亚马逊和沃尔玛的后勤战场：更快，更绿，更便宜 - 最后一英里更改电子商务

效率与客户接近：最后一英里的决定性竞争

电子商务部门正在经历持续的增长，即后勤，尤其是“最后一英里” - 到达战略中心的最终客户移动部分。该报告分析了最后一英里的决定性重要性，并强调了行业领导者亚马逊和沃尔玛之间的激烈竞争，这些策略显着塑造了电子商务物流的发展。最后一英里被定义为通常最昂贵的（超过总成本的50％）和供应链中最复杂的部分，同时，这代表了与客户的最关键点，因此决定了客户满意度和约束力。

亚马逊采用了建立自己的技术驱动物流网络（亚马逊物流）的策略，该网络非常着重于有争议的交付服务合作伙伴（DSP）计划。该模型可伸缩，但将成本和风险重新定位到分包商，并因工作条件而受到批评。亚马逊在AI，机器人技术，自己的电动汽车舰队（Rivian）和无人机技术（Prime Air）上进行了大规模投资，以创建一个专有的，难以复制生态系统并在交付速度（当天/下一天）中维护其优势。

沃尔玛（Walmart）采用了一种混合策略来反驳其庞大的分支网络（约4,700家商店）作为分散的履行中心 - 一种资本效率的方法来实现客户邻近和降低成本（“履行致密化”）。沃尔玛（Walmart）依靠多元化的合作伙伴组合，包括演出工人（Spark Driver Network），自己的员工（Inhome送货），第三方提供商Wallabel平台Walmart Golocal和Automation的技术合作伙伴（Symbotic），无人机（Zipline，Wing）和电动汽车（CANOO）（CANOO）。创新的数据使用（地理空间技术）继续优化该网络。

比较显示了不对称的竞争：亚马逊通过物流控制捍卫其电子商务的主导地位，而沃尔玛则利用其零售实力来攻击电子商务并提供物流作为服务。两者都推动了贸易，物流和技术的融合。您的种族增加了客户对速度和成本的期望，使较小的经销商承受压力，并加速了技术创新，但也导致纯交付速度的商品化。

最后一英里的优化面临重大挑战：成本管理，复杂城市环境中的效率提高，可持续性压力（排放，包装），劳动力短缺和新技术（例如无人机和自动驾驶汽车）的监管障碍。这些挑战是相互依存的，需要整体解决方案。

未来的趋势包括进行性自动化，微型实现和Q-Commerce，用于超快速交付，更加专注于可持续解决方案（EV，绿色物流），AI和数据分析的核心作用以及对柔韧性的需求以及对客户的选择的增加。未来在于互补解决方案的马赛克，由智能平台精心策划，并集成到城市规划中。

最后一英里的掌握对于在电子商务中的成功至关重要。亚马逊和沃尔玛之间的竞争令人印象深刻地展示了物流和技术的战略投资如何增强自己的市场地位，而且改变了整个行业，并重新定义了客户服务和卓越运营的标准。

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最后一英里在电子商务中的战略重要性

近年来，全球电子商务的快速增长从根本上改变了消费者的期望和零售动态。随着在线订单量的增加，供应链的效率和可靠性变得越来越重要。该链的一部分已经实现了出色的战略重要性：SO被称为“最后一英里”。交付过程的最后一部分将商品从最后的配送中心带到客户的前门，已成为电子商务巨头竞争的决定性战场。

这项比赛的中心是世界上最大的两家零售商亚马逊和沃尔玛。他们在最后一英里争取至高无上的斗争不仅可以优化您自己的流程和客户满意度的提高，而且还充当了整个物流领域中远处创新和结构性变化的催化剂。这两家公司的战略，投资和技术进步设定了新的标准，并迫使竞争对手跟进或找到新的利基市场。

该报告广泛分析了最后一英里左右的比赛方面。基于对其基本重要性的明确定义和解释（第2节），详细研究了亚马逊（第3节）和沃尔玛（第4节）的具体策略。对方法的直接比较强调了相似性，差异以及相对优势和劣势（第5节）。在此基础上，该报告分析了这种激烈的竞争对更广泛的电子商务市场的影响，从客户的期望到对较小的玩家印刷（第6节）。然后确定优化最后一英里时的核心挑战（第7节）以及当前和当前趋势，例如自动化和可持续物流（第8节）。结论（第9节）总结了为何使用对阵沃尔玛的对决的例子进行说明的最后一英里的掌握对于在电子商务中的可持续成功至关重要。

