“Deutscher Mittelstand will mit Marketing und KI zurück auf Erfolgskurs” – oder strategische Selbsttäuschung?

Weckruf für den Mittelstand: Wettbewerbsfähigkeit durch smarte KI-Strategien

Die Ankündigung des Bundesverbands Industriekommunikation in Heilbronn klingt wie ein Aufbruchssignal: Der deutsche Mittelstand will mit Marketing und KI zurück auf Erfolgskurs. Führende Marketing-Experten diskutierten konkrete Lösungsstrategien, um Künstliche Intelligenz konsequent für die Wettbewerbsfähigkeit zu nutzen. Doch hinter der Fassade von Innovationsbereitschaft und Pioniergeist verbirgt sich ein fundamentales Missverständnis, das die deutsche Industriekommunikation in eine gefährliche strategische Falle führen könnte.

Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen wieder zu stärken, steht im deutschen Mittelstand ganz oben auf der Agenda. Der Appell zu mehr Mut und Kreativität einte die Teilnehmenden am Zukunftsworkshop des Bundesverbands Industriekommunikation im KI-Innovationspark IPAI in Heilbronn. Die Industriekommunikation im deutschen Mittelstand stellt die Weichen im KI-Zeitalter neu, sagt Ramona Kaden, Geschäftsführerin beim Industrieverband bvik. Das haben die offenen und engagierten Diskussionen auf dem Zukunftsworkshop gezeigt. Dafür braucht es Innovationsbereitschaft, Pioniergeist und Mut zur Veränderung.

Mehr dazu hier:

• bvik: Das „Trendbarometer Industriekommunikation 2026“ erscheint im Januar. Die Umfrage ist aktuell geöffnet.
• Hochrhein-Zeitung: Deutscher Mittelstand will mit Marketing und KI zurück auf Erfolgskurs

Die Illusion der Effizienz: Warum deutscher Mittelstand am Abgrund der Irrelevanz tanzt

Zwischen KI-Euphorie und strategischer Selbsttäuschung liegt das größte Risiko

Doch was aus Sicht von Xpert.Digital fehlt in dieser Diskussion, ist die Auseinandersetzung mit einem konzeptionellen Dilemma, das in der modernen Managementforschung als organisationale Ambidextrie bekannt ist: die Balance zwischen Exploitation und Exploration. Genau hier offenbart sich die größte Schwäche der aktuellen KI-Marketing-Debatte im deutschen Mittelstand. Die vorgestellten Ansätze konzentrieren sich nahezu ausschließlich auf Exploitation, also die Optimierung bestehender Prozesse, während Exploration, die Erschließung fundamental neuer Geschäftsmodelle und Märkte, weitgehend vernachlässigt wird.

Das strukturelle Dilemma: Optimierung als strategische Sackgasse

Die Praxisbeispiele aus dem Workshop in Heilbronn illustrieren dieses Problem eindrücklich. Steffanie Rohr, Marketingleiterin bei Gretsch Unitas, einem Hersteller für Fenster-, Tür- und Sicherheitstechnik, betont die Rolle von KI als Impulsgeber für neue Geschäftsmodelle. Mithilfe von KI lassen sich Kundenbedürfnisse, Nutzungssituationen und Marktpotenziale viel besser verstehen und daraus Ideen entwickeln, wie man über das eigentliche Produkt hinaus zusätzliche Services oder Lösungen anbieten kann. Gerade in der deutschen Industrie liegt der Fokus oft stark auf der technischen Produktoptimierung. KI und ein kreatives, datenbasiertes Marketing können helfen, diese Perspektive zu erweitern und neue Wege zu finden, um Kunden langfristig zu begeistern und sich im Wettbewerb zu differenzieren.

Rainer Schopp, Director Marketing beim Hersteller von Produktions- und Verpackungsanlagen Harro Höfliger, beschreibt die praktischen Vorteile: KI-Werkzeuge verbessern die Zielgenauigkeit und Effizienz unserer Maßnahmen. Dank generativer KI könne das Marketing die Zeitspanne von der ersten Kampagnenidee bis zum Rollout verkürzen. Schopp rät Kollegen, die Antennen permanent ausgefahren zu lassen, ständig zu testen und herauszufinden, welche neuen Tools die Prozesse tatsächlich schneller und effizienter machen.

Dominik Heigemeir, Director Global Market Communication bei Festo, formuliert es noch deutlicher: Im besten Fall sollten Kunden ein Angebot bekommen, von dem sie noch gar nicht wussten, dass sie es brauchen. Daten liefern für diese maßgeschneiderte Kundenansprache die Grundlage. Gleichzeitig sei die Datenerhebung wichtig für den eigenen Erfolgsnachweis im Unternehmen. Voraussetzung ist, dass jeder Berührungspunkt mit den Kunden gleichzeitig ein Daten-Messpunkt ist. Dann lässt sich die Wirksamkeit von Kampagnen durchgängig nachweisen.

All diese Aussagen beschreiben klassische Exploitation-Strategien: Die Verbesserung bestehender Kampagnen, die Verkürzung von Prozesszeiten, die Erhöhung der Effizienz, die passgenaue Kundenansprache. Sie optimieren das Bestehende bis zur Perfektion. Doch genau hier liegt das Problem.

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Die Exploitation-Falle: Wenn Effizienz zur Blindheit wird

Exploitation im Marketing fokussiert auf die Optimierung bestehender Kampagnen, Kanäle und Prozesse. Es geht um Effizienz, kurzfristige Ergebnisse, messbare Conversions und die Ausnutzung bereits etablierter Kundenbeziehungen. Diese Strategie ist vergangenheitsbezogen, risikoarm und planbar. Sie basiert auf der Annahme, dass die Märkte von morgen im Wesentlichen den Märkten von heute ähneln werden. Sie setzt voraus, dass die Geschäftsmodelle, die gestern funktionierten, auch morgen funktionieren werden, nur eben effizienter.

Diese Annahme ist in einer Welt permanenter Disruption jedoch zunehmend gefährlich. Der deutsche Mittelstand optimiert seine Marketingprozesse mit KI in einem Tempo, das beeindruckend ist. Unternehmen wie Harro Höfliger verkürzen ihre Time-to-Market für Kampagnen, Festo verbessert die Datenerfassung an jedem Touchpoint, Gretsch Unitas entwickelt zusätzliche Services rund um bestehende Produkte. All das sind wertvolle Verbesserungen.

Doch während diese Optimierung stattfindet, entstehen parallel völlig neue Geschäftsmodelle, die nicht auf der Verbesserung des Bestehenden basieren, sondern auf fundamentalen Neukonzeptionen. Die Digitalisierung ermöglicht Plattformgeschäftsmodelle, die traditionelle Wertschöpfungsketten obsolet machen. Künstliche Intelligenz schafft völlig neue Kundeninteraktionen, die nicht mehr menschlich vermittelt werden. Metaverse-Technologien eröffnen immersive Produkterlebnisse, die physische Showrooms überflüssig machen könnten.

