订单获取的90%真相：采购环节高科技，销售环节石器时代？德国企业的数字化困境

工程公司的定义是什么？从规划到创新

工程公司是指以应用工程科学解决技术问题为核心业务的公司。在技术构想变为现实的地方，工程公司发挥着重要作用。它们是现代世界的缔造者，其核心竞争力远不止于简单的建造或制造。在工程公司中，技术专长是最重要的资源：计算、设计和研发都在这里进行。但是，究竟如何定义这样一家公司？它有哪些不同的形式？它与传统手工艺又有何区别？

一个典型的例子是“工程型公司”，指的是按照工程原理构建并聘用具备相应资质的工程师的组织。这类公司负责规划、计算、设计、开发或监督自身或第三方项目的技术系统、工厂、产品或结构。.

工程公司的典型形式

• 提供规划、咨询和项目管理服务的传统工程事务所或技术事务所（例如土木工程、电气工程、机械工程）。.
• 工程服务提供商按项目向工业公司“借调”工程师，以承担开发、规划或测试任务。.
• 具有强大研发和设计能力的工业公司（例如机械工程、自动化技术、医疗技术），其中的工程师负责设计和实施产品、系统和自动化解决方案。.

与其他公司的差异化

• 纯粹以生产为导向，没有任何实质性内部研发或规划产出的公司，更有可能被视为制造企业或手工艺企业，而不是工程公司。.
• 至关重要的是，附加值主要基于工程技术诀窍——即规划、计算、设计、开发、分析或技术建议，而不是主要基于人工执行或交易。.

德国工程公司采购与销售之间不对称的核心问题是什么？

过去二十年间，德国工程公司已系统性地推进采购流程的专业化和高度自动化。全球采购、商品分组管理以及总体拥有成本（TCO）的应用，如今已成为成熟的中型企业和大型企业的标配。这些公司的ERP系统能够高精度地映射采购流程——请购单、订单、收货和付款等环节通常精确到小数点后三位。然而，在价值链的另一端，订单获取——即系统化的收入创造过程——却往往仍然沿用着类似手工制造的模式。采购已成为一门科学学科，而销售却常常仍然依赖于人际关系、直觉式销售和被动式策略。.

这种不对称性意味着，尽管德国工程公司知道如何最大限度地降低成本、优化供应商并进行战略性采购管理，但它们往往缺乏系统性地了解如何增加收入、优化客户获取以及切实改进销售流程。它们知道一颗螺丝的成本，但却不知道一次销售拜访的成本，也不知道其产品的转化率是多少。.

为什么采购在数字化和自动化方面具有优势？

采购具有多项结构性优势。首先，它拥有清晰且可重复的交易逻辑。采购是一个不可避免地重复的过程：识别需求、寻找供应商、获取报价、协商合同、下订单、收货、处理发票、付款。这种结构非常适合标准化和自动化。.

其次，采购中存在可衡量的客观指标：单位成本、交货时间、质量和可用性。这些指标可以转化为关键绩效指标 (KPI)，并可映射到 ERP 系统中。总拥有成本 (TCO) 是一个概念框架，使采购部门能够做出理性、数据驱动的决策。可以将价格较高但交货完美且准时交付的供应商与价格较低但存在质量问题或交货延迟的供应商进行比较。.

第三，采购本质上是一种成本函数。节约成本是一个明确且可验证的目标。如果采购员将采购成本降低10%，这一成果可以立即衡量并反映在利润中。因此，对采购优化方面的投资被视为高回报率的投资。.

第四，全球采购的成熟度已达成共识。像诺德克斯、克劳斯玛菲等大型机械制造商在过去20年中持续构建并规范了其采购组织。最佳实践得以发展，供应商市场经过分析，采购策略也日趋专业化。采购已系统性地提升为一门科学。.

然而，销售往往仍然带有浓厚的艺术色彩。这是因为在机械和土木工程领域，销售历来被视为一门艺术，而非科学。成功的销售人员往往善于建立人际关系，富有个人魅力，并且能够清晰地解释产品。系统化的、数据驱动的销售流程通常被认为不如个别“明星销售员”的业绩重要。.

什么是全球采购？它与系统化采购有何不同？

全球采购是一种着眼于全球范围的采购策略。这意味着公司不仅考虑本地或国内供应商，还会积极在全球范围内寻找最佳供应商。这需要分析成本、质量、可靠性和战略风险。全球采购包含以下几个步骤：市场分析，以识别全球潜在的最佳供应商；系统化的供应商筛选；谈判；质量保证；以及长期的供应商发展。.

