蓝海战略——蓝海战略和红海战略

竞争、战斗和竞争对手的红海战略 – 图片：Leremy|Shutterstock.com

蓝海战略是战略管理领域发展长期盈利商业模式的方法：其基本思想是，只有通过开发创新的、新的市场，广大客户和非客户才能真正实现差异化。以及“蓝海”提供的相关利益，才能取得持久的成功。 除其他外，这可以通过减少竞争、获取新客户和优化成本结构来实现。

数值曲线

首先，为一个市场或行业创建一条价值曲线，以便从客户和非客户的角度阐明哪些核心要素表征该市场或行业。 例如，重要特征可以是重要且高度竞争的核心属性或竞争对手的投资驱动因素。 公司的价值曲线通过当前和潜在竞争的价值曲线来可视化。

战略组内的价值曲线（例如优质提供商与低成本提供商）通常可以互换并代表行业标准。

通过更改先前定义的核心元素，可以永久更改价值曲线。 重新定义核心要素有四项措施：

消除
哪些因素需要消除？ 客户利益考虑因素可能会发生巨大变化，需要消除产品的某些组件。

减少
什么可以从根本上减少？ 太多的差异化会增加成本并可能压垮客户。

提高
产品的哪些元素需要提高到行业标准以上？

创造
产品的哪些组件需要重新发明？ 通过改变价值曲线的核心要素，应该能够开发新的商业模式。

执行

实施过程中必须考虑两个方面：

1. 克服组织障碍（临界点管理）
2. 将实施纳入战略

红海与蓝海 – 图片：Whale Design|Shutterstock.com

红海战略

• 现有市场的竞争
• 击败竞争对手
• 利用现有需求
• 效益与成本之间的直接联系
• 整个企业活动体系与差异化或低成本的战略决策保持一致

蓝海战略

• 创造新市场
• 避免竞争
• 挖掘新需求
• 消除效益和成本之间的直接联系
• 整个企业活动体系向差异化、低成本方向发展

黄尾酒

如果不是最古老的，那么最常用的例子可能是来自澳大利亚的葡萄酒生产商。 该公司存在夹在中间的问题，因此无法在市场上站稳脚跟。 通过将葡萄酒改造成易于饮用的酒精饮料，以更高的价格降低质量，公司得救了。 新的目标群体不再是对葡萄酒的品质和酒体有要求的葡萄酒饮用者，而是只想饮酒的啤酒饮用者。

这意味着开辟了一个新的市场，该公司已经挤出了啤酒市场。

夹在中间：公司规模太小，无法与市场领导者竞争，公司规模太大，无法利用专家的利基市场。

西南航空

最古老的例子可能是低成本航空公司西南航空的故事，该公司着眼于替代行业并为潜在客户创造了新的利益。 西南航空将自己定位为汽车的竞争对手，而不是其他航空公司的竞争对手，并根据新兴需求调整了战略：

• 由于取消附加服务而降低价格
• 改善办理登机手续的时间和出发频率
• 让客户以低廉的价格（与汽车相比）高速（飞机）旅行

这里对报价进行了重新定义。 客户是日常旅行者，而不仅仅是商务或休闲旅行者。

美体小铺

另一个突出的例子是 The Body Shop 的概念，它为化妆品行业创造了新的功能和情感效益。 化妆品公司通常光鲜亮丽的外表在美体店概念中被忽视了。 The Body Shop 以其实用的外观、低廉的价格和朴实无华的包装而脱颖而出。 人们越来越重视天然成分、健康的生活方式和道德问题。 结果，The Body Shop 获得了新的客户群，并能够实现非常高的成本节省（约 85% 的成本来自包装和广告）。

任天堂

蓝海战略的一个最新例子是任天堂 Wii 游戏机的成功，该游戏机是为新的视频游戏受众开发的。 通过使用运动传感器的控制概念，任天堂正在避免与其他游戏机（例如微软的 Xbox 或索尼的 PlayStation）对图形和计算能力的竞争。

奈斯派索

另一个例子是食品公司雀巢推出的 Nespresso 咖啡系统。

太阳马戏团

太阳马戏团在马戏比赛中为自己创造了一个新的市场。 最明显的特点是，与传统马戏团不同，没有动物表演。 相反，这里的重点是艺术家和歌剧、芭蕾舞和摇滚音乐等娱乐元素的结合。 音乐仅现场演奏。 目标群体不再主要是有孩子的家庭，而是愿意为高质量娱乐支付相应更高入场费的成年人。

