Auftragsgenerierung im Zeitalter der Marktsättigung: Warum Kundengewinn zur strategischen Kernkompetenz wird

Wachstum trotz Marktsättigung: Warum Kundengewinnung jetzt zur strategischen Chefsache werden muss

Die Zeiten, in denen ein gut gefülltes Adressbuch, ein Telefon und bloße Hartnäckigkeit ausreichten, um volle Auftragsbücher zu garantieren, sind unwiderruflich vorbei. Wir befinden uns inmitten einer tektonischen Verschiebung im B2B-Vertrieb: Der klassische Verkäufermarkt hat sich zu einem radikalen Käufermarkt gewandelt. Kunden sind heute besser informiert, anspruchsvoller und unabhängiger als je zuvor – oft sind 70 Prozent des Entscheidungsprozesses bereits abgeschlossen, bevor überhaupt der erste Kontakt mit einem Anbieter stattfindet.

In einer Welt, die von globalem Wettbewerb und struktureller Marktsättigung geprägt ist, verlieren traditionelle Vertriebspraktiken wie die Kaltakquise nicht nur an Wirksamkeit, sie werden zum betriebswirtschaftlichen Risiko. Doch wo alte Türen zufallen, öffnen sich durch Technologie und Strategie neue Tore.

Dieser Artikel analysiert, warum die Auftragsbeschaffung nicht mehr als operative Pflichtübung, sondern als strategische Kernkompetenz verstanden werden muss. Er beleuchtet, wie das Zusammenspiel aus Künstlicher Intelligenz, konsequenter Digitalisierung und tiefem Branchenwissen (das neue „Triumvirat der Kundengewinnung“) Unternehmen befähigt, Ineffizienzen zu beseitigen und die Lead-Qualität massiv zu steigern. Erfahren Sie, warum dieser Wandel kein bloßer Trend, sondern eine ökonomische Notwendigkeit ist – und mit welchen konkreten Schritten Führungskräfte ihre Organisation vom reagierenden Vertrieb hin zu einer proaktiven, datengestützten Wachstumsmaschine transformieren können.

Ende der „Gießkannen-Methode“: Wie Sie Ihre Auftragsbeschaffung vom Zufallsprinzip zur Präzisionsarbeit transformieren

Die neue B2B-Realität: Warum Produktwissen allein nicht mehr reicht und was Kunden heute wirklich erwarten

Die Spielregeln der Geschäftsbeschaffung haben sich fundamental verschoben. Was vor zehn oder fünfzehn Jahren funktionierte – potenzielle Kunden anrufen, Angebote versenden, auf Rückrufe warten – funktioniert so nicht mehr. Die Zeiten, in denen Vertriebsmitarbeiter mit Produktkenntnissen und Überzeugungskraft gegen Schlange stehender Interessenten antraten, gehören der Vergangenheit an. In diesem neuen Umfeld wird Auftragsbeschaffung nicht mehr als Nebenfunktion wahrgenommen, sondern als zentrale Geschäftsaktivität, die neu gedacht, neu organisiert und mit fundamentally anderen Mitteln betrieben werden muss.

Die Neugestaltung der Marktdynamiken: Vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt

Die Transformation der Geschäftsmärkte in den letzten fünf bis sieben Jahren ist nicht marginal, sondern gravierend. Potenzielle Kunden im B2B-Kontext recherchieren heute etwa 70 Prozent ihres Kaufprozesses eigenständig, bevor sie überhaupt erstmals mit einem Anbieter in Kontakt treten. Diese Verlagerung der Informationsbeschaffung in die Phase vor dem persönlichen Kontakt hat weitreichende Konsequenzen. Sie bedeutet, dass traditionelle Vertriebspraktiken – jene, die darauf basierten, dass Verkäufer den Wissensvorsprung hatten – ihre Effizienz verloren haben. Der Kunde kommt nicht mehr uninformiert zum Termin. Er hat bereits Konkurrenzangebote analysiert, Referenzen überprüft und Preismodelle verglichen.

