蓝海战略——蓝海和红海战略

红海战略：竞争、斗争与竞争对手——图片：Leremy|Shutterstock.com

蓝海战略是一种旨在开发可持续盈利商业模式的战略管理方法。其核心原则是，只有开发能够为广大客户和非客户群体提供真正差异化且相关利益的创新型新市场——“蓝海”，才能实现持久成功。这需要通过多种途径来实现，包括消除无关紧要的竞争对手、获取新客户以及优化成本结构。.

价值曲线

首先，针对某个市场或行业构建价值曲线，以从客户和非客户的角度阐明其核心特征。重要的特征包括：例如，竞争对手的关键且竞争激烈的核心属性或投资驱动因素。然后，将公司的价值曲线与其现有和潜在竞争对手的价值曲线进行可视化对比。.

同一战略群体（例如，高端供应商与经济型供应商）内的价值曲线通常是可以互换的，并且反映了行业标准。.

价值曲线可以通过更改先前定义的核心要素而永久改变。重新定义核心要素有四种方法：

剔除：
哪些因素需要省略？顾客对利益的考量可能会发生巨大变化，因此产品的某些组成部分可能需要剔除。

精简：
哪些方面可以大幅削减？过度差异化会推高成本，并可能让客户感到不知所措。

改进：
产品的哪些方面需要超越行业标准进行改进？

创新：
产品的哪些组成部分需要重新设计？通过改变价值曲线的核心要素，应该可以开发出新的商业模式。

执行

实施过程中必须考虑以下两个方面：

1. 克服组织障碍（临界点管理）
2. 将实施融入战略

红海 vs 蓝海 – 图片：鲸鱼设计|Shutterstock.com

红海战略

• 现有市场中的竞争
• 击败竞争对手
• 利用现有需求
• 收益与成本之间的直接关系
• 使整体业务活动体系与差异化或低成本的战略决策保持一致

蓝海战略

• 创造新市场
• 避开竞争
• 开发新需求
• 打破收益与成本之间的直接联系
• 调整整体业务活动体系，使其朝着差异化和低成本的方向发展。

黄尾葡萄酒

即使不是最古老的例子，也绝对是被提及最多的案例之一，那就是一家澳大利亚葡萄酒生产商。这家公司陷入了“进退两难”的困境，因此无法在市场上站稳脚跟。通过将葡萄酒改良成易饮的酒精饮料，降低品质、提高价格，该公司得以起死回生。新的目标客户群体不再是追求品质和酒体醇厚的葡萄酒爱好者，而是只想喝酒的啤酒饮用者。.

这开辟了一个新的市场，或者更确切地说，该公司在啤酒市场内部进行了置换。.

进退两难：公司规模太小，无法与市场领导者竞争；规模又太大，无法利用专业化细分市场。.

西南航空公司

或许最古老的例子就是低成本航空公司西南航空公司的故事。该公司着眼于其他行业，为潜在客户创造了新的价值。西南航空公司将自身定位为汽车行业的竞争对手，而非其他航空公司，并根据由此产生的需求调整了战略。

• 由于取消了额外服务，价格有所降低。
• 缩短办理登机手续时间和增加出发频率
• 它让顾客能够以低廉的价格（与汽车相当）享受高速（飞机）的出行体验。

这代表着对所提供服务的重新定义。客户现在指的是普通旅客，而不仅仅是商务或休闲旅客。.

美体小铺

另一个显著的例子是美体小铺（The Body Shop）的理念，它为化妆品行业引入了全新的功能性和情感价值。美体小铺摒弃了化妆品公司通常光鲜亮丽的形象，而是凭借其实用性、亲民的价格和朴素的包装脱颖而出。它更加注重天然成分、健康的生活方式和道德考量。因此，美体小铺成功拓展了新的客户群体，并显著降低了成本（约85%的成本节省来自包装和广告）。.

任天堂

蓝海战略的一个较新的例子是任天堂Wii游戏机的成功。这款游戏机是为电子游戏的新目标群体开发的。凭借基于体感传感器的控制理念，任天堂避开了来自微软Xbox或索尼PlayStation等其他游戏机在图形和处理能力方面的竞争。.

奈斯派索

另一个例子是食品公司雀巢推出的Nespresso咖啡系统。.

太阳马戏团

太阳马戏团在马戏市场开辟了一片新的天地。它最显著的特点是，与传统马戏团不同，它不使用动物。相反，它专注于艺术家本身，并将歌剧、芭蕾和摇滚乐等娱乐元素巧妙融合。所有音乐均为现场演奏。其目标受众不再主要是带孩子的家庭，而是愿意为高品质娱乐支付更高票价的成年人。.

