voertuie benodig nie meer hoogs komplekse multispoed-transmissies nie – 'n klassieke kernproduk vir premiumverskaffers – maar eerder eenvoudige enkelspoed-transmissies of direkte aandrywingsoplossings. Dit erodeer toegevoegde waarde en marges aansienlik. Terselfdertyd is beleggings in nuwe tegnologieë, batterybestuurstelsels, kragelektronika en sagteware enorm. Hierdie koste moet gedra word in 'n mark waar prysmededinging van Chinese en opkomende Amerikaanse vervaardigers fel is.

'n Studie wat Berylls en AlixPartners in Januarie 2026 onder Europese motorverskaffers gedoen het, toon die bedryf se groeiende skeptisisme rakende sy transformasie-aannames. Slegs effens minder as 50 persent van die ondervraagde verskaffers sien elektromobiliteit as 'n duidelike groeidrywer – 'n voortdurende afname in vergelyking met vorige jare. Ongeveer 23 persent verwag selfs dat marges in die komende jare sal daal, nie sal styg nie. Terselfdertyd verseker verskaffers steeds meer as 70 persent van hul inkomste uit konvensionele verbrandingsenjintegnologie, wat, hoewel stagnant, winsgewende besigheid verteenwoordig. Dit ontbloot die sentrale dilemma: die ou enjin is dood, die nuwe enjin is nie winsgewend nie, en die tyd vir transformasie raak min.

Schaeffler se strategiese transformasie: Robotika as 'n baken van hoop

In hierdie situasie het Schaeffler 'n verrassende strategiese verskuiwing ondergaan. Na die verkryging van Vitesco Technologies in Oktober 2024 – 'n strategiese transaksie wat bedoel was om die maatskappy te versterk en kundigheid in elektromobiliteit te integreer – stel die maatskappy homself skielik voor as 'n pionier in humanoïde robotika. In Januarie 2026 het Schaeffler 'n strategiese vennootskap met die Britse maatskappy Humanoid aangekondig, waaronder Schaeffler nie net aktuators en komponente vir humanoïde robotte sal verskaf nie, maar ook beplan om oor die volgende vyf jaar etlike honderde humanoïde robotte in sy eie produksienetwerk te integreer. So onlangs as November 2025 het die maatskappy 'n soortgelyke vennootskap met Neura Robotics aangekondig, met die doel om teen 2035 'n middel-viersyfer-getal humanoïde robotte in sy vervaardigingsprosesse te integreer.

Hierdie aankondigings moet in hul behoorlike konteks geëvalueer word. By die Hannover Messe 2025 het Schaeffler, saam met Accenture, planne aangebied oor hoe sogenaamde Fisiese KI – dit wil sê kunsmatige intelligensie in die vorm van fisiese robotte – vervaardiging kan revolusioneer. Die stellings is tegnologies geloofwaardig, en die vennootskappe is topvlak. Accenture en NVIDIA is bekende vennote, en die tegnologiese benaderings is toekomsgerig. Hierdie strategiese herbelyning toon egter 'n fundamentele teenstrydigheid in Schaeffler se narratief.

Die maatskappy sê dat hy 'n toonaangewende bewegingstegnologiemaatskappy wil wees – 'n verklaring wat tydens die beleggerskonferensie in September 2025 herhaal is. Die vier afdelings is E-Mobility, Powertrain & Chassis, Vehicle Lifetime Solutions, en Bearings & Industrial Solutions. Die E-Mobility-afdeling ly stelselmatig verliese, die Powertrain & Chassis-afdeling verloor markaandeel as gevolg van die afname van die binnebrandenjin, en slegs die meer stabiele Bearings- en Vehicle Lifetime Solutions-afdelings lewer konsekwente marges. In hierdie konteks is die skielike fokus op humanoïde robotika nie 'n organiese uitbreiding van sy bewegingstegnologie-kundigheid nie, maar eerder 'n noodsaaklike diversifikasie weg van die kernbesigheid, wat nie goed presteer nie.