Gleichzeitig ist die Marktsättigung in vielen Branchen und Segmenten zu einem strukturellen Merkmal geworden. Es gibt nicht mehr einen Mangel an Anbietern, sondern einen Überfluss. In gesättigten Märkten, in denen sich Lösungen und Angebote ähneln, entfällt der natürliche Differenzierungsvorteil, den viele etablierte Unternehmen lange Zeit besaßen. Dies zwingt Unternehmen dazu, ihre Positionierung zu überdenken, ihre Alleinstellungsmerkmale explizit zu machen und diese nicht nur zu kommunizieren, sondern im gesamten Leistungserstellungsprozess sichtbar zu machen.

Der Wettbewerb hat sich auch räumlich ausgedehnt. Digitalisierung kennt Grenzen nicht. Ein kleines Unternehmen in Baden-Württemberg konkurriert heute nicht nur mit regionalen Anbietern, sondern mit globalen Playern. Diese globale Wettbewerbsdynamik hat Preisstrukturen unter Druck gesetzt und macht es unmöglich, allein über Preise zu konkurrieren – es sei denn, man hat Kostenstrukturen, die dies erlauben, was kleine und mittlere Unternehmen typischerweise nicht haben.

Hinzu kommt ein Phänomen der Kundenerwartungen. Geschäftskunden erwarten heute im B2B-Kontext zunehmend jene Benutzerfreundlichkeit, Transparenz und Personalisierung, die sie aus dem B2C-Umfeld (Konsumentenseite) gewöhnt sind. Sie möchten Informationen schnell abrufen können, Selbstbedienungsoptionen nutzen und personalisierte Angebote erhalten – nicht generische Standardangebote. Diese erhöhten Erwartungen sind teilweise eine Folge der Digitalisierung des Konsumentensektors, aber auch ein Ausdruck gestiegener Anforderungen an die Professionalität und Kundenzentrierung von Anbietern.

Das Ende der klassischen Vertriebspraktiken: Eine wirtschaftliche Notwendigkeit, kein Trend

Es ist fundamental zu verstehen, dass die Ineffektivität klassischer Vertriebsmethoden nicht eine Meinung ist oder ein vorübergehender Trend – es ist eine empirische Realität, die sich in Kostenstrukturen, Erfolgsquoten und Return on Investment widerspiegelt. Kaltakquise hat klassischerweise eine Durchdringungsquote von 2 bis 5 Prozent. Direct Mailing erzielt Antwortquoten im einstelligen Prozentbereich. Diese Quoten sind nicht wirtschaftlich, wenn man die Kosten für die Kundenbeschaffung (Cost per Acquisition) kalkuliert.

Die Effizienzprobleme klassischer Methoden sind multifaktoriell. Erstens ist die Zeit des Vertriebsmitarbeiters ein knapper und teurer Rohstoff. Jede Stunde, die für unqualifizierte Kontaktaufnahmen aufgebracht wird, fehlt für strategische Geschäftsentwicklung. Zweitens schafft die Qualität der generierten Kontakte ein Problem. Leads, die durch Kaltakquise oder undifferenzierte Massen-E-Mail-Kampagnen entstehen, haben eine geringe Konversionswahrscheinlichkeit. Sie sind oft nicht auf das tatsächliche Geschäftsmodell des angesprochenen Unternehmens ausgerichtet, und der Zeitpunkt ist ungünstig – der potenzielle Kunde hat gerade kein Bedürfnis für die angebotene Lösung.

Drittens besteht eine Inkongruenz zwischen den verfügbaren Informationen und ihrer Nutzung. Unternehmen sammeln über Jahre hinweg Daten zu ihren Kunden, deren Verhaltensmustern, Kauffrequenzen und Problemzusammenhängen – doch diese Informationen werden nicht systematisch genutzt. Sie liegen in Insellösungen, in verschiedenen Systemen fragmentiert vor, und die notwendigen Analytik-Kompetenzen, um daraus handlungsrelevante Erkenntnisse zu destillieren, fehlen oft.