Der deutsche Mittelstand steht vor der Gefahr, sich in die Bedeutungslosigkeit zu optimieren. Er verbessert das Bestehende, während um ihn herum neue Märkte entstehen, die er nicht einmal wahrnimmt. Diese Gefahr wird durch die aktuelle KI-Begeisterung sogar noch verschärft, weil KI als Werkzeug für Exploitation perfekt geeignet ist. Generative KI erstellt Inhalte schneller, Predictive Analytics verbessert Prognosen, Marketing Automation erhöht die Effizienz. All das verstärkt die Exploitation-Orientierung, ohne die Exploration-Dimension zu adressieren.

Das fehlende Element: Exploration Marketing als strategischer Imperativ

Exploration im Marketing hingegen sucht aktiv nach neuen Geschäftsmodellen, unkonventionellen Kanälen, innovativen Kundenansprachen und zukunftsweisenden Technologien. Sie ist mit höheren Risiken verbunden, erfordert eine offene Fehlerkultur und fokussiert auf langfristiges Wachstum und Durchbruchsinnovationen. Exploration bedeutet nicht, das Bestehende zu verbessern, sondern fundamental Neues zu schaffen.

Das Konzept der organisationalen Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, sowohl Exploitation als auch Exploration mit gleicher Priorität voranzutreiben. Diese Beidhändigkeit ist besonders im Marketing von entscheidender Bedeutung, da diese Abteilung traditionell als letzter Bereich gilt, der drohende Veränderungen erkennt. Eine fatale Fehleinschätzung, die gravierende Folgen haben kann.

Marketing wird oft als reaktive statt proaktive Disziplin wahrgenommen. Externe Dienstleister und interne Teams ruhen sich auf bewährten Prozessen aus, während Business Development, Produktion oder Logistik bereits agiler auf Marktveränderungen reagieren. Diese Haltung führt dazu, dass Umsatzrückgänge und Marktverschiebungen erst spät im Marketing erkannt werden, obwohl gerade hier die effektivsten Hebel für Früherkennung und strategische Neuausrichtung liegen.

Das Problem liegt in den gegensätzlichen Interessen: Etablierte Mechanismen wie Umsatzbeteiligungen und Zielvereinbarungen sind auf kurzfristige Erfolge ausgerichtet, während Exploration langfristige Prozesse erfordert. Innovationsteams werden oft belächelt, weil sie zunächst Kosten verursachen statt Erträge zu generieren. Diese strukturelle Spannung führt dazu, dass Exploration systematisch unterfinanziert und deprioritisiert wird.

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Triosmarket als konzeptioneller Rahmen für ambidextres Marketing

Das Triosmarket-Konzept vereint drei zentrale Marketingansätze und bildet damit ein Framework für ambidextres Marketing. Inbound Marketing zieht Kunden durch wertvolle, relevante Inhalte an. Es basiert auf SEO-Optimierung, Content-Marketing, Lead-Generierung und langfristigem Beziehungsaufbau. Dieser Ansatz optimiert bestehende Kundenbeziehungen und etablierte Prozesse, klassische Exploitation.

Outbound Marketing nutzt traditionelle und digitale Kanäle wie TV, Radio, Social Media und gezielte Ansprache. Es ermöglicht schnelle Reichweite und unmittelbare Marktreaktionen. Je nach Einsatz kann es sowohl zur Optimierung bestehender Märkte als auch zur Erschließung neuer Zielgruppen dienen, also eine Balance zwischen Exploitation und Exploration herstellen.

Experimental Marketing ist der explorative Kern des Triosmarket-Modells. Es umfasst kreative, unkonventionelle Kampagnen, erlebnisorientierte Ansätze und das bewusste Experimentieren mit neuen Technologien. Hierzu gehörten einst das Internet selbst, SEO, Social Media und aktuell das Metaverse, KI-gestützte Personalisierung und immersive Technologien. Experimental Marketing ist der Bereich, der in der aktuellen Mittelstandsdiskussion nahezu vollständig fehlt.

SMarketing verbindet Sales und Marketing nahtlos und sorgt für die effiziente Übergabe von Leads, gemeinsame Zielsetzungen und eine Feedback-Schleife zwischen beiden Bereichen. Diese Integration ist entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung ambidextrer Strategien, weil sie verhindert, dass Marketing und Vertrieb gegeneinander arbeiten.

Die strukturelle Neuausrichtung: Von der Feuerwehr zum Innovationstreiber

Die Umsetzung einer ambidextren Marketing-Organisation erfordert eine fundamentale strukturelle Neuausrichtung. Basierend auf dem Ambidextrie-Prinzip müssen zwei parallele Strukturen etabliert werden. Die Exploitation-Einheit für das Kerngeschäft optimiert laufende Kampagnen und Kanäle, betreibt Performance-Marketing mit klaren KPIs, steigert die Effizienz durch Automation und Datenanalyse und bindet etwa sechzig bis siebzig Prozent der Ressourcen.

Die Exploration-Einheit als Innovation Lab experimentiert mit neuen Technologien wie KI, AR, VR und Metaverse, testet unkonventionelle Kanäle und Formate, entwickelt neue Value Propositions und erhält dreißig bis vierzig Prozent der Ressourcen. Diese strukturelle Trennung verhindert, dass das Tagesgeschäft die Innovation erstickt, während gleichzeitig gesichert ist, dass Innovationen nicht im luftleeren Raum entstehen.

Parallel zur strukturellen Ambidextrie müssen alle Mitarbeiter befähigt werden, explorative Fähigkeiten zu entwickeln. Schulungsprogramme zu neuen Technologien und Methoden wie Design Thinking und Lean Startup, Rotationssysteme, bei denen Mitarbeiter zwischen Exploitation- und Exploration-Projekten wechseln, Anreizsysteme, die langfristige Innovation belohnen und nicht nur kurzfristige Performance, sowie Experimentier-Budgets, die Teams eigenverantwortlich für Tests einsetzen können, sind notwendige Elemente.

Der Erfolg wird auf zwei Ebenen gemessen. Exploitation-Metriken umfassen ROI, Conversion Rates, Customer Lifetime Value und Effizienzgewinne. Exploration-Metriken hingegen messen die Anzahl durchgeführter Experimente, gewonnene Erkenntnisse durch Learning Velocity, die Entwicklung neuer Geschäftsfelder und Time-to-Market für Innovationen. Entscheidend ist, dass Exploration-Projekte nicht an kurzfristigen Umsatzzielen gemessen werden, sondern an ihrer Fähigkeit, zukünftige Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

Die ökonomische Realität: Warum Exploitation allein zum Scheitern verurteilt ist

Die ökonomische Logik hinter dem Ambidextrie-Konzept ist evident. Unternehmen, die sich ausschließlich auf Exploitation konzentrieren, optimieren sich in eine Kompetenzfalle. Sie werden immer besser in dem, was sie bereits tun, verlieren aber die Fähigkeit, neue Kompetenzen zu entwickeln. Wenn sich dann die Märkte verändern und ihre bestehenden Kompetenzen obsolet werden, fehlt ihnen die Anpassungsfähigkeit.