对于德国工程公司而言，全球采购通常意味着在低成本市场（例如东欧或亚洲的劳动密集型制造业）采购零部件，同时在德国或其他高度发达市场采购复杂、高质量的组件。这并非仅仅是为了最大限度地降低成本，而是一项经过深思熟虑的战略，需要考虑总体拥有成本 (TCO)：中国的廉价供应商或许单位成本更低，但如果出现质量问题、交货延误或沟通不畅导致产品开发滞后，最终成本将会更高。.

系统化的订单获取流程在销售方面也应与之相符。这意味着公司需要系统地分析市场、明确目标客户、优化销售渠道、规范销售流程并衡量销售业绩。然而，在许多工程公司，订单获取流程远不如全球采购系统化。采购部门在全球范围内寻找最佳供应商并进行系统分析，而销售部门往往被动地等待客户上门或依赖传统的客户关系。.

什么是品类管理？为什么它在采购中如此成功？

品类管理是一种采购结构化方法。公司将采购划分为不同的类别——例如，钢铁、电气元件、液压系统和服务——然后为每个类别制定具体的策略。对于战略性、高价值的A类零部件，策略可能是与少数精选供应商建立长期合作伙伴关系，并在产品开发方面进行密切合作。对于采购频率高、非关键性的C类零部件，策略可能是基于目录的订购方式，内部客户可以自行下单，但需遵守预先协商好的条款。.

品类管理之所以有效，是因为它认识到并非所有采购决策都值得同等重视。ABC/XYZ 分析（克拉利奇矩阵）有助于识别具有战略意义的关键部件，并与供应商建立紧密的合作关系，而对于非关键部件，则采用运营化和自动化的方式进行管理。这不仅能带来巨大的成本节约——平均可达 8% 至 15%——更重要的是，还能帮助企业集中战略重点。.

销售方面，相应的做法是企业对客户和市场进行细分，并针对每个细分市场制定特定的销售策略。虽然这种做法在一定程度上已经存在，但还不够系统化。一些大型机械制造商会为战略客户设立客户经理，但许多中小企业缺乏系统的市场细分。他们不清楚哪些客户是战略客户，哪些市场利润最高，以及如何才能最有效地部署销售资源。.

什么是总拥有成本？为什么它是采购中的标准，却不是销售中的标准？

总拥有成本 (TCO) 指的是产品或服务在其整个生命周期内的总成本。这不仅仅是购买价格，还包括安装、培训、运营、维护、维修、能源消耗、停机时间、保险，以及最终的处置或转售。只关注价格的买家可能会做出错误的决定。了解 TCO 的买家会明白，相比价格低廉但缺陷频发的供应商，价格更高但质量更好的供应商在产品整个生命周期内更具成本效益。.

总拥有成本 (TCO) 现已成为专业采购的标准做法。企业使用清单、模板和结构化分析来计算 TCO。这有助于建立长期的战略供应商关系，而非短期的价格谈判。.

销售领域并不存在类似的概念。客户终身价值（CLV）虽然存在，但其应用远不如采购中的总拥有成本（TCO）那样系统。企业在制定报价时，往往只关注当前的售价，而忽略了客户关系的长期盈利能力。他们不会系统地考虑获客成本、复购率、服务和支持成本，以及交叉销售和向上销售的机会。这些信息通常缺乏结构化，没有系统地收集，也没有被用作决策依据。.

什么是ERP？它是如何实现采购流程自动化，精确到小数点后三位的？

企业资源计划（ERP）是一个集成软件系统，它涵盖所有关键业务流程：采购、仓储、生产、销售、会计和人力资源。采购流程结构化程度高，重复性强，因此ERP对采购环节的益处尤为显著。.

采购流程通常如下：首先，在系统中输入需求；其次，系统自动生成采购申请单；然后（部分自动）将采购申请单发送给供应商；接着，系统请求报价；之后，系统自动比较报价单，选择最佳方案；最后，系统自动创建采购订单并发送给供应商；接着，系统记录收货信息；之后，系统自动将发票与采购订单和收货记录进行核对（三方匹配）；最后，系统自动支付款项。整个流程可以高度自动化。.

此外，现代ERP系统能够执行复杂的优化。它们可以自动检测库存水平何时低于特定阈值，自动触发订单，根据预定义标准选择供应商，考虑折扣等级，甚至预测价格波动。对于许多标准零部件和原材料，采购现已实现完全自动化。.