Viertens entsteht ein Vertrauensverlust. In einer Welt, in der potenzielle Kunden täglich mit Akquisitionsversuchen konfrontiert werden – per E-Mail, LinkedIn, Telefon – wird unqualifizierte und unpersonalisierte Kontaktaufnahme zunehmend als Spam wahrgenommen. Sie schadet der Reputation des Unternehmens, statt sie zu stärken.

Künstliche Intelligenz, Digitalisierung und Branchenwissen: Die neue Triumvirat der Kundengewinnung

An dieser Schnittstelle entsteht eine fundamentale Verschiebung: KI, Digitalisierung und tiefes Branchenwissen werden zur triumvirat der modernen Auftragsbeschaffung. Diese drei Faktoren sind nicht isoliert wirksam – sie entfalten ihre Kraft in Kombination.

Künstliche Intelligenz funktioniert hier als Enabler der Effizienzsteigerung. Moderne KI-Systeme sind fähig, große Datenmengen zu analysieren, Muster zu erkennen, die dem menschlichen Auge verborgen bleiben, und daraus prognostische Aussagen zu treffen. Im Kontext der Vertriebsunterstützung bedeutet dies konkret: Ein KI-System kann analysieren, welche Kundensegmente am wahrscheinlichsten zu einer Konversion führen, es kann Lead-Scoring automatisiert durchführen – also automatisch identifizieren, welche potenziellen Kunden am nächsten dran sind, eine Kaufentscheidung zu treffen – und es kann diese Information an den Vertriebsmitarbeiter in Echtzeit kommunizieren, damit dieser seine begrenzte Zeit optimal einsetzt.

Die Evidenz ist beeindruckend. Unternehmen, die KI-gestützte Automatisierung systematisch einführen, berichten von 50 Prozent mehr qualifizierten Leads, von 40 bis 60 Prozent Kostenreduktion in der Leadgenerierung und von erheblich reduzierten Gesprächszeiten. Ein mittelständischer Chemikalienhersteller, der KI-Tools zur Angebotserstellung bei individuellen Bestellungen nutzte, erzielte eine 20-prozentige Verbesserung der Kalkulationsgenauigkeit und eine 15-prozentige Steigerung der Erfolgsquote bei Ausschreibungen. Ein Automobilzulieferer konnte durch den Einsatz von KI-Chatbots den Vertriebsaufwand um 40 Prozent reduzieren, während die Qualität der generierten Leads um 25 Prozent stieg.

Aber KI ist nicht das vollständige Bild. Digitalisierung ist das Fundament, auf dem KI erst wirksam wird. Digitalisierung bedeutet hier nicht einfach die Einführung von Software – es bedeutet die systematische Digitalisierung des gesamten Wertschöpfungsprozesses von der Bedarfserkennung über die Angebotslegung bis zur Rechnungsabwicklung. Im Einkaufs- und Beschaffungskontext sprechen Fachleute von Procure-to-Pay (P2P) und Source-to-Contract (S2C) Lösungen. Diese ermöglichen eine lückenlose Nachverfolgung, automatisierte Freigabeprozesse, Echtzeit-Datenanalysen und eine Integration verschiedener Geschäftspartner in ein gemeinsames digitales Ökosystem.

Die Planzahlen sind signifikant. Unternehmen in der deutschsprachigen Region (DACH) streben an, die Digitalisierungsrate ihrer Beschaffungsprozesse bis 2025 auf 75 Prozent zu erhöhen – gegenüber etwa 41 Prozent aktuell. Klein- und Mittelunternehmen planen durchschnittlich 780.000 Euro pro Jahr in digitale Lösungen zu investieren, was einer Steigerung von etwa 50 Prozent gegenüber den Investitionsquoten von vor fünf Jahren entspricht.