Die robotika-belofte: Groot woorde, klein markte

Die wêreldmark vir motorrobotika word geraam op ongeveer VS$16,3 miljard vir 2025 en sal na verwagting teen 2030 tot ongeveer VS$31,7 miljard groei. Hierdie syfers klink aanvanklik indrukwekkend. Daar is egter twee kritieke nuanses: Eerstens, hierdie mark is nie hoofsaaklik 'n motormonteringsmark nie, maar eerder 'n robotikastelselmark, wat oorheers word deur gevestigde robotikavervaardigers soos ABB, FANUC en Yaskawa. Tweedens, die integrasie van humanoïde robotte in industriële vervaardigingsprosesse is nog nie geïndustrialiseer nie. Vir eers bly dit 'n loodsprojek en 'n bewys van konsep.

Nog meer problematies: Die Duitse motorbedryf het sy beleggings in robotika aansienlik verminder. Volgens data van die IFR (Internasionale Federasie van Robotika) het die aantal robotinstallasies in die Duitse motorbedryf met 25 persent in 2024 gedaal – 'n afname wat die swakste resultaat in 15 jaar verteenwoordig. Dit is nie net 'n aanduiding van onvoldoende belegging nie, maar ook 'n teken van onsekerheid oor watter tegnologieë om in te belê. Die metaalbewerkingsbedryf het 'n toename van 23 persent gesien, die chemiese en plastiekbedrywe 'n toename van 71 persent – ​​maar nie die kern-motorsektor nie.

Vir Schaeffler beteken dit dat hul toetrede tot robotika plaasvind op 'n tydstip wanneer die vraag vanuit hul kernbedryf – die motorbedryf – swak is en beleggingsbesluite onseker is. Diversifikasie na 'n nuwe mark vind juis plaas wanneer finansiële hulpbronne uitgeput word deur verliese in kernbesighede. Vanuit 'n kapitaalallokasieperspektief is dit die teenoorgestelde van beste praktyk.

Bestellingsverkryging en organisatoriese ontwikkeling - Beeld: Xpert.Digital

Xpert.Digital ondersteun maatskappye in hierdie komplekse transformasie, of dit nou die bou van 'n moderne bestellingsverkrygingsfunksie van nuuts af is of die optimalisering van bestaande prosesse. Met omvattende kundigheid in bemarking, verkope, data-analise, digitale transformasie en organisatoriese ontwikkeling, lei ons u maatskappy na strategiese herposisionering. Ons benadering is holisties: Ons optimaliseer nie net prosesse nie, maar ontwikkel ook die mense en organisatoriese kultuur wat nodig is om volhoubare, meetbare sukses te behaal.

Meer daaroor hier:

• Moderne bestellingsverwerwing is nie meer 'n geïsoleerde verkoopsfunksie nie

Wapendiversifikasie: 'n Politieke geleentheidsvenster, nie 'n strategiese plan nie

Parallel met Schaeffler se robotika-inisiatief het ander verskaffers 'n selfs meer radikale diversifikasiestrategie gevolg: toetrede tot die verdedigingsbedryf. Continental bied ongeveer 100 werknemers van sy onwinsgewende remfabriek in Nedersakse die geleentheid om na Rheinmetall se ammunisiefabriek oor te skakel. Hensoldt, 'n gespesialiseerde vervaardiger van verdedigingselektronika, werf spesifiek werknemers van Bosch en Continental. Mediumgrootte maatskappye soos die vervaardiger van stempelonderdele Hapag van Engbrand naby Freiberg het eksplisiet die lugvaart- en verdedigingsbedrywe geteiken.

