Jetzt: Modernisierung und Digitalisierung der Lieferketten

Veröffentlicht am: 5. Oktober 2020 / Update vom: 15. Juli 2021 – Verfasser: Konrad Wolfenstein

Für die Zukunft und Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens – Das Ziel des Einzelhandels muss die Modernisierung und Digitalisierung der Lieferketten sein.

Interessante Zahlen, Daten und Fakten finden Sie am Ende dieses Beitrags als PDF zum Download.

Das Ziel des Einzelhandels muss die Modernisierung und Digitalisierung der Lieferketten sein

Im Bereich des Einzelhandels ist ein Distributionszentrum (auch Filiallager genannt) die Grundlage für die schnelle Bereitstellung der Ware im Versandnetzwerk. Ursprünglich lag hier der wesentliche Unterschied zu den klassischen zentralen wie dezentralen Lager, wo für gewöhnlich über einen längeren Zeitraum gelagert wird.

In Distributionszentren werden die Waren – ähnlich wie Logistikzentren – nur umgeschlagen, aber nicht gelagert. Es ist also der zentrale Anlaufpunkt für Lieferanten, von wo aus die Ware dann umgehend an die Filialen verteilt werden.

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Ein Logistikzentrum wiederum ist ein Zusammenschluss mehrerer Betriebe, die gemeinsam den Bezug von zugekauften Waren und den Vertrieb ihrer eigenen Produkte mit firmeneigenen Fahrzeugen des Logistikzentrums organisieren und durchführen.

Durch die Möglichkeiten der Digitalisierung verwischen die Vorteile der jeweiligen Lagerungsart und -form. Man kann heute nicht mehr pauschal sagen, was kostengünstiger oder besser ist.

Stand einst die Organisation und Umsetzung für einen reibungslosen Ablauf der Warenbereitstellung im Vordergrund, so veränderte sich das Aufgabenprofil durch die wachsenden Kundenanforderungen und -wünsche:

• Reiblungslose Fortsetzung der Versorung in Krisensituationen (z.B. Corona-Pandemie)
  • Pufferlager: Für E-Commerce, Retail und Fertigungsindustrie
• Versorgungslücken in den ländlichen Regionen schließen
  • Lokale dezentrale Hubs – Logistikzentren
  • Autonome Retail Systeme
• Urbanisierung
  • Lieferdienst: Alternative Zustellung auf der letzten Meile
  • Autonome Retail Systeme
• E-Commerce
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  • Autonome Retail Systeme
• Autonome Stromversorgung
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Und weil das alles keine Sache von heut auf morgen ist, sondern bereits jetzt die Maßnahmen ergriffen und die Weichen gestellt werden müssen, lohnt sich ein Blick nach Asien, genauer nach Japan, die uns da schon ein gutes Stück voraus sind:

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Netto: Ziel ist die Modernisierung der Lieferketten in ganz Europa

Lageroptimierung, Vertrieb und Distributionszentrum Strategie von Netto.

Der erste Netto-Markt wurde am 1. April 1981 in Kopenhagen als Reaktion auf den Markteintritt des deutschen Discounters Aldi in Dänemark eröffnet. Der Markteintritt von Netto in Deutschland und Großbritannien fand 1990 statt. Netto ist ein europäischer Discounter der Salling Group, ehemals Dansk Supermarked.

1995 übernahm Dansk Supermarked die Ed-Geschäfte (Europa Discount – Supermarkt) von Carrefour, eine bedeutende französische Supermarktkette. 1995 erfolgte auch die Expansion mit Netto in Polen, und sieben Jahre später eröffnete der erste Markt in Schweden. Das Unternehmen wurde von Herman Salling 1960 als Jysk Supermarked (Jütischer Supermarkt) gegründet. Seitdem Herman Salling 1964 mit der A. P. Møller-Mærsk-Gruppe ein Joint Venture eingegangen war, hieß die Unternehmensgruppe bis 2018 Dansk Supermarked. 2017 zog sich A. P. Møller-Mærsk aus dem Konzern zurück. Mittlerweile ist Salling die einzige Eigentümerin und firmierte auf Salling Group A/S um.

Seit seiner Gründung im Jahr 1981 hat sich Netto schnell zum zweitgrößten Einzelhandelsunternehmen in Dänemark entwickelt. Netto verfügt derzeit über mehr als 700 Filialen in Dänemark und den Nachbarländern und expandiert weiter. Netto eröffnete im Oktober 2003 ein neues Vertriebszentrum in Koge am Rande der Hauptstadt Kopenhagen.