Aber Digitalisierung ohne Wissen ist eine Investition ohne Ertrag. Hier betritt das dritte Element die Bühne: Branchenwissen, lokales Marktverständnis und wirtschaftliche Zusammenhänge. Ein CRM-System ist nur so gut wie die Datenqualität, die es speichert, und die Intelligenz, mit der es interpretiert wird. Ein KI-Modell zur Lead-Bewertung kann nur so präzise sein wie die Trainingsdaten und die expliziten oder impliziten Annahmen, auf denen es aufbaut.

Das Branchenwissen ermöglicht erst die richtige Interpretation von Signalen. Wenn ein Unternehmen in einer bestimmten Industrie plötzlich eine bedeutende neue Managementin der Beschaffungsabteilung einstellt, kann das – für einen Vertriebsmitarbeiter, der die Branche kennt – ein starkes Kaufsignal für eine neue Beschaffungslösung sein. Wenn ein Zulieferer ankündigt, seine Lieferketten zu regionalisieren, kann das für einen Logistik-Dienstleister ein Indikator für den Bedarf nach erweiterten Lagerflächen sein. Dieses Branchenwissen kann nicht vollständig automatisiert werden – es erfordert menschliche Interpretationsfähigkeit, Kontextverstehen und die Fähigkeit, Punkte zu verbinden, die isoliert unbedeutend wirken.

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Auftragsbeschaffung als strategische Geschäftsfunktion: Eine organisatorische Neubewertung

In vielen etablierten Unternehmen wird Vertrieb noch immer primär als operative Funktion betrachtet – der Ort, an dem Verkäufer Angebote machen und Verträge abschließen. Diese Sichtweise ist zu eng. In modernen, wettbewerbsfähigen Organisationen wird Auftragsbeschaffung (umfassend verstanden als Leadgenerierung, Kundensegmentierung, Bedarfsanalyse, Angebotsentwicklung und Abschlussmanagement) zu einer strategischen Funktion, die gleichberechtigt neben Marketing, Business Development und Organisationsentwicklung steht.

Dies hat mehrere organisatorische Implikationen. Erstens erfordert es eine klare Strategie, die definiert: Welche Kundensegmente wollen wir ansprechen? Welche Bedürfnisse in diesen Segmenten sind am relevantesten? Über welche Kanäle erreichen wir diese Kunden am wirksamsten? Diese strategische Klärung entsteht nicht im Vertrieb, sondern auf der Ebene der Geschäftsleitung, in enger Zusammenarbeit mit Marketing und Produktentwicklung.

Zweitens erfordert es die Integration von Wissen aus allen Bereichen des Unternehmens. Die besten Verkäufer in einem Maschinenbauunternehmen sind oft jene, die nicht nur ihr Produkt kennen, sondern auch verstehen, wie es in der Fertigungsumgebung des Kunden funktioniert. Sie wissen, welche Probleme der Kunde mit älteren Lösungen hatte, sie verstehen die Kosten-Nutzen-Rechnung aus der Perspektive des Kundenunternehmens. Diese Fachkompetenz ist nicht etwas, das nebenher aufgebaut wird – sie erfordert systematische Schulung, Mentoring und den Aufbau von Branchennetzwerken.

Drittens erfordert es die richtige technische Infrastruktur. Ein CRM-System ist ein Werkzeug, aber es ist nur dann wirksam, wenn es gut integriertist mit anderen Unternehmenssystemen (ERP, Finance, Produktdatenbanken), wenn es tatsächlich verwendet wird (was oft ein größeres Problem ist als die Technologie selbst) und wenn die Daten regelmäßig überprüft und bereinigt werden. Viele Unternehmen investieren in CRM-Systeme und finden dann heraus, dass Vertriebsmitarbeiter diese nicht nutzen, weil sie als Überwachungsinstrument für ihre Aktivitäten wahrgenommen werden, nicht als Werkzeug zu ihrer Unterstützung.