ERP系统中的销售自动化程度较低。典型的销售流程始于客户询价或销售线索。这些信息会被录入CRM系统（不一定与ERP系统相同）。之后，系统会指派销售人员，分析客户需求，制定定制化报价，跟进报价，进行谈判，最终完成交易。与采购不同，销售流程高度依赖人工操作和个人决策。ERP系统可以支持部分步骤——例如存储数据、生成报表——但它们无法像采购流程那样实现完全自动化。.

采购到付款 (P2P) 和订单到收款 (O2C) 有什么区别？

采购到付款 (P2P) 是采购端的流程：从确定需求开始，经过采购，最终向供应商付款。订单到收款 (O2C) 是销售端的对应流程：从客户下单开始，经过订单履行，最终到客户付款。.

这两个流程互为镜像——B2B 商务的阴阳两面。每一次购买行为都对应着一次销售行为。然而，尽管 P2P 流程已经实现了系统化的自动化，O2C 流程的优化却相对滞后。.

一个优化的P2P流程可能包含以下几个方面：集中式供应商数据库、自动供应商选择、电子招标、自动报价比较、自动订单创建、自动物流跟踪、采用智能文档识别（IDP）的自动发票处理、自动对账（三方匹配）、自动付款、电子支付以及自动绩效评估。成熟的P2P流程周期极短——从询价到付款只需几天时间。.

一个优化的O2C流程应该大致如下：中央客户数据库、系统化的线索生成、自动线索资格审查、自动报价生成（使用CPQ——配置、定价和报价系统）、自动报价跟踪、自动订单创建、自动订单处理、自动开票、自动付款跟踪以及自动客户服务分配。然而，许多工程公司仅实现了该流程的部分自动化。报价生成通常仍需人工操作，报价跟踪零散不规律，付款跟踪也往往缺乏系统性。.

订单获取和组织发展 - 图片来源：Xpert.Digital

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• 现代订单获取不再是孤立的销售职能。

为什么德国工程公司缺乏系统性的订单获取方法？

这其中有几个结构性原因。首先，机械工程领域的销售历来以关系为导向。成功的机械工程销售人员需要与客户建立密切关系，了解客户需求，并能提供技术和商业解决方案。这种方法在规模较小、较为复杂的市场中非常有效，但难以大规模应用。销售人员能够建立和维护的客户关系数量有限。.

其次，机械工程行业的销售周期很长。一个大型机械工程项目从最初的洽谈到最终下单可能需要两年时间。这使得销售流程难以标准化，销售团队也难以快速扩张。采购方可以通过寻找更优质的供应商或改进流程来迅速提升效率，而销售人员却需要等待两年多才能看到成效。.

第三，机械工程行业的销售通常是分散的。大型公司往往设有区域性或产品专属的销售机构。这使得标准化和推广最佳实践变得困难。而采购则通常是集中的——设有中央采购部门，可以制定标准化的流程。.

第四，销售业绩的跟踪和衡量体系不如采购部门完善。采购部门的衡量指标很明确：成本、交货时间和质量。而销售部门的衡量指标则不太清晰。如何衡量销售人员的业绩？是总收入、盈利能力还是客户关系？不同的公司采用不同的衡量方法。这导致销售领域缺乏标准化的最佳实践。.

第五，销售在管理层心目中的声誉通常不如采购。对采购优化的投资被视为成本节约——它们在损益表的底部清晰可见。而对销售优化的投资则被认为是“软性”的。人们并不清楚更好的客户关系管理（CRM）实施或改进的销售流程自动化是否真的能带来收入增长。这导致了对销售现代化方面的投资减少。.

系统化的订单获取策略可能是什么样的？

一套系统的订单获取策略应包含多个组成部分。首先，需要进行清晰的市场分析和客户细分。哪些市场利润最高？哪些类型的客户生命周期最长？哪些市场处于增长期，哪些市场已经成熟？

其次，要进行系统化的线索开发。这不仅包括销售人员的电话推销，还包括内容营销、客户营销、入站营销策略和合作伙伴关系。线索不应零散地收集，而应存储在中央数据库中，并进行系统性的跟进。.

第三，线索资格筛选方法。并非所有线索都具有相同的价值。线索评分系统可以自动评估哪些线索最有可能转化。这样，销售人员就能将时间集中在转化率最高的线索上。.