Umgekehrt führt eine Überbetonung der Exploration dazu, dass Unternehmen zwar viele innovative Ideen entwickeln, aber keine davon zur Marktreife bringen, weil ihnen die Execution-Fähigkeiten fehlen. Sie generieren zu viele unterentwickelte Ideen, ohne spezifische Kompetenzen aufzubauen. Die Balance zwischen beiden Polen ist entscheidend für das langfristige Überleben.

Die aktuelle Mittelstandsdebatte konzentriert sich fast ausschließlich auf die Exploitation-Seite. Die zitierten Beispiele aus dem BVIK-Workshop zeigen alle, wie KI genutzt wird, um bestehende Prozesse zu verbessern. Bessere Zielgenauigkeit, kürzere Kampagnenzyklen, passgenaue Kundenansprache, Effizienzsteigerung durch Automation. All das sind wertvolle Verbesserungen, aber sie adressieren nicht die fundamentale Herausforderung, vor der der deutsche Mittelstand steht.

Diese Herausforderung ist nicht primär eine Frage der Effizienz, sondern der strategischen Relevanz. Der deutsche Mittelstand verliert nicht deshalb Marktanteile, weil seine Marketingkampagnen ineffizient sind, sondern weil sich die Märkte fundamental verändern. Neue Wettbewerber mit völlig anderen Geschäftsmodellen treten in den Markt ein. Plattformen verändern die Wertschöpfungslogik. Direkte Kundenbeziehungen, die über Jahrzehnte aufgebaut wurden, werden durch digitale Intermediäre obsolet.

Die deutschen Mittelstandszahlen: Ein Blick auf die prekäre Realität

Die Zahlen zur aktuellen Lage des deutschen Mittelstands unterstreichen die Dringlichkeit. Laut einer Umfrage des Bundesverbandes der mittelständischen Wirtschaft rechnen achtzig Prozent der befragten Unternehmen im Jahr 2025 mit einem beschleunigten Schrumpfen der deutschen Wirtschaft. Gut achtundfünfzig Prozent der befragten Mittelständler gehen von einem wirtschaftlichen Abschwung aus. Jeder fünfte Mittelständler stellt sich auf eine wirtschaftliche Depression ein.

Im Jahr 2024 haben vierzig Prozent der mittelständischen Unternehmen Umsatzeinbußen verbucht. Ebenfalls vierzig Prozent gaben an, im Jahr 2025 weniger investieren zu wollen als im Vorjahr. Diese Zahlen zeigen nicht nur eine konjunkturelle Schwäche, sondern auch eine fundamentale Verunsicherung über die Zukunftsfähigkeit bestehender Geschäftsmodelle.

Der KfW Mittelstandsindex zeigt für Mai 2025 erstmals seit zwei Jahren wieder eine positive Entwicklung. Doch diese leichte Erholung darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass strukturelle Probleme ungelöst bleiben. Die Kluft zwischen kleinen und großen Unternehmen wächst. Während Großunternehmen seit der Wirtschafts- und Finanzkrise 2008 ihre Produktivität kontinuierlich steigern konnten, hinken kleine und mittlere Unternehmen hinterher. Der Abstand wächst.

Digitalisierung und Automatisierung sind die entscheidenden Faktoren. Viele kleine und mittlere Unternehmen haben es in den vergangenen Jahren versäumt, ihre Geschäftsmodelle und Produkte der digitalen Wirtschaft anzupassen. Prozesse, Organisationsstrukturen und Kooperationsnetzwerke folgen zu häufig noch den Regeln einer vergangenen Welt. Die Unternehmensführungen müssten vor allem ins Wissen ihrer Beschäftigten investieren, denn damit steht und fällt das Überleben in der digitalen Wirtschaft. Aber genau beim Wissenskapital bleiben sie hinter Unternehmen in vergleichbaren Ländern zurück.

Branchenschwerpunkte: B2B, Digitalisierung (von KI bis XR), Maschinenbau, Logistik, Erneuerbare Energien und Industrie

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Die KI-Implementierung: Zwischen Experimentieren und systematischer Verankerung

Eine vom Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz beauftragte Studie zeigt, dass sich zweiundfünfzig Prozent der untersuchten kleinen und mittleren Unternehmen noch in der Experimentierphase mit KI-Anwendungen befinden. Nur zwölf Prozent haben mit einer systematischen Implementierung begonnen, während nach Experteneinschätzung noch kein Unternehmen die Phase der vollständigen operativen Verankerung erreicht hat.

Diese Zahlen stehen in starkem Kontrast zum enormen Potenzial, das KI für den Mittelstand bietet. Studien zeigen, dass der Einsatz von KI die Produktivität im verarbeitenden Gewerbe um etwa acht Prozent steigern könnte, was einer zusätzlichen Wertschöpfung von sechsundfünfzig Milliarden Euro entspricht. Doch dieses Potenzial wird nicht ausgeschöpft, weil die KI-Implementierung überwiegend auf Exploitation-Anwendungen fokussiert.

Der KI-Index Mittelstand zeigt, dass bereits etwa ein Drittel der Unternehmen KI einsetzt, knapp ein Viertel testet oder pilotiert derzeit entsprechende Lösungen, und gut neun Prozent haben KI vollständig implementiert. Für Ende 2025 planen rund fünfundzwanzig Prozent der Unternehmen, ihre KI-Nutzung zu starten oder zu intensivieren. Gleichzeitig fehlt bei etwa dreiundvierzig Prozent bislang eine konkrete KI-Strategie.

Die wichtigsten erwarteten Vorteile liegen in Prozesseffizienz, Kostensenkung, Produktivitätsgewinnen, verbesserter Datenanalyse sowie optimierten Kundenerlebnissen. All das sind Exploitation-Ziele. Die Entwicklung fundamental neuer Geschäftsmodelle, die Erschließung völlig neuer Märkte, die radikale Neukonzeption der Wertschöpfung – diese Exploration-Ziele spielen in der aktuellen Mittelstandsdebatte kaum eine Rolle.

Als Hindernisse sehen die Befragten vor allem mangelndes Wissen über konkrete Einsatzbereiche, Fachkräftemangel, unzureichende Weiterbildungen sowie rechtliche Unsicherheiten. Diese Hindernisse sind real und müssen adressiert werden. Doch sie erklären nur zum Teil, warum der deutsche Mittelstand bei der Exploration zurückbleibt. Das fundamentalere Problem ist konzeptioneller Natur.

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Die kulturelle Dimension: Warum Never Change a Running System zum Verhängnis wird

Die größte Hürde für ambidextres Marketing ist nicht technologischer, sondern kultureller Natur. In einer Welt, die sich schneller verändert als je zuvor, stecken viele Marketingabteilungen in einer gefährlichen Falle: Sie optimieren bestehende Prozesse bis zur Perfektion, während sie die nächste große Marktverschiebung übersehen. Das Mantra Never Change a Running System mag kurzfristig für stabile Erträge sorgen, führt aber langfristig in die strategische Bedeutungslosigkeit.