Viertens erfordert es ein andersartiges Leistungsmanagement. Wenn Auftragsbeschaffung strategisch ist, dann können ihre Erfolgsmaße nicht rein auf Umsatzzahlen beschränkt sein. Sie müssen auch Qualitätsmetriken umfassen: Wie zufrieden sind die neu gewonnenen Kunden? Wie hoch ist ihre Abwanderungsquote? Wie schnell konvertieren Leads in Meetings und Meetings in Abschlüsse? Diese Metriken ermöglichen diagnostisches Management – das Verstehen, wo Probleme liegen und nicht nur, dass Ziele verfehlt wurden.

Organisationsentwicklung und Führungsmanagement: Die Kulturelle Voraussetzung

Eine häufige Beobachtung bei Transformationsprozessen ist, dass Unternehmen die technologische Komponente ernst nehmen, aber die organisatorische und kulturelle Dimension unterschätzen. Man implementiert ein neues CRM-System oder eine KI-basierte Leadgenerierungslösung, und erwartet dann, dass sich das Verhalten der Mitarbeiter von selbst ändert. Das ist eine naive Sichtweise.

Organisationsentwicklung in diesem Kontext bedeutet mehreres. Es bedeutet zuerst die Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten. Wer ist für Leadgenerierung zuständig? Wer qualifiziert Leads? Wer führt die vertrieblichen Gespräche? Wer ist für die Nachverfolgung zuständig? In vielen Organisationen sind diese Verantwortlichkeiten unklar oder überlappend, was zu Ineffizienz und Frustration führt. Eine klare Aufbauorganisation, die explizit macht, wer was zu tun hat, ist eine Voraussetzung für operative Effizienz.

Es bedeutet auch die Entwicklung von neuen Fähigkeiten und Kompetenzen. Wenn ein Vertriebsmitarbeiter jahrelang Kaltakquise betrieben hat, ist die Umstellung auf ein datengetriebenes, KI-unterstütztes Leadgenerierungssystem nicht einfach. Er muss lernen, mit neuen Tools umzugehen, er muss verstehen, wie Datenanalytik funktioniert, und er muss sein Mindset von „Ich muss alle anrufen” zu „Ich konzentriere mich auf die vielversprechendsten Leads” verschieben. Dies ist nicht primär ein technisches Problem – es ist ein Lern- und Entwicklungsproblem. Es erfordert Schulungen, Coaching, möglicherweise auch die Begleitung durch externe Berater.

Die Führung spielt hier eine zentrale Rolle. Ohne das explizite Commitment der obersten Führung – nicht nur verbal, sondern in Form von Ressourcenallokation, persönlichen Einbindungen und Entscheidungsunterstützung – werden Transformationsprozesse scheitern. Dies ist in Forschung zum Change Management gut dokumentiert. Unternehmen, deren Top-Management aktiv hinter einer Transformation steht und diese als strategisch wichtig kommuniziert, haben eine 5- bis 7-fach höhere Erfolgsquote als Unternehmen, in denen die Transformation als HR-Initiative wahrgenommen wird, der das Top-Management nur passive Zustimmung gibt.

Ein weiterer kritischer Aspekt ist die Kultur. Moderne Auftragsbeschaffung basiert auf Experimente, Datenanalyse und kontinuierlicher Verbesserung. Das setzt eine Unternehmenskultur voraus, die Fehler toleriert – nicht in dem Sinne, dass Schlamperei akzeptabel ist, sondern dass Experimente, die nicht funktionieren, als Lernmöglichkeiten verstanden werden, nicht als Versagen. Ein Sales-Manager, der seinen Team-Mitglied dafür kritisiert, dass ein neues Akquisitionsmodell nicht funktioniert hat, schafft genau die Kultur nicht, die für erfolgreiche Transformation notwendig ist. Ein Sales-Manager, der fragt „Was haben wir gelernt? Wie passen wir den Ansatz an?” schafft hingegen eine Lernkultur.