第四，标准化的报价流程。CPQ（配置、定价、报价）系统可以根据客户需求自动推荐配置方案、计算价格并生成报价单。这将缩短周期时间并减少错误。.

第五，系统化的销售渠道管理。CRM系统应以标准化的格式记录所有销售机会，包括预期成交时间、成交概率和交易规模。这将使管理人员能够监控销售渠道并进行预测。.

第六，销售自动化。诸如邮件跟踪、日程安排和文档分发等日常任务可以实现自动化。这将使销售人员能够腾出精力专注于更高价值的活动。.

第七，系统化的绩效衡量。不仅包括收入，还包括线索转化率、平均交易规模、周期时间和客户生命周期等指标。这些指标将被持续监控，并作为改进的依据。.

哪些技术支持系统化的订单获取？

主要系统是客户关系管理系统（CRM）。Salesforce、Microsoft Dynamics 365 或 SAP C4C 等 CRM 系统能够映射整个客户生命周期：从线索生成和商机挖掘到客户处理和服务。现代机械工程 CRM 系统必须与 ERP 系统集成，以便销售人员能够无缝访问技术配置和数据流。.

第二个重要组成部分是营销自动化。HubSpot、Marketo 或 Pardot 等工具可以自动生成和培育潜在客户。它们可以根据客户兴趣提供内容、发送自动电子邮件，并根据潜在客户的行为对其进行评分。.

第三个组成部分是CPQ——配置、定价和报价系统。这些系统通过根据客户需求推荐配置、应用复杂的定价逻辑并生成专业报价，从而实现报价的自动生成。.

第四个组成部分是商业智能和分析。公司应该系统地分析销售数据——哪些销售人员最成功，哪些市场利润最高，平均销售周期是多少？这些洞察应该用于实施改进措施。.

第五个组成部分是获取市场数据和领导层信息。像 Apollo、ZoomInfo 或 Hunter 这样的公司可以帮助销售人员找到目标公司中合适的联系人，并自动更新联系人信息。.

营销自动化和销售自动化有什么区别？

营销自动化专注于潜在客户开发和培育。其目标是识别潜在客户，向他们提供相关内容，建立信任，然后将他们转交给销售团队。营销自动化通常自动运行——根据客户行为自动发送电子邮件，并根据客户兴趣进行个性化内容推送。.

销售自动化专注于将潜在客户转化为实际交易，并最大化交易额。其目标是提高销售人员的工作效率，让他们能够将更多时间投入到实际销售工作中。销售自动化可能包括自动生成报价单、自动发送预约提醒以及自动安排后续跟进邮件。.

理想情况下，营销自动化和销售自动化应该协同工作。营销部门负责生成和筛选潜在客户，销售部门则负责完成交易。营销和销售之间的交接应该无缝衔接——如果潜在客户表现出特定行为，系统会自动将其转交给销售部门。.

为什么德国机械制造商在销售自动化方面遇到困难？

原因有很多。首先，机械工程行业历来对销售环节过度自动化持谨慎态度。人们普遍认为机械工程销售是一种个性化服务，过度自动化会削弱这种服务。这种看法有一定道理——机械工程客户确实重视技术理解和个性化服务。但这恰恰是人们对销售自动化投资热情不高的原因之一。.

其次，IT基础设施往往尚未就绪。许多德国机械制造商仍在使用老旧的ERP系统和CRM系统，系统间的集成十分困难。未与ERP系统集成的CRM系统价值大打折扣。.

第三，缺乏必要的技能。销售自动化需要对数据、流程和技术有深入的了解。许多销售代表缺乏这些技能。此外，与采购优化相比，销售自动化领域成熟的最佳实践和咨询资源也相对较少。.

第四，变革阻力不容忽视。新的采购流程可能会影响供应商方面的许多人，但这毕竟是内部决策。而新的销售流程则意味着销售人员必须改变工作方式。这种阻力往往更大。.

工程公司如何才能克服这种不对称性？

第一步是要清楚地认识到这种不对称性及其影响。公司应该明白，其采购是科学的、数据驱动的、系统化的，但其销售可能带有随意性和被动性。这是一个战略问题，而不仅仅是运营问题。.

第二点是制定清晰的销售策略。哪些市场最有价值？哪些客户类型利润最高？销售资源应该如何分配？这些问题应该用数据来回答，而不是凭直觉。.

第三点是对客户关系管理（CRM）及相关系统的投资。一个完善的CRM系统应该能够记录所有客户互动，实现销售流程的系统化管理，并提供相应的报告。.