Marketing wird so zu einer reaktiven Feuerwehr, anstatt proaktiv die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Diese Wahrnehmung ist im deutschen Mittelstand besonders ausgeprägt. Marketing gilt als Kostenstelle, nicht als Wachstumsmotor. Marketingbudgets werden gekürzt, wenn die Umsätze zurückgehen, obwohl gerade dann strategische Investitionen in neue Märkte und Geschäftsmodelle notwendig wären.

Die Kultur des deutschen Mittelstands ist geprägt von Ingenieursdenken, technischer Exzellenz und Produktfokus. Das sind enorme Stärken, die den deutschen Mittelstand über Jahrzehnte erfolgreich gemacht haben. Doch in einer Welt, in der Geschäftsmodell-Innovation wichtiger wird als Produktinnovation, können diese Stärken zur Schwäche werden. Der Fokus auf technische Produktoptimierung, den Steffanie Rohr von Gretsch Unitas beschreibt, ist charakteristisch für diese Denkweise.

KI und ein kreatives, datenbasiertes Marketing können helfen, diese Perspektive zu erweitern. Doch die Erweiterung muss fundamental sein, nicht inkrementell. Es reicht nicht, bestehende Produkte um zusätzliche Services zu ergänzen. Es braucht die Bereitschaft, bestehende Geschäftsmodelle radikal in Frage zu stellen und völlig neue Wege zu gehen.

Die Ressourcenallokation: Das Sechzig-zu-Vierzig-Prinzip

Die konkrete Umsetzung ambidextren Marketings erfordert eine klare Ressourcenallokation. Die Empfehlung aus der Managementforschung lautet: Sechzig bis siebzig Prozent der Ressourcen für Exploitation, dreißig bis vierzig Prozent für Exploration. Diese Aufteilung stellt sicher, dass das Kerngeschäft nicht vernachlässigt wird, während gleichzeitig substanzielle Ressourcen für Innovation zur Verfügung stehen.

In der Realität des deutschen Mittelstands liegt die Allokation jedoch typischerweise bei neunzig zu zehn oder sogar fünfundneunzig zu fünf. Nahezu alle Ressourcen fließen in die Optimierung des Bestehenden. Experimentelle Projekte werden aus Restbudgets finanziert, wenn überhaupt. Innovationsteams sind chronisch unterbesetzt und kämpfen um jedes Budget. Diese Ressourcenverteilung macht Exploration faktisch unmöglich.

Der Grund für diese Fehlallokation liegt in der Bewertungslogik. Exploitation-Projekte liefern messbare, kurzfristige Ergebnisse. Sie verbessern die Conversion Rate um drei Prozent, verkürzen die Kampagnenlaufzeit um zwei Wochen, erhöhen den Return on Ad Spend um fünfzehn Prozent. Diese Ergebnisse lassen sich in Quartalsberichten präsentieren und rechtfertigen die Investition.

Exploration-Projekte hingegen liefern zunächst keine messbaren Umsatzergebnisse. Sie generieren Learnings, entwickeln Kompetenzen, erschließen potenzielle Zukunftsmärkte. Ihr Wert zeigt sich erst nach Jahren, oft erst dann, wenn sich die Marktbedingungen fundamental verändert haben. In einem System, das Manager nach Quartalszielen beurteilt, haben solche Projekte keine Chance.

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Die Innovationskompetenz: Learning Velocity als kritischer Erfolgsfaktor

Eine zentrale Metrik für Exploration ist die Learning Velocity, die Geschwindigkeit, mit der eine Organisation lernt. Sie misst nicht, wie viele Umsätze ein Projekt generiert, sondern wie viele wertvolle Erkenntnisse. Ein Exploration-Projekt kann wirtschaftlich scheitern und trotzdem erfolgreich sein, wenn es wichtige Learnings generiert, die zukünftige Projekte erfolgreicher machen.

Diese Logik widerspricht der traditionellen Bewertungskultur im deutschen Mittelstand fundamental. Scheitern gilt als Versagen, nicht als Lernchance. Projekte, die keine Umsätze generieren, werden als Ressourcenverschwendung wahrgenommen. Eine Kultur des Intelligent Failing, die zwischen produktiven und unproduktiven Fehlern unterscheidet, existiert kaum.

Produktive Fehler sind solche, die wertvolle Erkenntnisse generieren. Ein Exploration-Projekt, das zeigt, dass ein bestimmtes Geschäftsmodell nicht funktioniert, hat einen immensen Wert: Es verhindert, dass in Zukunft größere Ressourcen in eine Sackgasse investiert werden. Ein Experiment, das herausfindet, dass eine neue Technologie für die eigene Zielgruppe ungeeignet ist, spart potenziell Millionen an Fehlinvestitionen.

Unproduktive Fehler hingegen sind solche, die auf mangelnder Vorbereitung, fehlender Kompetenz oder unzureichender Ressourcenausstattung beruhen. Sie hätten vermieden werden können und generieren keine wertvollen Learnings. Eine Kultur des Intelligent Failing belohnt produktive Fehler und sanktioniert unproduktive Fehler. Im deutschen Mittelstand werden jedoch beide Kategorien gleich behandelt: als Versagen.

Das Leadership-Dilemma: Beidhändige Führung als Kernkompetenz

Die erfolgreiche Umsetzung ambidextren Marketings erfordert eine neue Form der Führung. Führungskräfte müssen eine duale Vision kommunizieren und vorleben. Sie müssen gleichzeitig Effizienz einfordern und Experimente ermöglichen. Dies erfordert die Fähigkeit, unterschiedliche Führungsstile zu kombinieren.

Für Exploitation braucht es transaktionale Führung: klare Ziele, Kontrolle, Belohnung bei Zielerreichung. Manager müssen sicherstellen, dass Kampagnen effizient laufen, Budgets eingehalten werden, KPIs erreicht werden. Diese Führungsform ist im deutschen Mittelstand gut etabliert und wird beherrscht.

Für Exploration braucht es transformationale Führung: Vision, Inspiration, Vertrauen, Fehlertoleranz. Manager müssen Teams ermutigen, Risiken einzugehen, Neues auszuprobieren, auch wenn der Ausgang ungewiss ist. Sie müssen Scheitern als Teil des Lernprozesses akzeptieren und Teams vor organisationalen Sanktionen schützen. Diese Führungsform ist im deutschen Mittelstand deutlich weniger verbreitet.

Die meisten Führungskräfte tendieren zu einem der beiden Extreme. Entweder sie sind kontrollierend und effizienzorientiert, dann unterdrücken sie Innovation. Oder sie sind visionär und experimentierfreudig, dann vernachlässigen sie die operative Exzellenz. Beidhändige Führung erfordert die Fähigkeit, beide Modi zu beherrschen und situativ anzuwenden. Das ist eine Kernkompetenz, die systematisch entwickelt werden muss.

Die Verbandsrolle: Zwischen Interessenvertretung und Innovationsförderung

Der Bundesverband Industriekommunikation spielt eine kritische Rolle in dieser Transformation. Als Interessenvertretung kann er die Rahmenbedingungen beeinflussen, unter denen Mittelstandsunternehmen operieren. Als Wissensplattform kann er Best Practices verbreiten und Unternehmen befähigen. Als Netzwerk kann er Kooperationen ermöglichen, die einzelnen Unternehmen nicht möglich wären.