“最后一英里”的定义和含义

“ Last Mile”一词（英语最后一英里）描述了物流和电子商务中商品运输路线的最后一部分。它包括从最后一个营地，分配或配送中心（或从零售商店或微型枢纽）到最终目的地的路线，该路线由最终客户指定 - 通常是前门，但也包装站点，取货点或工作场所。最后一步通常始于邀请货物送入运送车辆并进入接收者的那一刻。尽管与以前的运输阶段相比，本节可能相对较短，但通常被描述为特别具有挑战性且复杂，可与马拉松的最后一个决定性米相当。

但是，最后一英里作为从仓库到客户的道路的传统定义可能会发生变化。最后一节的起点是通过新技术和履行模型转移。对于沃尔玛（Walmart）强烈使用的商店履行策略，最后一英里直接从零售业务开始。在城市地区使用微枢纽或从专业起点直接交付的无人机进一步交付，进一步缩短了与客户的距离，并将最后一英里的开始转移到了有史以来新的，更加分散的地方。这清楚地表明，最后一英里不再是静态概念，而是动态地适应新的操作现实，进而影响计划和成本结构。

至关重要的成本

最后一英里是整个供应链中最昂贵的部分。各种研究和行业专家将总运输成本的份额定为50％以上，有时高达53％。这些高成本来自多种因素：

• 几乎没有捆绑的货物：与长途运输相比，可以将大量货物捆绑在一起，最后一英里通常是单独的交付到许多不同的地址。这可以防止比例效应。
• 高防压：运输车辆通常必须在城市地区停下来，通常只需每套一个包裹。这种停留的交通效率低下，并驱动了燃油消耗。
• 可变成本：燃油价格，交付者的工资成本（越来越稀缺的因素），车辆维护和保险在这里尤为重要。
• 效率低下：无法预料的交通拥堵，缺乏停车位，城市中复杂的路线指导，送货尝试失败（如果找不到接收者）以及由此产生的重新送货旅行增加了时间和费用。

客户满意度至关重要

最后一英里不仅仅是物流过程。这是电子商务经销商和客户之间的最后一个也是唯一的物理联系点。这里获得的经验大大塑造了整个购物体验和未来购买意愿的看法。守时，可靠和无问题的交付可以大大提高客户满意度并增强客户忠诚度。越来越重视诸如选择交货时间窗或替代交货位置之类的灵活选择。

相反，上一英里的负面经历 - 例如延迟，损坏的套餐，不友好的送货员或失败的交货 - 可能会导致整个以前的积极客户旅程和严重的声誉损失。研究表明，大部分客户（高达63％）在交付经验差之后采取措施，范围从失去信任到偏离品牌或交付服务。因此，交付是品牌知觉的关键要素。

竞争差异化

鉴于高成本和对客户满意度的直接影响，最后一英里的绩效已发展为电子商务的主要竞争因素。能够提供快速，可靠和成本效益的公司的公司可以从竞争对手中脱颖而出。保留交付承诺（例如当天或第二天交货）并提供灵活，以客户为导向的选项的能力越来越多。亚马逊和沃尔玛等巨头利用他们在物流网络和技术上进行大量投资，以确立其交付绩效作为战略优势并获得市场份额。

巨大成本份额和客户满意度的直接影响的结合清楚地表明，最后一英里不是纯粹的，纯粹的操作过程。相反，它是电子商务业务模型的战略核心。您的优化直接影响盈利能力，品牌形象和客户忠诚度。掌握最后一英里的公司确保在在线交易的激烈竞争中具有决定性的优势。这解释了亚马逊和沃尔玛等参与者在这一领域进行的战略重点和巨大投资。