Hierdie verskuiwing is simptomaties van die devaluering van die status van motorverskaffers. Dit onthul ook die diepste probleem met hierdie diversifikasiestrategie: dit reageer op 'n politieke geleentheidsvenster, nie op strukturele sake-realiteite nie. Die Europese Unie en Duitsland het massiewe herbewapeningsprogramme aangekondig—800 miljard euro oor etlike jare, met McKinsey wat voorspel dat Europese verdedigingsbegrotings tussen 2022 en 2028 met 700 tot 800 miljard euro sal toeneem. Vir verskaffers wie se winsgewendheid in tradisionele markte ineenstort, blyk dit 'n reddingsboei te wees.

Maar selfs hierdie berekening is onrealisties. Die verdedigingsbedryf werk volgens ander beginsels as massaproduksie in die motorsektor. Produksievolumes is baie laag. Die Duitse Gewapende Magte se beplande verkryging beoog byvoorbeeld ongeveer 50 Leopard 2-tenks per jaar, of ongeveer 35 Puma-infanteriegevegsvoertuie per jaar totdat reeksproduksie begin. Dit is nie vergelykbaar met die produksievolumes van die motorbedryf nie. 'n Uitsondering is ammunisie en enkelgebruikprodukte – Rheinmetall beplan om vanaf 2027 jaarliks ​​tot 1,1 miljoen 155-millimeter-granate te produseer – maar selfs dit is 'n gespesialiseerde vervaardigingsproses met sy eie tegnologiese vereistes.

Verder is die vereistes vir voldoening, sertifisering en regulering in die verdedigingsbedryf aansienlik. Die verwerking van gespesialiseerde materiale soos titaanlegerings, die produksie van groot komponente vir gepantserde voertuie, en die nakoming van sekuriteitsklarings vir personeel verteenwoordig vereistes waarvoor motorverskaffers slegs met aansienlike belegging en tyd kan voorberei. 'n Deskundige verklaring maak dit duidelik dat baie maatskappye hulself eers met hierdie vereistes moet vergewis, en dat massaproduksie - 'n kernbevoegdheid van die motorbedryf - nouliks oordraagbaar is na die verdedigingssektor. Innovasiesiklusse is ook radikaal anders: Terwyl burgerlike O&O jaarliks ​​​​innoveer, is innovasiesiklusse in die verdedigingsbedryf meer geneig om dekades te strek.

Verder is die vraag na wapens onderhewig aan politieke skommelinge. Oorlogsituasies kan verander, regerings kan van koers verander, en internasionale koalisies kan ineenstort. Vir maatskappye wat hul kapitaalopbou op wapenkontrakte baseer, hou dit 'n beduidende strategiese risiko in. 'n Studie uit Baden-Württemberg wys eksplisiet op hierdie risiko's: Sonder die bereidwilligheid om vervaardiging vir die sekuriteits- en verdedigingsbedryf as 'n langtermyn-kernbesigheid na te streef en die gepaardgaande beleggingsiklusse te verseker, is daar 'n aansienlike risiko dat kapitaalverbintenis en vertragings winsgewendheid sal ondermyn.

Die kwessie van finansiële substansie: Diversifikasie vanuit 'n posisie van swakheid

'n Belangrike probleem met hierdie diversifikasiestrategieë is hul tydsberekening. Schaeffler ondergaan 'n massiewe herstrukturering. Die maatskappy sny 4 700 poste teen 2027, waarvan 2 800 in Duitsland, om ongeveer € 290 miljoen jaarliks ​​te bespaar. Die e-mobiliteitsafdeling het verliese van € 461 miljoen in die eerste helfte van 2025 gely. Vrye kontantvloei was negatief € 128 miljoen in die eerste helfte van 2025 – slegs marginaal beter as die vorige jaar se negatiewe € 597 miljoen. Die maatskappy belowe om sy EBIT teen 2028 te verdubbel, maar dit is voorspellings vir 'n maatskappy wat tans 'n massiewe integrasie ondergaan.