Die erste Ergebnisse des Zukunftsworkshops mit Umfrageergebnissen werden im Dezember in einer Vorschau veröffentlicht. Das Trendbarometer Industriekommunikation 2026 erscheint im Januar. Diese Publikationen haben das Potenzial, die Debatte zu prägen und die strategische Ausrichtung tausender Mittelstandsunternehmen zu beeinflussen.

Es ist entscheidend, dass diese Publikationen nicht nur Exploitation-Themen adressieren, sondern auch die Exploration-Dimension systematisch beleuchten. Sie müssen aufzeigen, wie Unternehmen strukturell und kulturell die Voraussetzungen für Exploration schaffen können. Sie müssen Beispiele präsentieren von Unternehmen, die erfolgreich ambidextre Strukturen aufgebaut haben. Sie müssen Metriken vorschlagen, mit denen Exploration-Erfolg gemessen werden kann.

Das BVIK-Trendbarometer Industriekommunikation 2025 zeigt, dass die Industrie den Menschen in ihrer Kundenkommunikation zunehmend fokussiert. Bewusstes Storytelling wird mit achtundsiebzig Prozent Zustimmung als wesentlicher Differenzierungsfaktor im B2B-Marketing gesehen. Die individualisierte Kundenansprache durch Hyperpersonalisierung wird von fast siebzig Prozent der Teilnehmer in den nächsten drei Jahren als Standard erwartet. Die gezielte Nutzung von KI-Tools im Marketing wird bereits von fast zwei Dritteln der befragten Unternehmen forciert.

All das sind positive Entwicklungen. Doch sie bewegen sich vollständig im Exploitation-Bereich. Storytelling optimiert die Kommunikation bestehender Wertversprechen. Hyperpersonalisierung verbessert die Ansprache bestehender Zielgruppen. KI-Tools erhöhen die Effizienz bestehender Prozesse. Die fundamentale Frage, ob die bestehenden Geschäftsmodelle überhaupt zukunftsfähig sind, wird nicht gestellt.

Die Wettbewerbsdynamik: Wenn traditionelle Stärken zur Schwäche werden

Der deutsche Mittelstand konkurriert nicht mehr primär mit anderen Mittelständlern, sondern mit Plattformen, die völlig andere Wertschöpfungslogiken verfolgen. Amazon begann als Online-Buchhändler und ist heute ein globales E-Commerce- und Cloud-Computing-Imperium. Das Geschäftsmodell setzt auf Skaleneffekte, datengetriebene Prozesse und eine Plattformstrategie, die externe Händler integriert.

Diese Plattformen optimieren nicht nur effizienter, sie spielen ein völlig anderes Spiel. Sie kontrollieren den Zugang zum Kunden, sammeln Daten über Kaufverhalten, nutzen diese Daten für Predictive Analytics, bieten personalisierte Empfehlungen, schaffen Lock-in-Effekte durch Ökosysteme. Der traditionelle Mittelständler, der über Händler oder direkten Vertrieb verkauft, kann in dieser Logik nicht mithalten, egal wie effizient er seine Marketingprozesse optimiert.

Die Lösung ist nicht, Amazon zu kopieren. Die Lösung ist, eigene Plattformstrategien zu entwickeln, die auf den spezifischen Stärken des Mittelstands aufbauen. Das kann bedeuten, branchenspezifische B2B-Plattformen zu schaffen, die Marktwissen und Kundenbeziehungen nutzen. Das kann bedeuten, in Ökosysteme zu investieren, die komplementäre Anbieter integrieren. Das kann bedeuten, datengetriebene Services zu entwickeln, die über das physische Produkt hinausgehen.

All das sind Exploration-Strategien. Sie erfordern Investitionen ohne Garantie auf Erfolg. Sie brauchen Jahre bis zur Profitabilität. Sie verlangen Kompetenzen, die im Unternehmen möglicherweise nicht vorhanden sind. Doch ohne diese Exploration wird der deutsche Mittelstand zum Zulieferer für Plattformen degradiert, die die Kundenbeziehung kontrollieren und die Margen abschöpfen.

Die praktische Implementierung: Ein Fahrplan für ambidextres Marketing

Die Umsetzung ambidextren Marketings erfordert einen systematischen Ansatz. In den ersten drei Monaten steht die Diagnose und Bewusstseinsbildung im Vordergrund. Die bestehende Marketing-Organisation wird analysiert und die Ist-Situation schonungslos bewertet. Wie viel Prozent der Ressourcen fließen in Exploitation versus Exploration. Gibt es dedizierte Teams für Innovation und Experimente. Haben Mitarbeiter Freiräume, etwa zwanzig Prozent ihrer Arbeitszeit, für explorative Projekte. Fördern Führungskräfte eine offene Fehlerkultur und langfristige Vision.

Intern wird vermittelt, dass Marketing nicht nur die Feuerwehr für Umsatzrückgänge ist, sondern die Frühwarn- und Innovationseinheit des Unternehmens sein sollte. Diese Bewusstseinsbildung ist kritisch, weil sie die Grundlage für die organisationale Akzeptanz der folgenden Schritte legt.

In den Monaten vier bis sechs erfolgt die strukturelle Neuausrichtung. Basierend auf dem Ambidextrie-Prinzip werden zwei parallele Strukturen etabliert. Die Exploitation-Einheit für das Kerngeschäft erhält sechzig bis siebzig Prozent der Ressourcen und fokussiert auf die Optimierung laufender Kampagnen und Kanäle, Performance-Marketing mit klaren KPIs und Effizienzsteigerung durch Automation und Datenanalyse.

Die Exploration-Einheit als Innovation Lab erhält dreißig bis vierzig Prozent der Ressourcen und experimentiert mit neuen Technologien wie KI, AR, VR und Metaverse, testet unkonventionelle Kanäle und Formate und entwickelt neue Value Propositions. Diese strukturelle Trennung ist entscheidend, weil sie verhindert, dass das Tagesgeschäft die Innovation erstickt.

In den Monaten sieben bis zwölf erfolgt die Pilotierung und Skalierung. Das Exploration Lab startet mit zwei bis drei Pilotprojekten. Parallel werden die Exploitation-Prozesse weiter optimiert. Erste Learnings werden gesammelt und in Anpassungen übersetzt. Eine interne Kommunikationskampagne erklärt die neue Struktur und die Logik dahinter. Erfolgreiche Experimente werden ausgeweitet, SMarketing-Prozesse integriert, externe Sichtbarkeit durch Thought Leadership aufgebaut und erste Kundenprojekte mit Exploration-Komponente umgesetzt.

Im zweiten Jahr erfolgt die Reifung. Die ambidextre Struktur etabliert sich als New Normal. Das Unternehmen entwickelt eigene Methodiken und Tools, skaliert das Geschäftsmodell für Kundengewinnung und misst die langfristigen Auswirkungen auf die Marktposition. Zu diesem Zeitpunkt sollte die Organisation die Fähigkeit entwickelt haben, kontinuierlich zwischen Exploitation und Exploration zu balancieren.