第四点是销售流程的标准化。并非所有销售环节都能或应该自动化，但许多环节可以标准化。什么是标准的销售周期？它包含哪些阶段？从一个阶段进入下一个阶段需要满足哪些条件？

第五点是建立问责机制和关键绩效指标 (KPI)。销售业绩应根据明确的关键绩效指标来衡量，例如转化率、平均交易额、交易周期和客户终身价值。这些指标应定期审查，并与改进目标挂钩。.

第六点是培训和发展。销售人员应提升客户关系管理系统、数据分析和结构化销售方面的技能。这需要培训和管理支持。.

第七点是逐步引入自动化。不是一次性全部实现，而是循序渐进——首先是线索生成和线索评分，然后是报价管理，再是报价跟踪，最后是销售渠道管理。.

系统化的采购流程预期会取得哪些成果？

这些成果可能非常显著。首先，销售周期可以缩短。如果由于流程改进、报价速度加快和自动化跟踪，销售周期从两年缩短到 18 个月，就能显著提高收入。.

其次，提高转化率至关重要。如果一家公司能够系统地衡量并提高潜在客户转化为销售机会以及销售机会转化为最终成交的转化率，就能大幅提升收入。.

第三，提高资源利用率。当日常工作实现自动化后，销售人员就能专注于更高价值的活动。.

第四，提高预测能力。拥有成熟销售渠道并记录在客户关系管理系统中的公司，能够更好地预测未来的收入。.

第五，改善客户关系。CRM系统能够记录所有客户互动，使公司能够更好地了解客户需求并提供更优质的服务。.

第六，更高的销售额和盈利能力。如果以上所有因素都得到改善，最终结果可以显著提高销售额和盈利能力。.

采购和销售之间的不对称是德国特有的现象吗？

这或许并非德国独有，但在德国可能更为显著。原因有以下几点。首先，德国工程公司有着卓越的运营和成本控制的优良传统。这造就了高度发达的采购部门——一种经典的成本控制工具。.

其次，德国机械工程历来注重技术优势和质量领先。这使得企业认为产品本身就能吸引顾客，因此，与产品研发相比，销售优化方面的投资显得不那么紧迫。.

第三，德国商业文化通常较为保守，对过度推销的手段持怀疑态度。人们普遍认为，真正的商业成功建立在质量和可靠性之上，而非激进的销售或营销技巧。.

这种文化倾向在很多情况下都是一种优势——德国机械制造商以其卓越的品质和可靠性享誉全球。但当需要实施现代销售和营销策略时，它也可能成为一种障碍。.

这种不对称性会带来哪些挑战？

这种不对称性带来了诸多挑战。首先，它会导致战略失衡。一家采购效率很高但销售效率低下的公司，从长远来看必然会遇到问题。在需求疲软的环境下（正如目前机械工程行业的许多领域所面临的情况），创造收入的能力变得愈发重要。.

其次，组织内部也存在效率低下的问题。采购部门可以降低成本并提高效率，但如果销售部门无法以同样的速度创造收入，利润可能仍然有限。.

第三，员工满意度方面存在问题。采购被认为很重要，采购人员因节省成本而获得认可。销售往往被认为不太重要，如果销售人员的技能没有得到系统性的提升，他们可能会感到自身价值被低估。.

第四，竞争力方面出现了一个问题。那些销售流程现代化的公司，尤其是来自美国和亚洲的公司，可能能够更快地增长，并在德国机械制造商传统上占据优势的市场中扩大市场份额。.

销售流程系统化是必要的吗？

是的，这不仅是必要的，而且是不可避免的。采购和销售之间的不对称是不可持续的。在需求波动、竞争激烈、客户需求快速变化的时代，企业再也不能指望产品自动销售或仅仅依靠人际关系就能取得成功。.

德国工程公司已将采购提升到科学的高度。现在，他们必须将销售也专业化到同样的水平。这并不意味着放弃人际关系——人际关系在机械工程领域始终至关重要。而是意味着系统地构建这些关系的基础，规范销售流程，衡量绩效，并持续改进。.

好消息是，许多工具和最佳实践已经存在。客户关系管理系统、配置、定价和报价（CPQ）解决方案、营销自动化平台——这些都唾手可得。挑战不在于技术，而在于组织和文化。这需要学习的意愿、流程的变革，以及对销售的理解——不仅将其视为一门艺术，更将其视为一门科学。.

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