蓝海战略 – 图片：鲸鱼设计|Shutterstock.com

《蓝海战略》是W·钱·金和蕾妮·莫博涅于2004年出版的一本书，他们都是欧洲工商管理学院（INSEAD）的教授。INSEAD是一所成立于1957年的私立商学院，总部位于法国。书中阐述的营销理论也以此命名，最初被称为“价值创新”。该理论基于长达15年的实证研究，并通过对100多家领先企业的分析，揭示了一些企业如何开拓全新且此前未被开发的市场领域，从而使现有竞争对手失去竞争力。.

他们认为，这些战略举措能为公司、客户和员工创造附加值，同时释放新的市场需求，使竞争对手失去竞争力。本书介绍了一系列分析框架和工具，旨在帮助企业系统性地创造并开拓“蓝海”——尚未开发的全新市场领域。该书的增订版于2015年出版，续作《蓝海战略转型》（Blue Ocean Shift）于2017年问世。.

第一部分介绍了蓝海战略的关键概念，包括价值创新——即同时追求差异化和低成本——以及重要的分析工具和框架，例如战略规划概览和四项行动框架。四项行动框架有助于解决公司内部差异化和低成本之间的冲突。四项行动框架包含以下要素：

提高： 这指的是在产品、价格或服务标准方面，行业内哪些因素需要提高的问题。

淘汰： 这指的是为了降低成本和创造一个全新的市场，公司或行业的哪些领域可以被完全淘汰的问题。

精简： 这指的是识别公司产品或服务中并非绝对必要但却在行业中发挥关键作用的方面。例如，某种特定产品的制造成本可以降低。因此，可以在不完全取消该材料的情况下降低其成本。

创新： 这激励着公司不断创新产品。通过创造全新的产品或服务，公司可以与竞争对手区分开来，从而开辟自己的市场。

第二部分阐述了蓝海战略制定的四大原则。这四大原则阐述了企业如何通过超越六大传统竞争边界（六路径框架）来开辟蓝海，如何通过遵循战略可视化的四个步骤来降低规划风险，如何通过挖掘三个层次的非客户群体来创造新的需求，以及如何通过将产品前所未有的价值与战略定价和目标成本相结合，并将具有商业可行性的蓝海理念推向市场，并克服市场接受障碍。本书运用来自各行各业的大量案例，展示了如何摆脱传统的竞争（结构主义）战略思维，并运用蓝海战略思维（重构主义）来提升企业和行业的市场需求和利润。这四大原则是：

• 通过重新划分市场边界，创建一个无竞争的市场区域
• 着眼大局
• 突破现有供需关系，开拓新的市场领域
• 找到正确的战略顺序

第三部分也是最后一部分，阐述了蓝海战略的两项关键实施原则：临界点领导力和公平流程。这些原则对于领导者克服四大组织障碍至关重要，因为即使是最好的战略也可能因此而无法实施。这四大障碍分别是认知障碍、资源障碍、激励障碍和政治障碍。它们阻碍了战略实施人员认识到打破现状的必要性，阻碍了他们找到实施新战略所需的资源，阻碍了他们获得员工的支持，也阻碍了他们克服可能阻碍变革的强大既得利益。.

本书中，作者引导读者关注各行各业成功案例之间的关联，并阐述了为非传统成功奠定坚实基础的战略——即所谓的“蓝海战略”。与源自军事组织、旨在战胜竞争的传统商业模式“红海战略”不同，“蓝海战略”力求在创新、价值、价格和成本定位之间取得平衡。本书对产品/服务差异化和降低成本之间传统的二选一现象提出了质疑，认为差异化和降低成本可以同时实现。.

作者向读者提出这样一个问题：“实现盈利增长的最佳分析单元是什么？是公司？还是行业？”——这是一个根本性的问题，任何盈利增长战略若缺少这个问题都毫无意义。作者以独到而实用的见解论证道，公司和行业都不是实现盈利增长的最佳分析单元；真正重要的是创造“蓝海”并实现持续高绩效的战略举措。本书考察了来自钟表、葡萄酒、水泥、计算机、汽车、纺织品、咖啡机、航空公司、零售商，甚至马戏团等各行各业的公司的经验，以解答这一根本性问题，并论证“价值创新”是蓝海战略的基石。价值创新必然是将创新与收益、价格和成本相协调。这创造了一个无人竞争的市场空间，使竞争变得无关紧要。本书扩展版新增的章节探讨了如何发展和协调价值、利润和人才这三大战略命题；如何在业务和公司层面维护和更新蓝海战略；以及如何避免陷入红海陷阱，即使企业试图创造新的市场空间，这些陷阱也会使企业深陷于现有市场之中。[7] 以下部分详细解释了本书的基本概念。.

本书中的许多关键概念在加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德于1996年出版的《竞争未来》一书中已经有所涉及。作者鼓励管理者开拓新的市场空间，他们称之为“空白空间”，以便“创造和主导新的机会”。.