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亚马逊最后一英里的策略

亚马逊在对交付的控制的早期就认识到对客户体验和他的电子商务业务的可扩展性至关重要。该公司正在基于建立自己的高度优化和基于技术的物流网络的全面战略。

构建自己的物流网络（Amazon Logistics -AMZL）

为了满足不断增长的需求并减少对传统套餐服务的依赖，亚马逊于2015年在德国开始了自己的交付服务，亚马逊物流（AMZL）。主要目标是并且是建立额外的交付能力，尤其是在最后一英里，并更好地控制交付过程，尤其是为了能够可靠地满足雄心勃勃的交付承诺，例如Prime成员的当天和第二天交付。 AMZL包括一个稳定的履行中心网络，分类中心和较小的当地分销中心（例如，在德国，在柏林，慕尼黑，科隆）。这些分销中心的包裹已在送货车辆上分类并交付给客户。这是由日益增长或燃烧的送货车增长的补充。这种大规模的扩张导致亚马逊物流大修了传统运营商，例如UPS和FedEx，这是2022年美国最大的包裹交付商。仅在2023年，仅通过美国的亚马逊网络就交付了59亿个套餐，而在2024年，它已经是61亿。

送货服务合作伙伴（DSP）计划

AMZL策略的主要支柱是送货服务合作伙伴（DSP）计划。亚马逊并没有直接指导数千名驾驶员，而是将实际交付存储到数百个，正式独立的中小型交付公司（DSP）的网络中。全世界有3,000多个这样的合作伙伴，在欧洲和德国有很大的份额。

• 结构和激励措施：DSP负责雇用驾驶员，操作车队（通常与亚马逊或第三伙伴的租赁报价相关。每年）。
• 争议和批评：但是，DSP模型受到了严重的批评。驾驶员和考试的大量报告绘制了极端工作压力，不切实际的狭窄时间规格和不人道旅行的图像
  ，通常需要10-11个小时，尽管只支付了8个小时。休息通常无法观察到。驾驶员报告了像“导师”这样的应用程序进行的密集监视，他们跟踪驾驶行为，低付款（报告在德国为13.50欧元），高度心理压力和煽动的安全风险。批评家指责亚马逊绕过直接雇主对工资，社会福利和工作条件的责任，并通过分包商模型将风险传递给DSP。有关于使用不稳定的就业关系的重复报告，尤其是对于具有迁移背景的驾驶员而言。工会试图组织驾驶员，并要求亚马逊被公认为是“联合雇主”（共同雇主），这受到亚马逊的强烈抵抗。

因此，DSP模型代表了战略钢结道。亚马逊可以快速，灵活地扩展其交付网络，同时重新定位直接成本和劳动法风险。技术，路线和功率指标的密切控制仍然确保亚马逊具有高度的手术影响。但是，持续的批评和法律纠纷表明该模型的固有声誉和法律风险。这是一种有意识的计算，可以最大程度地提高运营灵活性，以最大程度地减少直接负债。

技术与创新

技术是亚马逊物流策略的骨干。该公司在不同领域进行大量投资，以最大化效率，速度和控制：

• 路线规划和KI：亚马逊使用自己的自学习路线计划软件，该软件经过不断优化，以缩短交货时间，提高效率并更成功地提高利率。从需求预测到个性化产品建议到优化内部流程，人工智能（AI）广泛使用 - 据报道，亚马逊正在开发1,000多种生成AI的应用程序。
• 机器人技术：亚马逊是在其物流中心使用机器人技术的领导者，全球有750,000多个机器人承担了诸如分类，提升和运输等任务。这种自动化大大加速了过程。在最后一英里（例如“侦察兵”）进行了自主交付机器人的实验，但测试了类诸如类人体机器人“ Digit”之类的新系统。
• 无人机（Prime Air）：亚马逊积极促进自己的发货无人机的开发。将于2024年开始的MK30模型有望降低噪声排放，与前身和较高的天气电阻相比（例如，在小雨中）的范围增加了一倍。无人机交付将集成到现有的当天交付网络中，从而从特殊的Seame日期开始交付。扩展计划包括美国第三个州和意大利和英国，直到2024年底。与亚马逊药房的合作伙伴关系已经使得得克萨斯州的无人机交付。亚马逊已获得对飞行员（BVOL）可见性以外航班的重要批准，并追求雄心勃勃的目标，即每年通过无人机交付5亿个包裹。
• 电动汽车（EV）：作为其“气候底漆”的一部分，亚马逊正在大量投资其送货机队的电气化。 Rivian's electric delivery vans specially developed for Amazon, of which over 10,000 are already in use in the USA, play a central role with the aim of operating 100,000 vehicles by 2030. In Europe, Amazon relies on electric vehicles from Mercedes-Benz and plans to expand the e-fleet to over 10,000 vans there by 2025. In Germany alone, investments of 400 million euros in the electrification of the last mile and the charging infrastructure are provided.还订购了超过150辆电气重载卡车。此外，计算机视觉和AI（系统“ AVI”）用于优化车队维护。