Die kritischen Erfolgsfaktoren: Was funktionieren muss

Die erfolgreiche Umsetzung ambidextren Exploration Marketings erfordert mehrere kritische Erfolgsfaktoren. Erstens braucht es ambidextres Leadership. Führungskräfte müssen eine duale Vision kommunizieren und vorleben, gleichzeitig Effizienz einfordern und Experimente ermöglichen, unterschiedliche Führungsstile kombinieren können, transaktional für Exploitation und transformational für Exploration.

Zweitens müssen getrennte aber verbundene Strukturen etabliert werden. Die strukturelle Ambidextrie muss Freiräume schaffen, ohne Silos zu erzeugen. Regelmäßiger Wissensaustausch zwischen Exploitation- und Exploration-Teams ist essentiell, um Synergien zu nutzen. Die beiden Einheiten dürfen nicht gegeneinander arbeiten, sondern müssen sich ergänzen.

Drittens braucht es eine langfristige Ressourcenzusage. Exploration braucht Zeit und Geduld. Das Management muss bereit sein, in Projekte zu investieren, die möglicherweise erst nach Jahren profitabel werden. Diese Bereitschaft ist besonders im deutschen Mittelstand eine Herausforderung, wo oft quartalsweise gedacht wird.

Viertens muss eine Kultur des Intelligent Failing etabliert werden. Eine Fehlerkultur, die zwischen produktiven und unproduktiven Fehlern unterscheidet. Scheitern bei explorativen Projekten muss als Investition in Lernen betrachtet werden, nicht als Versagen. Diese kulturelle Transformation ist möglicherweise die größte Herausforderung.

Fünftens braucht es externe Glaubwürdigkeit. Als Geschäftsmodell funktioniert Exploration Marketing nur, wenn das anbietende Unternehmen selbst als Innovator wahrgenommen wird. Walk the talk ist entscheidend. Unternehmen, die ihren Kunden Exploration Marketing verkaufen wollen, müssen selbst explorativ sein.

Xpert.Digital verfügt über tiefgehendes Wissen in verschiedenen Branchen. Dies erlaubt es uns, maßgeschneiderte Strategien zu entwickeln, die exakt auf die Anforderungen und Herausforderungen Ihres spezifischen Marktsegments zugeschnitten sind. Indem wir kontinuierlich Markttrends analysieren und Branchenentwicklungen verfolgen, können wir vorausschauend agieren und innovative Lösungen anbieten. Durch die Kombination aus Erfahrung und Wissen generieren wir einen Mehrwert und verschaffen unseren Kunden einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

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Die vier zentralen Marktattribute: Schnelligkeit, Automation, Flexibilität und Skalierbarkeit

Das Triosmarket-Modell basiert auf vier zentralen Marktattributen, die die ambidextre Strategie unterstützen. Schnelligkeit ermöglicht durch Exploration eine frühzeitige Positionierung in neuen Märkten, bevor Wettbewerber reagieren. Wer als Erster einen neuen Kanal oder eine neue Technologie erfolgreich nutzt, baut First-Mover-Vorteile auf, die später kaum einzuholen sind.

Automation bedeutet, dass Exploitation-Prozesse weitgehend automatisiert werden, um Ressourcen für Exploration freizusetzen. Je effizienter die Routineprozesse laufen, desto mehr Kapazität bleibt für Innovation. KI spielt hier eine zentrale Rolle, weil sie Automatisierung auf einem völlig neuen Level ermöglicht.

Flexibilität beschreibt die Fähigkeit, schnell zwischen Exploitation und Exploration zu wechseln, um sich an veränderte Marktbedingungen anzupassen. Eine Organisation, die beide Modi beherrscht, kann opportunistisch auf Chancen reagieren. Sie kann bei Marktturbulenzen auf Exploitation zurückfallen und bei stabilen Phasen in Exploration investieren.

Skalierbarkeit bedeutet, dass erfolgreiche Experimente schnell in das Exploitation-Portfolio überführt und skaliert werden können. Eine Technologie, die im Exploration Lab erfolgreich getestet wurde, muss zügig in der Breite ausgerollt werden können. Das erfordert standardisierte Prozesse und klare Übergabeprotokolle zwischen den beiden Einheiten.

Diese vier Attribute bilden die Grundlage für nachhaltigen Wettbewerbsvorteil in dynamischen Märkten. Sie ermöglichen es Unternehmen, gleichzeitig stabil und innovativ, effizient und experimentierfreudig, fokussiert und offen zu sein. Das ist die Essenz der Ambidextrie.

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Die Positionierung als Innovationsführer: Show don’t tell

Unternehmen, die Exploration Marketing beherrschen, positionieren sich als Innovationsführer in ihrer Branche. Diese Vorreiterstellung wirkt auf drei Ebenen. Erstens durch Beweis durch Beispiel. Potenzielle Kunden werden nicht durch Präsentationen überzeugt, sondern durch konkrete Demonstrationen. Immersive Produktpräsentationen im Metaverse, KI-gestützte hyper-personalisierte Customer Journeys, innovative Event-Formate durch Experimental Marketing und datengetriebene Predictive Marketing-Ansätze. Diese sichtbaren Innovationen erzeugen Aufmerksamkeit und differenzieren das Unternehmen vom Wettbewerb.

Zweitens durch Blue Ocean Strategie. Das Triosmarket-Modell eignet sich ideal für die Erschließung blauer Ozeane, unerschlossener Marktsegmente mit geringer Konkurrenz. Während Wettbewerber im roten Ozean der Social Media mit hohen Budgets um Aufmerksamkeit kämpfen, eröffnen Experimental Marketing und innovative Kanäle neue Möglichkeiten. B2B-Metaverse-Lösungen für komplexe Produkte, Intralogistik-Visualisierung durch AR-Technologien und KI-gesteuerte Lead-Qualifizierung mit höherer Präzision sind Beispiele.

Drittens durch ambidextres Storytelling. Die Kundenansprache erfolgt auf zwei Ebenen. Die Exploitation-Botschaft kommuniziert Sicherheit und Effizienz: Wir optimieren Ihre bestehenden Marketingprozesse, messbare ROI-Verbesserung in neunzig Tagen, bewährte Methoden und skalierbare Lösungen. Die Exploration-Botschaft kommuniziert Innovation und Zukunft: Wir positionieren Sie als Innovationsführer, Zugang zu Technologien, die Ihre Konkurrenz noch nicht nutzt, Vorreiterrolle sichern, bevor der Markt übersättigt ist.

Diese duale Ansprache spricht unterschiedliche Entscheidungstypen an. Risikominimerer werden durch die Exploitation-Botschaft angesprochen, Visionäre durch die Exploration-Botschaft. Ein gut strukturiertes Angebo umfasst beide Dimensionen und ermöglicht es Kunden, ihren eigenen Pfad zu wählen.