In sulke situasies is kapitaalallokasie van kritieke belang. Die maatskappy kan sy beperkte hulpbronne daarop konsentreer om sy e-mobiliteitsafdeling winsgewend te maak – 'n doelwit wat fundamenteel haalbaar is, maar aansienlike veranderinge aan sy sakemodel, prysbepaling en kostestruktuur vereis. Of dit kan diversifiseer na nuwe, ongetoetste markte soos robotika en humanoïede. Die risiko-beloningverhouding van hierdie tweede opsie is twyfelagtig.

Die Ifo-studie oor diversifikasie in die Duitse nywerheid waarsku eksplisiet dat die diversifisering van voorsieningskettings 'n langtermyntaak is wat deursettingsvermoë van maatskappye vereis. Dit is moeilik onder druk en met beperkte kapitaal. 'n Nuwe mark soos humanoïde robotika vereis nie net kapitaal nie, maar ook organisatoriese vaardighede, talent en 'n ander begrip van besigheidsmodelle. 'n Maatskappy wat herstrukturering ondergaan, kan dit nie gelyktydig met sy kernbesigheid bestuur nie.

Die narratief van innovasie teenoor die werklikheid van vlug

Schaeffler en ander verskaffers bied hul diversifikasiepogings aan as innovasiebewegings. Die maatskappy noem hulself 'n "Motion Technology Company" en beklemtoon hul kundigheid in bewegingstegnologieë. Die sprong na humanoïde robotika word uitgebeeld as 'n natuurlike uitbreiding – robotte benodig bewegingskomponente, so Schaeffler is op die regte plek. Dit is 'n oppervlakkig aanneemlike narratief, maar dit verberg die dieper werklikheid: hierdie diversifikasies is minder die gevolg van groeiambisies as noodmaatreëls om oorlewing te verseker.

'n Hooggeplaaste herstruktureringskonsultant het dit bondig gestel: Verskaffers moet hul besigheidsmodel optimaliseer met betrekking tot hul produkportefeulje, produksiedoeltreffendheid en volhoubaarheidsvereistes. Indien hulle dit nie doen nie, sal hulle 'n beduidende bemarkingsrisiko in die gesig staar en moontlik nie meer nuwe bestellings genereer nie. Dit is presies die situasie waarin Schaeffler en sy tydgenote hulself bevind. Die druk om nuwe markte te ontgin spruit nie uit innoverende optimisme nie, maar uit die noodsaaklikheid van oorlewing.

'n Opname van 49 Europese verskaffers toon 'n meer gedempte stemming: Ten spyte van al die onsekerhede, rapporteer 63 persent dat hulle tevrede is met hul eie e-mobiliteitsstrategie, 'n beduidende afname in vergelyking met die vorige jaar. Dit is 'n klassieke teken van 'n verskil tussen selfpersepsie en markwerklikheid. Die verskaffers wil aan hul narratiewe vasklou, maar die werklikheid vertel 'n ander storie.

Die konsolidasievalstrik en die strategiese tydvenster

Die diepste dilemma waarmee Duitse motorverskaffers te kampe het, is struktureel. Hulle bevind hulself in 'n fase wat die Italiaanse Marxis Antonio Gramsci beskryf het as 'n "interregnum" - 'n tydperk waarin "die oue sterf en die nuwe nog nie gebore is nie." Binnebrandenjintegnologie is besig om te vergaan, die winsgewendheid daarvan bly erodeer, maar elektromobiliteit is nog nie winsgewend nie. Die verskaffers se tradisionele sake-modelle - gespesialiseerde komponente gebaseer op hoogs komplekse binnebrandenjintegnologie - verloor toegevoegde waarde. Nuwe sake-modelle is nog nie gevestig nie.