这些全面的技术投资不仅针对短期效率提高。相反，亚马逊建立了一个专有的，难以复制物流生态系统。仓库自动化，AI控制的路线规划，自己的送货措施和自主系统的深刻集成为竞争对手和技术依赖性提供了很高的入口障碍，并为诸如DSP等合作伙伴提供了较高的障碍。从长远来看，亚马逊不仅将其定位为经销商，而且将其定位为领先的技术和物流公司。

交付速度计划

Amazon Prime的核心承诺是快速交付。亚马逊通过引入和扩展当天和第二天的交付，从而显着塑造了客户的期望。这些服务是许多地区的主要成员免费的合格订单，以高于一定的最低订单价值，否则需要费用。为了实现这些速度，亚马逊不断扩大其当天交付位置的数量，并将诸如无人机之类的新技术集成到该网络中。

亚马逊弹性（德国历史）

在将DSP程序建立为主要模型之前，亚马逊还依靠“ Amazon Flex”，这是一个零工经济模式，在该模型中，驾驶员用自己的车辆交付了包裹。该模型于2015年在美国启动，并于2017年延伸到德国。但是，2022年，亚马逊Flex在德国停止了。据报道，此步骤发生在交付策略的整合过程中，并更加专注于DSP网络，该网络被认为是正式和更好的控制。前Flex司机部分提供了在DSP的遣散费或工作机会。

沃尔玛最后一英里的策略

传统上，沃尔玛（Walmart）是固定零售的巨头，近年来进行了令人印象深刻的转变，并大大扩展了其电子商务和物流技能，以便能够与亚马逊竞争。但是，沃尔玛在最后一英里的战略与亚马逊的策略根本不同，因为它在使用其现有的物理基础设施上强烈建立。

将分支网络用作履行中心

沃尔玛在最后一英里比赛中最大的战略优势是他在美国拥有4,700多个分支机构的庞大网络。由于美国90％的人口在沃尔玛分支机构的10英里半径内，因此该公司专门将这些位置用作分散的迷你分销中心。可以直接从分支机构中挑选在线订单，并提供各种送货和接送选项，包括Click＆Collect（在商店或停车场收集），船上商店（从分支机构运输），尤其是当天的交货。 “实现致密化”的这种策略使沃尔玛能够使库存更接近客户并缩短最后一英里。通过捆绑来自本地分支机构的交货，可以大大降低最后一英里的高成本。这样，沃尔玛已经从他的分支机构中处理了超过5亿个电子商务订单，并在2024年达到了令人印象深刻的50亿个种子当天的交付。

现有物理基础设施的这种熟练的货币化和优化是沃尔玛方法的核心。沃尔玛（Walmart）不依靠一个全新，专用的交付网络的昂贵结构，而是改变了现有资产。这可以使电子商务物流的更有潜在的资本有效规模扩展。对技术的投资（请参阅4.3）显着旨在最大程度地提高该混合网络的效率。