Die dystopische Alternative: Was passiert ohne Exploration

Um die Dringlichkeit zu verdeutlichen, lohnt ein Blick auf die dystopische Alternative. Was passiert, wenn der deutsche Mittelstand weiterhin primär auf Exploitation setzt und Exploration vernachlässigt. Die kurzfristigen Auswirkungen sind zunächst positiv. Die Effizienz steigt, Kampagnen werden präziser, die Conversion Rates verbessern sich, der ROI steigt. Das Management ist zufrieden, die Quartalsberichte sehen gut aus.

Doch parallel verschieben sich die Marktbedingungen. Neue Wettbewerber mit digitalen Geschäftsmodellen treten in den Markt ein. Plattformen positionieren sich zwischen Hersteller und Kunde. Direkte Kundenbeziehungen erodieren. Margen sinken, weil Preistransparenz zunimmt. Der Wettbewerb verlagert sich von Produktqualität zu Systemintegration und Datennutzung.

Der traditionelle Mittelständler bemerkt diese Veränderungen zunächst nicht, weil seine Metriken alle positiv aussehen. Seine Kampagnen laufen effizienter denn je. Seine Kundenbindung ist hoch. Seine Marktposition scheint stabil. Doch die Basis dieser Position erodiert schleichend. Neue Kunden entscheiden sich zunehmend für digitale Alternativen. Bestehende Kunden bleiben loyal, aber nur aus Gewohnheit, nicht aus Überzeugung.

Wenn die Krise dann eintritt, kommt sie plötzlich und heftig. Ein neuer Wettbewerber erobert innerhalb von Monaten signifikante Marktanteile. Eine Plattform wird zum dominanten Vertriebskanal und diktiert die Konditionen. Ein technologischer Durchbruch macht bisherige Produkte obsolet. Zu diesem Zeitpunkt ist es zu spät für graduelle Anpassungen. Das Unternehmen bräuchte jetzt Exploration-Kompetenzen, die es nie entwickelt hat.

Der Versuch, diese Kompetenzen unter Zeitdruck aufzubauen, scheitert meist. Die Organisation hat keine Erfahrung mit explorativem Vorgehen. Die Kultur toleriert kein Scheitern. Die Führung weiß nicht, wie man Exploration-Projekte managt. Die Mitarbeiter haben Angst vor Veränderung. Das Unternehmen reagiert mit Panik-Maßnahmen: Es kopiert die Wettbewerber, investiert in Technologien ohne klare Strategie, wechselt die Führung, kürzt die Budgets.

Das Ergebnis ist oft ein schmerzhafter Niedergang. Marktanteile gehen verloren, Margen schrumpfen, die besten Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, Investoren verlieren das Vertrauen. Im schlimmsten Fall führt das zur Insolvenz oder zum Verkauf zu Schleuderpreisen. Selbst im besten Fall resultiert eine langwierige Restrukturierung mit hohen sozialen und ökonomischen Kosten.

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Die Jahrhundertchance: KI als Katalysator für ambidextres Marketing

Die Ironie der aktuellen Situation ist, dass KI sowohl das Problem verschärfen als auch die Lösung ermöglichen kann. Als Werkzeug für Exploitation ist KI perfekt geeignet. Sie automatisiert Routineprozesse, verbessert Prognosen, personalisiert Kundenansprache, optimiert Budgetallokation. All das verstärkt die Exploitation-Orientierung und macht sie noch effizienter.

Doch KI kann auch als Enabler für Exploration dienen. Generative KI ermöglicht schnelles Prototyping neuer Kommunikationsformate. Machine Learning kann Muster in Daten erkennen, die auf neue Marktchancen hinweisen. Predictive Analytics kann zukünftige Marktentwicklungen antizipieren und frühzeitig Handlungsbedarfe identifizieren. Natural Language Processing eröffnet völlig neue Formen der Kundeninteraktion.

Die entscheidende Frage ist, wie KI eingesetzt wird. Wird sie primär genutzt, um bestehende Prozesse zu optimieren oder um fundamental neue Möglichkeiten zu erschließen. Die Antwort auf diese Frage entscheidet darüber, ob KI den deutschen Mittelstand in die Exploitation-Falle treibt oder den Ausbruch in die Exploration ermöglicht.

Das BVIK-Trendbarometer zeigt, dass dreiundsechzig Prozent der befragten Unternehmen KI-Tools im Marketing bereits forcieren. Das ist erfreulich. Doch die Frage ist, wofür diese Tools eingesetzt werden. Wenn sie primär der Effizienzsteigerung dienen, verfestigen sie die Exploitation-Orientierung. Wenn sie jedoch auch für Exploration genutzt werden, können sie zum Katalysator der Transformation werden.

Die Autoren der Studie bezeichnen KI als Jahrhundertchance für den Mittelstand. Das ist sie tatsächlich, aber nur unter der Voraussetzung, dass sie strategisch richtig eingesetzt wird. KI allein ist keine Lösung. KI in einem ambidextren Framework kann hingegen transformativ wirken.

Die Gestaltungschance: Der BVIK als Change Agent

Der Bundesverband Industriekommunikation hat die Chance, als Change Agent eine zentrale Rolle in dieser Transformation zu spielen. Durch die Publikation des Trendbarometers, die Organisation von Workshops, die Entwicklung von Guidelines und die Vernetzung von Best-Practice-Beispielen kann der Verband die Debatte prägen und die Entwicklung lenken.

Konkret bedeutet das, dass die kommenden Publikationen und Veranstaltungen die Exploration-Dimension systematisch adressieren müssen. Es reicht nicht, weitere Beispiele für effizientere Kampagnen zu präsentieren. Es braucht Beispiele von Unternehmen, die erfolgreich neue Geschäftsmodelle entwickelt haben. Es braucht Methodiken, wie Exploration-Labs strukturiert werden können. Es braucht Metriken, mit denen Exploration-Erfolg gemessen werden kann.

Der Verband sollte eine Arbeitsgruppe Exploration Marketing etablieren, die sich systematisch mit dieser Thematik auseinandersetzt. Diese Arbeitsgruppe könnte ein Playbook entwickeln, das Mittelstandsunternehmen als Leitfaden dient. Sie könnte Pilotprojekte initiieren und wissenschaftlich begleiten. Sie könnte eine Community of Practice schaffen, in der Unternehmen ihre Erfahrungen austauschen.

Besonders wichtig ist die Entwicklung von Metriken für Exploration-Erfolg. Solange Exploration nur an Umsatzkennzahlen gemessen wird, hat sie keine Chance. Es braucht alternative Bewertungsdimensionen: Learning Velocity, Time to Market für Innovationen, Anzahl erfolgreich durchgeführter Experimente, Entwicklung neuer Kompetenzen, Erschließung neuer Kundensegmente. Diese Metriken müssen definiert, kommuniziert und in Bewertungssystemen verankert werden.

Die politische Dimension: Rahmenbedingungen für Innovation

Die erfolgreiche Transformation des deutschen Mittelstands ist nicht nur eine Frage unternehmerischer Initiative, sondern auch politischer Rahmenbedingungen. Der Staat kann Exploration fördern oder behindern. Aktuell sind die Rahmenbedingungen eher hinderlich.