Die Implementierung: Praktische Schritte zur Integration

Basierend auf bewährten Praktiken aus Transformationsprozessen können mehrere konkrete Schritte definiert werden. Der erste Schritt ist die Diagnose: Wo steht das Unternehmen heute? Welche Prozesse funktionieren, welche nicht? Welche Datenqualität liegt vor? Welche Kompetenzen sind vorhanden, welche fehlen? Diese Diagnose ist nicht spekulativ – sie basiert auf systematischer Datenerfassung und Interviews mit den relevanten Stakeholdern.

Der zweite Schritt ist die Strategieentwicklung. Auf Basis der Diagnose wird entwickelt: Was ist unser Zielzustand? Welche Kundensequmente wollen wir fokussieren? Welche Art der Kundengewinnung passt zu unsere Stärken und zu unserer Marktposition? Diese Strategie wird in operationalisierbare Ziele übersetzt: z.B. „Steigerung der Lead-Qualität um 30 Prozent in 6 Monaten” oder „Reduktion der Cost-per-Acquisition um 25 Prozent”.

Der dritte Schritt ist die Technologie-Auswahl und -Implementierung. Diese sollte nicht Top-down diktiert werden, sondern mit den zukünftigen Nutzern mitgestaltet werden. Welche Anforderungen haben Vertriebsmitarbeiter? Welche Integrationen sind notwendig? Welche Skalierbarkeit ist erforderlich? Ein häufiger Fehler ist, ein System auszuwählen, das „Cadillac-Standard” ist, aber 80 Prozent der Funktionalität wird nie verwendet.

Der vierte Schritt ist die Implementierung mit klaren Verantwortlichkeiten, Timelines und Meilensteinen. Wer implementiert? Welche Schulungen sind notwendig? Wie wird Widerstand gemanagt? Ein bewährtes Modell ist die Einführung in Wellen oder Pilotprojekten – erst in einem Bereich oder mit einer Nutzergruppe implementieren, learnings sammeln, dann skalieren.

Der fünfte Schritt ist das Change Management im engeren Sinne. Dies umfasst regelmäßige Kommunikation der Vision und des Fortschritts, die Benennung von Change Champions (Multiplikatoren), die anderen vorangehen, regelmäßiges Feedback und die Anpassung des Ansatzes basierend auf dem Feedback.

Der sechste Schritt ist das kontinuierliche Controlling und die Optimierung. KPIs sollten etabliert werden, die Fortschritt messen und auch anzeigen, wo Probleme entstehen. Diese sollten regelmäßig (z.B. wöchentlich oder monatlich) überprüft und diskutiert werden. Was funktioniert? Was funktioniert nicht? Wo müssen wir anpassen?

Erfolgsfaktoren und kritische Erfolgsgröße

Die Analyse von erfolgreichen Transformationen zeigt einige konsistent auftretende Erfolgsfaktoren. Der erste ist die Klärung des wirtschaftlichen Nutzens. Warum machen wir das? Was ist der konkrete Nutzen? Dies sollte in monetären Begriffen ausgedrückt werden können – z.B. „Mit diesem Ansatz können wir unsere akquisitionskosten um 40 Prozent senken, was bei einem durchschnittlichen Kundenwert von 100.000 Euro eine jährliche Ersparnis von zwei Millionen Euro bedeutet.” Dieser wirtschaftliche Nutzen sollte regelmäßig kommuniziert werden – nicht nur am Anfang, sondern kontinuierlich.

Der zweite Erfolgsfaktor ist die Qualität der Ausführung. Transformation scheitert oft nicht an der Idee, sondern an der Ausführung. Das bedeutet: Sind die richtigen Menschen in den richtigen Rollen? Haben sie die notwendige Unterstützung? Gibt es ein klares Governance-Modell, wer entscheidet was? Sind die Interfaces zwischen verschiedenen Funktionen (Vertrieb, Marketing, IT, Produktentwicklung) klar?