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伙伴关系和交付模型

沃尔玛遵循了交付模型的多元化策略，并依靠其自身资源和合作伙伴关系的混合：

• 沃尔玛·戈尔卡尔（Walmart Golocal）：这项在2021年推出的服务是一个白色标签交付平台，可为其他公司提供沃尔玛的后勤能力。 Golocal提供了广泛的送货选项，包括当天，第二天，计划的交付，甚至是大型笨重的商品（大与笨重）。该服务自一开始就进行了超过3000万次交付，并涵盖了所有50个美国州，有超过18,000个邮政编码。合作伙伴包括著名的公司，例如Home Depot，Sally Beauty和1-800 Flowers。与IBM的战略合作关系将Golocal直接集成到其广泛的订单管理系统（Sterling OMS）中，这简化了零售客户的连接。 Golocal的职位不仅是沃尔玛（Walmart）作为经销商，而且还担任物流服务提供商，并为较小的经销商提供了亚马逊或传统运营商的替代品。
• Spark Driver Network：与亚马逊（前）Flex计划类似，沃尔玛使用Spark Driver Network运营一个零工经济平台。独立承包商使用Spark Driver应用程序及其自己的车辆为沃尔玛和Golocal客户提供订单。该模型为工作时间提供了驱动力的灵活性，同时也考虑了演出工作在收入稳定和社会保障方面的典型挑战和不确定性。驾驶员必须满足某些要求（年龄，驾驶执照，保险，背景调查）。
• 入侵交付：作为支付沃尔玛+会员的高价优惠，Inhome可以直接向房屋，车库甚至客户的冰箱提供交付。这些交付是由经常来自当地分支机构的经过特殊培训的永久沃尔玛员工进行的。兼容的智能家居技术（智能锁或车库门开启器）是无人值守的交付以及沃尔玛提供的部分折扣所必需的。该服务没有提示，除了沃尔玛+订阅的额外每月或年费外，还包括免费收款。
• 传统的KEP服务提供商和第三方提供商：沃尔玛继续使用已建立的软件包服务（例如FedEx，UPS）和其他外部送货合作伙伴的服务来补充其交付能力并确保广泛的保障。

这种基于合作伙伴关系的多元化交付策略为沃尔玛的灵活性提供了灵活性。该公司可以根据需要，区域和服务水平（速度，成本，高级服务）依靠不同的资源，而与亚马逊相比，对单个渠道的依赖较少，其重点是DSP模型。同时，这个多元化的合作伙伴（内部员工，演出工人，外部公司，技术提供商）和系统的协调需要高度的管理复杂性和技术互操作性，例如将Golocal集成到客户系统中。

技术与创新

沃尔玛还在技术上进行了大量投资，以优化其混合物流战略并保持竞争力：

• 自动化（与符合性的合作伙伴关系）：沃尔玛与Symbotic具有长期合作伙伴关系，可以自动化其区域分销中心（RDC）。通过将自己的内部机器人开发团队卖给同性恋，加深了这种伙伴关系。作为回报，Symbotic开发了一个基于AI的机器人平台，用于自动化自动化的所谓“加速拾取和交付”（APD）中心，该平台将直接在分支机构的倒地室中实现，以加快采摘物进行拾取和交付的速度。沃尔玛在该计划中投资了超过5亿美元，并计划介绍400多个分支机构。目的是在2025年底之前向自动分配中心提供65％的分支机构。这些自动化工作被认为是每订单大幅降低交付成本的关键因素（在第4季第4季度第42024财年中降低40％）。
• 无人机交付：与Droneup的独家合作伙伴关系结束后，沃尔玛现在专注于与Zipline和Wing（字母子公司）的合作。目前，重点是大达拉斯 - 沃思堡（德克萨斯州），那里寻求多达75％的人口（180万家庭）。这些无人机用于在30分钟或更短的时间内快速输送较小的订单（最多5-10磅）。 Zipline使用其P2无人机，该无人机通过绞车在目的地设置了一个小的自动“ ZIP”容器。机翼部分从购物中心的屋顶运行。由于其“无人机友好”法规和有利的飞行条件，得克萨斯州是理想的测试场。
• 电动汽车（EVS）：沃尔玛已签署了一项协议，即从制造商CANOO上接受4,500辆“生活方式送货车辆”（LDV）的电动运输车辆，并可以选择多达10,000辆。这些车辆是专门针对最后一英里的要求（小转弯圈，优化的负载空间，高频停止）的设计，应由沃尔玛员工使用在线订单（食品和一般商品），并有可能作为Golocal的一部分。
• 地理空间技术：最新的创新之一是使用Geodata技术来优化运输区。沃尔玛不是刚性的邮政编码边界，​​而是使用精确的六边形网格系统（“瓷砖”）。每个六角形都包含有关时间窗口可用性，旅行时间，分支机构和客户需求等因素的真实时间数据。这使得对交付区域的更具动态和更精确的定义可以使该范围扩大到美国的1200万个家庭。一个主要的优势是可以实现多商店的可能性：如果最近的分支机构中没有文章，则系统可以检查附近的另一个分支机构是否拥有该物品并以某种方式巩固交货，以使客户在一次装运中收到所有内容。
• AI和数据分析：像亚马逊一样，沃尔玛还使用AI和高级数据分析来改善需求预测，以优化分支机构和分销中心中的库存，以及针对Spark Driver网络驱动程序的动态路线计划。