Mit 224 Filialen allein in Dänemark hat Netto auf über 700 Filialen in Schweden, Deutschland, Polen und England ausgebaut. Die treibende Kraft hinter dem Erfolg war die einzigartige Geschäftspolitik von Netto, die darin bestand, die Anzahl der Alltagsgegenstände von Lebensmitteln über Lebensmittel bis hin zu verschiedenen Waren, auf etwa 1.000 Artikel zu begrenzen und sie den Kunden zum niedrigstmöglichen Preis anzubieten

Aufgrund der Namensgleichheit der Märkte kann die Netto ApS & Co. KG (gelb-schwarzes Logo – „Netto mit Hund“) mit der größeren Netto Marken-Discount AG & Co. KG (gelb-rotes Logo – „Netto ohne Hund“) verwechselt werden. Es sind zwei eigenständige Unternehmen – Edeka, Eigentümer von Netto Marken-Discount, besaß jedoch von 2005 bis 2012 eine Beteiligung von 25 % an der deutschen Tochter der dänischen Netto-Handelskette.

Das Vertriebsvolumen von Netto hat im Laufe der Jahre stetig zugenommen. Mit diversen Maßnahmen, Erweiterungen und Personalzuwachs wurde versucht, die steigenden Anforderungen zu erfüllen, jedoch waren irgendwann die Kapazitätsgrenzen für das bestehende Distributionszentrum erreicht. Die Auslastung lag bei fast 100 Prozent.

Ein neues Distributionszentrum musste gebaut werden. DAIFUKU erhielt das Projekt wegen seinen jahrzehntelangen Erfahrungen in der Materialtransportbranche und seinen flexiblen Systemlösungen, bis hin zur Vollautomatisierung.

Das neue Zentrum wurde gebaut, um die Logistikeffizienz für eine wachsende Anzahl von Produkten zu steigern und eine zukünftige Geschäftsausweitung zu berücksichtigen. Als eines der größten Zentren in Nordeuropa wurden die neuesten Technologien eingeführt, um eine hohe Automatisierung der Vertriebsarbeit zu gewährleisten.

Hierzu hat DAIFUKU ein automatisiertes Palettenlager mit rund 17.000 Plätzen aufgebaut. Aftersales-Ingenieure haben die Instandhaltung übernommen. Mit Blick auf die technische Verfügbarkeit der Anlage ist DAIFUKU bei Netto für das Management des Produktlebenszyklusses verantwortlich.

Kontinuierliche Lageroptimierung

Für die meisten Anlagenhersteller stehe bisher im Mittelpunkt, eine Anlage möglichst kosteneffizient durch die Gewährleistungsfrist zu bringen. Das Servicekonzept von DAIFUKU aber ist ganzheitlicher ausgerichtet. Das äußert sich beispielsweise darin, dass DAIFUKU täglich Reports über die Verfügbarkeit und die Leistungsfähigkeit der Anlage auswertet. Sollte ein schleichender Leistungsabfall erkennbar sein oder ein Anlagenteil mehrfach Störungen verursachen, wird DAIFUKU in Abstimmung mit Netto-Verantwortlichen umgehend Modernisierungsmaßnahmen vornehmen. Wartungen erfolgen also nicht in starren Intervallen, sondern nach Bedarf. So werden notwendige Wartungsarbeiten deutlich effizienter und damit auch kostengünstiger umgesetzt.

Details zur Umsetzung

Die Modernisierung ist notwendig geworden, weil sich die Anzahl der unterschiedlichen Produkte seit Inbetriebnahme der Anlage fast verdreifacht hatte. Demgegenüber hatten sich die zu kommissionierenden Mengen der einzelnen Artikel stark reduziert. Der Trend zur immer größeren Vielfalt von Produkten in Supermarktregalen und immer geringeren Mengen pro Artikel, die entsprechend bevorratet werden, ist nach wie vor ungebrochen. Doch die Kapazität des bisherigen Netto-Lagers hatte seine Grenzen erreicht – statt des angestrebten Zweischichtbetriebs wurde mittlerweile an sieben Tagen pro Woche im Dreischichtbetrieb gearbeitet.

Eine Herausforderung bei der Modernisierung waren die kleinen Zeitfenster, die für den Umbau der Lagertechnik zur Verfügung standen. Die oberste Priorität lautete, dass der laufende Betrieb in keiner Weise gestört werden durfte. Somit blieb das Lager mit 23 Gassen, der Kommissionieranlage mit Kippschalensorter, drei automatischen und zwei manuellen Packbereichen sowie einer Versand- /Pufferanlage mit Sorting Transfer Vehicle (STV) in der Funktion erhalten.  Durch die Modifikation von acht Gassen für die Zwischenlagerung von vorkommissionierten Kundenpaletten wurde es jedoch optimiert. Zum Beispiel ließ sich der Durchsatz der Auslagerstationen erhöhen, wodurch sich Wartezeiten bei der manuellen Kommissionierung reduzierten. Insgesamt wurde die Anlage spürbar entlastet, sodass wieder angemessene Zeitfenster für Wartungsarbeiten und Systempflege zur Verfügung standen.