Die steuerliche Behandlung von Forschungs- und Entwicklungsausgaben bevorzugt kurzfristige Exploitation gegenüber langfristiger Exploration. Förderprogramme sind oft bürokratisch und risikoavers. Regulierungen schaffen Unsicherheit, besonders im Bereich neuer Technologien wie KI. Der Fachkräftemangel erschwert den Aufbau von Exploration-Kompetenzen.

Politische Maßnahmen könnten hier ansetzen. Eine steuerliche Forschungsförderung, die auch Exploration-Projekte im Marketing einschließt. Vereinfachte Förderprogramme für Innovationslabs. Regulatorische Sandboxes, in denen neue Technologien ohne rechtliche Unsicherheit getestet werden können. Investitionen in Bildung und Weiterbildung, um die notwendigen Kompetenzen aufzubauen.

Die KfW hat erkannt, dass der Mittelstand unter Druck steht. Die Publikationen zu Mittelstand und Wettbewerbsfähigkeit zeigen die Herausforderungen auf. Doch die Lösungsansätze müssen konkreter werden. Es reicht nicht, generell mehr Innovation zu fordern. Es braucht spezifische Instrumente, die Exploration systematisch fördern.

Eine Möglichkeit wäre ein Exploration-Fonds, der gezielt Marketing-Innovationsprojekte finanziert. Dieser Fonds könnte nach Venture-Capital-Logik operieren: Viele kleine Investitionen mit der Erwartung, dass wenige davon sehr erfolgreich werden. Das würde das Risiko streuen und gleichzeitig ein Portfolio an Exploration-Projekten ermöglichen.

Eine andere Möglichkeit wären Innovationsvoucher, mit denen Mittelstandsunternehmen externe Expertise für Exploration-Projekte einkaufen können. Viele Mittelständler haben nicht die internen Ressourcen für Exploration, könnten aber von Kooperationen mit Agenturen, Forschungseinrichtungen oder Start-ups profitieren. Voucher würden diese Kooperationen erleichtern.

Die Zukunftsperspektive: Mittelstand 2030

Wenn die Transformation gelingt, könnte der deutsche Mittelstand im Jahr 2030 fundamental anders aussehen. Unternehmen würden nicht mehr primär als Produkthersteller agieren, sondern als Lösungsanbieter mit datengetriebenen Services. Marketing wäre nicht mehr Kostenstelle, sondern Wachstumsmotor und Innovationstreiber. Die Organisationen wären ambidexter strukturiert, mit dedizierten Exploration- und Exploitation-Einheiten.

Die Kultur hätte sich von risikoavers zu experimentierfreudig gewandelt. Scheitern würde als Lernchance verstanden, nicht als Versagen. Führungskräfte würden beidhändige Führung beherrschen. Mitarbeiter hätten die Kompetenzen und Freiräume für Exploration. Die Ressourcenallokation würde systematisch Exploration berücksichtigen.

Die Geschäftsmodelle wären hybrid: Das etablierte Kerngeschäft würde hocheffizient betrieben, während parallel neue Geschäftsfelder erschlossen werden. Plattformstrategien würden genutzt, nicht bekämpft. Datenökonomie würde verstanden und aktiv gestaltet. Ökosystem-Ansätze würden Kooperationen ermöglichen, die für einzelne Unternehmen unmöglich wären.

Der deutsche Mittelstand würde nicht mehr defensiv auf Marktveränderungen reagieren, sondern proaktiv neue Märkte schaffen. Er würde nicht mehr versuchen, bestehende Positionen zu verteidigen, sondern aktiv nach neuen Chancen suchen. Er würde nicht mehr primär auf Produktexzellenz setzen, sondern auf Geschäftsmodell-Innovation.

Diese Vision ist realisierbar, aber sie erfordert fundamentale Veränderungen. Sie erfordert strategischen Mut, organisationale Anpassungen, kulturelle Transformation und politische Unterstützung. Sie erfordert vor allem die Einsicht, dass Exploitation allein nicht ausreicht, dass Exploration keine Option, sondern Notwendigkeit ist.

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Das entscheidende Element: Die Zeit läuft

Die größte Gefahr ist Verzögerung. Jedes Jahr, das ohne substanzielle Exploration-Investitionen vergeht, ist ein verlorenes Jahr. Die Märkte verändern sich exponentiell, nicht linear. Was heute noch fünf Jahre entfernt scheint, kann morgen bereits Realität sein. First-Mover-Vorteile verstärken sich selbst. Wer zu spät kommt, wird vom Markt bestraft.

Der deutsche Mittelstand hat noch ein Zeitfenster. Seine Stärken, technische Exzellenz, Kundenbeziehungen, Marktwissen, sind wertvoll. Doch diese Stärken allein reichen nicht mehr. Sie müssen durch neue Kompetenzen ergänzt werden: digitale Geschäftsmodelle, Plattformstrategien, Datenökonomie, Ökosystem-Denken.

Die Pressemitteilung des BVIK verkündet, dass die Industriekommunikation im deutschen Mittelstand die Weichen im KI-Zeitalter neu stellt. Das ist die richtige Richtung. Doch die Weichenstellung muss fundamental sein, nicht inkrementell. Es reicht nicht, KI als Werkzeug für Effizienzsteigerung zu begreifen. KI muss als Enabler für strategische Transformation verstanden werden.

Das fehlende Element in der aktuellen Diskussion ist die systematische Auseinandersetzung mit der Exploration-Exploitation-Problematik. Ohne diese Auseinandersetzung bleibt die KI-Transformation oberflächlich. Sie optimiert das Bestehende, ohne die Zukunft zu gestalten. Sie verhindert den kurzfristigen Niedergang, aber sichert nicht das langfristige Überleben.

Der deutsche Mittelstand braucht ambidextres Marketing. Er braucht Organisationen, die gleichzeitig optimieren und innovieren können. Er braucht Führungskräfte, die beidhändig führen können. Er braucht Kulturen, die Effizienz und Experimente gleichermaßen schätzen. Er braucht Strukturen, die Exploitation und Exploration systematisch verbinden.

Die kommenden Publikationen des BVIK, das Trendbarometer Industriekommunikation 2026, das im Januar erscheint, und die Vorschau im Dezember haben die Chance, diese Debatte zu prägen. Sie können die konzeptionellen Grundlagen legen, Best Practices verbreiten, Methodiken entwickeln und Metriken etablieren. Sie können dem deutschen Mittelstand den Weg weisen aus der Exploitation-Falle in die ambidextre Zukunft.

Ob diese Chance genutzt wird, entscheidet über die Zukunftsfähigkeit einer gesamten Wirtschaftsstruktur. Der deutsche Mittelstand ist das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Sein Erfolg oder Scheitern hat Auswirkungen auf Millionen von Arbeitsplätzen, tausende von Gemeinden, hunderte von Industrien. Die Verantwortung ist immens. Die Zeit zum Handeln ist jetzt.

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