比较亚马逊和沃尔玛的方法

尽管亚马逊和沃尔玛都追求了统治最后一英里的共同目标，但他们的战略方法在基本要点上有所不同，其特征是他们各自的公司历史，核心竞争力和基础设施。

网络设计

• 亚马逊：追求专用的，中央控制的电子商务物流网络的结构。这包括大量成就和分类中心，这些中心由由较小的本地分销中心网络补充，从中运行了最后一英里。该模型的设计旨在为高电子商务量的最高效率和可扩展性，但需要在基础设施上进行大量初步投资。
• 沃尔玛：依靠混合全渠道网络。该战略的核心是将现有的密集分支网络用作分散的履行中心。这使客户接近和可能更快的本地交付新地点的投资成本较低，但需要有效地整合在线订单处理和住院业务。

工作模型

• 亚马逊：主要依赖于交付服务合作伙伴（DSP）的模型，即独立分包商。这可以快速扩展并重新定位直接的人工成本和风险，但会导致在工作条件，控制和责任方面持续批评。
• 沃尔玛（Walmart）：使用工作模型的多样化组合：高级服务的永久员工，独立的演出工人有关Spark Driver网络，第三方物流听众，作为Golocal和传统包裹服务的一部分。这种方法具有灵活性，但需要对不同合作关系的复杂管理。

技术cos

两者都：大量投资于AI，自动化，电动汽车和无人机等关键技术，以提高效率，速度和可持续性。

• 亚马逊：它似乎将重点放在专有端到端技术解决方案的开发上（自己的Rivian Vans，Prime Air Grane，Advanced Warehouse Robotics，在所有过程中的深刻AI集成）。目的是控制自己的生态系统。
• 沃尔玛（Walmart）：从技术上讲，侧重于他的混合网络的优化，还依赖战略合作伙伴关系（自动化的符号，无人机的邮政/机翼，CANOO，用于电动汽车）。将数据和岩土技术用于现有网络的智能控制特别是创新的。

加强

• 亚马逊：电子商务的巨大可扩展性和能力，在线建立市场领导力，强大的主要客户约束力计划，核心物流网络中的高效率和速度，许多领域的技术领导力。
• 沃尔玛：通过分支网络，强大的全渠道功能（尤其是点击和收集），重要食品领域的优势，通过使用现有的基础设施，通过多样化的交付模型的灵活性，GoloCal作为额外的B2B销售驱动力，通过分支机构的优势来获得优势。

弱点/挑战

• 亚马逊：通过连续扩展专用网络，通过DSP系统中的工作条件的持续声誉风险，在物理位置较低的物理位置的持续声誉风险来实现高资本约束力，以供自发收集等立即全渠道服务。
• 沃尔玛：各种合作伙伴和交付模式的管理高度复杂，与亚马逊综合方法相比，端到端的端到端控制可能较低，与亚马逊相比，纯在线市场份额的差距显着差距，依赖外部合作伙伴的可用性和绩效（例如，Spark Driver，Golocal Partners）。

比较亚马逊和沃尔玛的最后一英里策略

亚马逊和沃尔玛形象的最后一英里策略的比较：xpert.digital

因此，亚马逊和沃尔玛在最后一英里之间的竞争是不对称的。数字先驱亚马逊通过扩大其物理物流能力来捍卫他的电子商务主导地位，并越来越多地将其作为服务（FBA，LTL服务）。固定巨头沃尔玛（Walmart）利用其既定的基础设施来攻击电子商务，并以外部服务（Golocal）推销其物流技能。您不同的起点和核心能力塑造了您各自的策略和竞争类型。

同时，两家公司都在推动零售，物流和技术的融合。他们不再只是交易者，而是充当大型物流公司，创新技术开发人员和平台运营商。他们的种族表明，掌握整个基于技术的价值链，尤其是物流，对于贸易的未来至关重要。争夺最后一英里的斗争是控制整个商业生态系统的更大斗争的一部分。