Das Konzept, das auf einer wirtschaftlichen Nutzenanalyse von  DAIFUKU, genannt Quick Study^TM, basiert, beinhaltete auch die Errichtung eines automatischen Hochregallagers mit acht Gassen und mehr als 6.000 Palettenplätzen auf 2.080 qm für haltbare Lebensmittel, Wein und Spirituosen, sowie Non-Food-Artikel. Hier kommen acht Regalbediengeräte zum Einsatz, der neue Lagerbereich wird als Pre-Pack-Lager mit Versandpuffer-Funktion genutzt. Vor der Modernisierung reichten die vorhandenen Versandbahnen aufgrund der stark gestiegenen Warenmengen für die Bereitstellung zum Versand kaum aus. So kam es bei der Beladung von LKWs immer wieder zu Wartezeiten. Der neue Versandpuffer schafft hier Abhilfe.

Um die Prozesse in den Lagerbereichen miteinander zu verzahnen, erweiterte DAIFUKU einen Kippschalensorter um 28 zusätzliche Zielstellen mit jeweils einem Packplatz. Darüber hinaus schuf DAIFUKU einen „Bypass“ aus herkömmlicher Fördertechnik. Aufgrund der hohen Auslastung des Systems musste der Umbau des Sorters im laufenden Betrieb innerhalb von einem Wochenende realisiert werden. Ein ebenso enger Zeitrahmen galt für die Anbindung der acht neuen Lagergassen an den STV-Loop in der Lagervorzone.

Aufgrund der hohen Fahrgeschwindigkeiten der schienengeführten Fahrzeuge und der Optimierung des Materialflusses kann der Loop weiter mit derselben Anzahl von Fahrzeugen betrieben werden. Zudem integrierte DAIFUKU einen Sonderkommissionierbereich mit automatischer Bereitstellung für Viertelpaletten, die zuvor nur manuell abgefertigt werden konnten. So kommen im Lager jetzt ergonomische Handhabungsgeräte, 24 Gefällerollbahnen, ein automatischer Folienwickler sowie ein automatisches Palettenprüfsystem zum Einsatz.

In welche Richtung die Entwicklung geht und warum

Der Handel befindet sich aktuell in einer Umbruchphase, die zahlreiche neue Anforderungen an die Logistik bzw. die Supply Chain mit sich bringt.

Das komplette Outsourcing von Wartung, Instandhaltung, Modernisierung und kontinuierlichen Prozessoptimierungen tritt immer häufiger an die Stelle des herkömmlichen After-Sales-Service.

Auch die Digitalisierung mit der einhergehenden Globalisierung und die sich rasch entwickelnde Kundenerwartungen, sowie der wachsende E-Commerce, verstärken in vielen kleinen und mittleren Unternehmen den Trend zu einer Outsourcing-Strategie für die Intralogistik.

Eine Forschungsstudie von DHL Supply Chain ergab, dass 48% der Unternehmen eine Kombination aus internen und ausgelagerten Logistiklösungen nutzen.

Die Herausforderungen in der Handelsbranche sind heute vielfältiger denn je. Steigende Kosten und ein zunehmender Preisverfall zwingen die Unternehmen dazu, entlang der Supply Chain so kostensparend wie möglich zu arbeiten. Ein wichtiger Ansatzpunkt sind dabei die Personal- und Energiekosten im Lager. Weitere Entwicklungen, die starke Auswirkungen auf die Logistik haben, sind die weltweite Expansion sowie die Konsolidierung der Standorte, die heute im Handel notwendig sind, um am Markt zu bestehen. Darüber hinaus bringen auch die immer umfangreichere Beschaffung von Waren aus Fernost sowie die stark wachsende Produktvielfalt und die damit verbundenen kleineren Produktmengen neue Anforderungen mit sich.

DAIFUKU bietet hier auf die Bedürfnisse des Handels abgestimmte automatisierte Logistiklösungen. Dazu zählen sowohl energieeffizient arbeitende Lager-, Förder-, sowie Kommissionier-Techniken als auch spezielle Anwendungen für das Entladen von Containern und zum Palettieren der Containerware.

Die Entwicklungen in der Branche erfordern in immer kürzeren Abständen Anpassungen der Intralogistik sowie immer komplexere automatisierte Systeme. So ist es wenig verwunderlich, dass Unternehmen sich immer häufiger entschließen umfassende Bereiche des technischen Service für ihre Logistikanlagen an den Anlagenhersteller auszugliedern.

Einzelhandel in Dänemark – Retail industry in Denmark

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E-Commerce in Dänemark – E-commerce in Denmark

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Lebensmittel-Discounter in Deutschland

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Netto Marken-Discount

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