Der dritte Erfolgsfaktor ist der Umgang mit Komplexität. Moderner Geschäftsaufbau ist komplex – es gibt viele Variablen, viele Stakeholder, viele Interdependenzen. Ein Fehler ist, diese Komplexität zu vereinfachen oder zu ignorieren. Ein besserer Ansatz ist, sie explizit zu machen und zu managen. Tools wie RACI-Matrizen (definiert, wer responsible, accountable, consulted, informed ist) helfen dabei.

Der vierte Erfolgsfaktor ist die kontinuierliche Anpassung an neue Realitäten. Die Märkte ändern sich. Neue Technologien entstehen. Kundenbedürfnisse verschieben sich. Eine Transformation, die als abgeschlossenes Projekt mit Anfang und Ende konzeptualisiert wird, wird langfristig scheitern. Besser ist ein Verständnis von Transformation als kontinuierlicher Prozess – ein Marathon, kein Sprint, wie es die Transformationsforschung ausdrückt.

Die Rolle externer Expertise

Es ist realistisch zu erkennen, dass nicht alle Unternehmen diese Transformation allein erfolgreich bewältigen können. Externe Expertise – sei es in Form von Beratung, Implementierungsunterstützung oder Schulung – kann einen erheblichen Mehrwert bieten. Ein externer Berater bringt Branchenerfahrung ein (was hat in anderen Unternehmen funktioniert?), kann unvoreingenommener Probleme identifizieren (Innenblindheit ist ein häufiges Problem in etablierten Organisationen) und kann durch spezialisierte Expertise in Bereichen wie KI-Implementierung oder Change Management von Nutzen sein.

Die Auswahl eines Partners für diese Expertise ist kritisch. Es sollte nicht nur um Softwareverkäufer gehen (die primär ein System verkaufen wollen), sondern um Partner, die echtes Transformations-Know-how haben und deren Erfolg mit dem Erfolg des Unternehmens aligned ist – nicht einfach damit, dass ein System implementiert wird, sondern damit, dass tatsächlich Geschäftsergebnisse erreicht werden.

Der unvermeidliche Wandel

Die Transformation der Auftragsbeschaffung ist nicht optional. Es ist nicht eine „nice to have”-Initiative, sondern eine notwendige Anpassung an grundlegend veränderte Marktbedingungen. Unternehmen, die diese Transformation nicht vornehmen, werden mit zunehmender Ineffizienz ihrer Akquisitionsprozesse konfrontiert sein – höhere Kosten, längere Verkaufszyklen, schlechtere Kundenqualität. Das ist nicht spekulativ, sondern eine logische Konsequenz der veränderten Marktdynamiken.

Die gute Nachricht ist, dass bewährte Wege zur erfolgreichen Transformation existieren. Sie erfordert eine Kombination von drei Elementen: eine klare Strategie, die richtige Technologie und ein gut durchdachtes Change Management. Sie erfordert auch ein Verständnis dafür, dass Transformation nicht nur ein IT-Projekt ist, sondern eine Führungsaufgabe mit kulturellen, organisatorischen und technologischen Dimensionen.

Unternehmen, die diese Transformation erfolgreich vornehmen, positionieren sich für nachhaltiges Wachstum in gesättigten, wettbewerbsintensiven Märkten. Sie schaffen eine Verkaufsorganisation, die effizient ist (niedrigere Kosten pro Akquisition), die effektiv ist (höhere Konversionsquoten), und die skalierbar ist (kann mit wachsendem Geschäft mitwachsen, ohne proportional anwachsende Kosten). Das ist der Preis der Eintrittkarte in die Zukunft des B2B-Vertriebs.

Unsere EU- und Deutschland-Expertise in Business Development, Vertrieb und Marketing - Bild: Xpert.Digital

Branchenschwerpunkte: B2B, Digitalisierung (von KI bis XR), Maschinenbau, Logistik, Erneuerbare Energien und Industrie

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