蓝海战略 – 图片：Whale Design|Shutterstock.com

《蓝海战略》是 W. Chan Kim 和 Renée Mauborgne 于 2004 年出版的书，两人都是欧洲工商管理学院 (INSEAD) 的教授。欧洲工商管理学院 (INSEAD) 是一所私立商学院，成立于 1957 年，总部位于法国。 它也是书中描述的营销理论的名称，最初被称为价值创新。 基于15年的实证研究，对100多家领先企业的分析使我们能够找到一些公司开辟了新的、以前未使用的子市场，从而使以前的竞争变得无关紧要的例子。

他们声称这些战略举措为公司、其买家和员工创造了价值，同时释放了新的需求并使竞争变得无关紧要。 本书介绍了分析框架和工具，可提高公司系统地创造和征服“蓝海”（未经开发的新市场领域）的能力。 该书的扩充版于 2015 年出版，续集《蓝海转变》于 2017 年发行。

第一部分介绍了蓝海战略的关键概念，包括价值创新——同时追求差异化和低成本——以及战略规划概述、四大行动框架等关键分析工具和框架。 四项行动框架有助于消除组织内差异化和低成本之间的权衡。 四行动框架由以下要素组成：

提升：这是一个行业内哪些因素需要在产品、价格或服务标准上提升的问题。

消除：这是关于可以完全消除公司或行业的哪些领域，以降低成本并创造一个全新的市场。

减少：这是关于确定公司产品或服务的哪些领域不是必需的，但在您的行业中发挥重要作用，例如 B. 可以降低产品特定材料的生产成本。 所以可以减少而不是完全消除。

创造：这促使公司在产品上进行创新。 通过创造全新的产品或服务，公司可以通过在竞争中脱颖而出来创造自己的市场。

第二部分阐述了蓝海战略制定的四大原则。 这四项制定原则阐述了企业如何超越六种传统的竞争边界（六路径框架）来创造蓝海，通过遵循战略可视化的四个步骤来降低规划风险，通过挖掘三个层次来创造新的需求。通过平衡产品的无与伦比的价值与战略定价和目标成本，并克服采用障碍，将商业上可行的蓝海想法推向市场。 本书通过大量来自各行业的实例，展示了如何突破传统竞争（结构主义）战略思维，利用蓝海（重构主义）战略思维来增加公司和行业的需求和利润。 这四项原则是：

• 通过重组市场边界创造无竞争的市场空间
• 关注大局
• 拓展现有需求和供应之外的新市场空间
• 找到正确的战略顺序

第三部分也是最后一部分描述了蓝海战略的两个最重要的实施原则，包括引爆点领导力和公平流程。 这些执行原则对于领导者克服四个关键的组织障碍至关重要，这些障碍甚至可能阻止最好的战略的执行。 四个主要障碍包括认知、资源、动机和政治障碍，这些障碍阻止参与战略实施的人员认识到需要打破现状、寻找资源来实施新战略、阻止员工赢得新战略的实施。战略并克服可能阻碍变革的强大既得利益。

在书中，作者提请读者注意将不同行业的成功案例联系起来，并制定为非常规成功奠定坚实基础的战略，即所谓的“蓝海战略”。 与“红海战略”（源自军事组织以克服竞争的传统商业方法）相比，“蓝海战略”试图平衡创新与效益、价格和成本地位。 该书嘲笑了产品/服务差异化和降低成本之间的传统选择现象，而是建议差异化和降低成本可以同时实现。

作者问读者：“盈利增长的最佳分析单位是什么？” 公司？ 行业？”——这是一个基本问题，没有这个问题，任何盈利增长战略都毫无意义。 作者运用原创且实用的想法来论证，公司和行业都不是盈利增长的最佳分析单位； 相反，正是战略举措创造了“蓝海”和持续的高绩效。 该书探讨了手表、葡萄酒、水泥、计算机、汽车、纺织、咖啡机、航空公司、零售商甚至马戏团等不同行业的公司的经验，以“价值创新”为基础，回答了这一基本问题。蓝海战略的基石。 价值创新必然是效益创新、价格创新、成本创新的导向。 这创造了一个无竞争的市场空间，并使竞争变得无关紧要。 本书增补版的新章节解决了如何制定和协调价值、利润和人员三大战略命题，以及如何在业务和企业层面维护和更新蓝海战略以及如何避免红海陷阱，使公司在试图创造新的市场空间时仍扎根于现有市场。 [7] 以下部分详细解释了本书的概念。

该书的许多关键概念之前已在 Gary Hamel 和 CK Prahalad 于 1996 年出版的《竞争未来》中介绍过。 作者鼓励管理者开辟新的营销空间，他们称之为空白空间，以“创造和主导新的机会”。