In sulke fases is strategiese opsies beperk. 'n Analise wat deur Deloitte uiteengesit is, identifiseer verskeie moontlike scenario's: "Skei en Verkoop" – afsplitsing en verkoop van sake-eenhede; "Skei en Herstruktureer met Eksterne Vennoot" – herstrukturering met 'n eksterne vennoot; "Pas aan" – aanpassing en verdere ontwikkeling binne die bestaande segment; "Verkry" – verkrygings en strategiese uitbreiding. Schaeffler het gekies vir 'n mengsel: Vitesco is verkry, die uitdagings van e-mobiliteit is aangespreek deur middel van skaalvoordele, nuwe markte is ontwikkel (robotika), en koste is aggressief verminder.

Hierdie veelsydige strategie het egter 'n kritieke probleem: dit versprei beperkte hulpbronne oor te veel fronte. Die feit dat 92 persent van die ondervraagde verskaffers 'n beduidende markskudding binne die volgende ses jaar verwag, en 50 persent sien dit binne net twee tot drie jaar gebeur, dui op 'n konsolidasiescenario wat sommige maatskappye min tyd laat vir eksperimentele diversifikasie.

Innovasie in die krisisnarratief

Schaeffler se aankondiging van beleggings in humanoïde robotika, en die breër beweging van verskaffers na die verdedigings- en lugvaartsektore, is albei wettige strategiese opsies. Dit moet egter nie geïnterpreteer word as tekens van innoverende krag nie, maar eerder as aanwysers van die diepte van die krisis in die motorbedryf. Maatskappye met winsgewende kernbesighede sou nie so aggressief in nuwe markte diversifiseer nie. Hulle sou hul winste herbelê en organies groei.

Die Duitse motorverskaffingsbedryf ondergaan 'n eksistensiële transformasie, met tradisionele waardeskeppingsbronne wat ineenstort en nuwes wat nog nie winsgewend is nie. Robotika mag dalk 'n interessante groeimark wees, maar dis 'n mark waarin die motorbedryf self pas sy beleggings verminder het. Die verdedigingsbedryf mag dalk meer stabiele marges bied, maar politieke risiko's en gespesialiseerde vereistes maak dit 'n riskante dobbelspel vir maatskappye in herstruktureringskrisisse. Beide strategieë is tekens van versigtigheid en oorlewingsinstink, nie innovasie nie. Enigiemand wat die narratief anders interpreteer, sien die ekonomiese grondbeginsels waarop hierdie besluite gebaseer is, oor die hoof.

Wanneer bewese strategieë misluk: Organisatoriese aanpasbaarheid in die digitale transformasie van ambidexteriteit - Beeld: Xpert.Digital

Ons beleef tans 'n tydperk van ekonomiese onrus wat fundamenteel verskil van vorige resessies. 'n Misleidende stilte heers in die direksiesale van Europese en internasionale maatskappye – slegs onderbreek deur die geluid van mislukte strategieë wat gister nog as 'n waarborg vir sukses beskou is. Dit is nie bloot 'n sikliese afswaai nie, maar 'n diepgaande strukturele breuk. Die gereedskap waarmee maatskappye vir meer as twee dekades groei behaal het, werk eenvoudig nie meer nie.

Meer daaroor hier:

• Wanneer beproefde strategieë misluk: Organisatoriese aanpasbaarheid in die digitale transformasie van ambidexteriteit

☑️ Ons besigheidstaal is Engels of Duits

☑️ NUUT: Korrespondensie in jou landstaal!

Konrad Wolfenstein

Ek sal graag jou en my span as 'n persoonlike adviseur dien.

Jy kan my kontak deur die kontakvorm hier in te vul of bel my eenvoudig by +49 89 89 674 804 (München) . My e-posadres is: wolfenstein ∂ xpert.digital

Ek sien uit na ons gesamentlike projek.

☑️ KMO-ondersteuning in strategie, konsultasie, beplanning en implementering

☑️ Skep of herbelyning van die digitale strategie en digitalisering

☑️ Uitbreiding en optimalisering van internasionale verkoopsprosesse

☑️ Globale en digitale B2B-handelsplatforms

☑️ Pionier Besigheidsontwikkeling / Bemarking / PR / Handelskoue