竞争对电子商务市场的影响

亚马逊和沃尔玛在最后一英里之间对至高无上的激烈竞争对整个电子商务市场的影响远远超出了两个对手。

客户期望的上升

亚马逊和沃尔玛凭借大量的投资和服务报价，改变了消费者的期望。快速交货时间，例如无人驾驶飞机在几分钟之内，显然是免费的送货（通常是通过最低订单值或订阅模型，例如Prime和Walmart+），符合交付承诺的高可靠性以及越来越多的交货选项（选择时间窗口，拾取位置的选择，例如宽松或包装商店，内部交付，内部的交付，内部的交付）。客户不再只期待市场领导者的这些绩效特征，还可以将这些期望转移到中小型的在线零售商中。研究表明，大部分消费者的免费送货（70％）是在线购买的主要原因，而82％的免费送货时间比支付更快的交付速度的免费送货时间更长。

这种发展导致纯交付速度的商品化。当快速交付成为常态时，它会失去分化能力。因此，公司必须更多地关注其他方面才能脱颖而出。例如，其中包括出色的整体体验（简单订单，主动沟通，透明的跟踪，简单的回报），专业服务（例如沃尔玛的入侵交付）或对可持续性的更加专注，这也可以从越来越多的消费者中获得。

对较小经销商的压力

对于中小型在线零售商来说，巨人的竞争是一个巨大的挑战。跟上亚马逊和沃尔玛的（补贴）低交付成本（补贴）的交付时间非常快，他们通常在经济上几乎是不可能的。他们面临着选择：要么投资于建立自己的物流能力，这通常超过财务可能性，要么依靠外部服务提供商。这些可以是传统的KEP服务，其价格通常不竞争，也可以是巨人本身的物流平台，例如亚马逊（FBA），沃尔玛履行服务（WFS）或沃尔玛·戈洛卡尔（Walmart Golocal）的实现。但是，这些平台的使用创造了新的依赖性和成本结构（转介费，履行费，存储费）。保持竞争力的压力也减少了提供“免费”运输以保持竞争力的压力。

因此，亚马逊和沃尔玛的主导地位促进了两部分物流市场的出现。一方面，可提供巨人的广泛，集成的生态系统（AMZL/FBA，WFS/Golocal/Spark），可为经销商提供（通常昂贵的）完整解决方案。另一方面，独立的物流提供商从传统的包装服务中提供了新的专业初创企业（例如Unii，Veho，Roadie）（他们试图坚持使用壁cor）与巨人队竞争，或者将其作为合作伙伴集成到他们的网络中。尽管这为创新的逻辑学家创造了机会，但他们还使用巨大的压力来跟上效率，服务水平和市场领导者的价格。

交付技术的创新

最后一英里的比赛是技术创新的巨大驱动力。亚马逊和沃尔玛投资数十亿美元，用于开发和实施新技术，以优化其交付流程。这包括基于AI的路线优化的进展，高度发达的机器人技术和营地和履行中心的自动化，加速电动汽车（EV）的加速引入（EVS）以及对自主交付机器人和无人机等替代交付方法的测试。这些技术由市场领导者逐步扩散到更广泛的物流市场，并提高整个行业的技术水平。

合并和合作伙伴关系

较高的竞争和成本压力可能会导致物流部门的巩固，其中较小的提供者遇到困难，较大的参与者的生存或采用。同时，伙伴关系的重要性也增加了。经销商越来越多地与专业的物流和技术提供商合作，以便无需承担高开发成本即可获得创新的解决方案。沃尔玛和IBM或沃尔玛的无人机合作伙伴关系之间的合作就是这一趋势的例子。

城市物流的变化

电子商务量的不断增长和对快速交付的关注导致交付流量大幅增加，尤其是在城市都市地区。这加剧了现有的问题，例如交通拥堵，噪声污染和空气污染，并向城市规划者和物流学家提出了新的挑战。迫切需要对城市物流的智能和可持续的概念，例如微型枢纽和包装站的战略安置，在城市中心促进无排放车辆（EV，货车）以及低排放区域的家具。

优化最后一英里的挑战

尽管取得了巨大进展和投资，但最后一英里的优化仍然是一项复杂的事业，亚马逊和沃尔玛等公司以及较小的演员都提出了各种挑战。

成本管理

最后一英里是并且仍然是供应链中最昂贵的一部分。公司必须做一个艰难的平衡行为：一方面，对网络，技术（自动化，电动汽车，无人机）的高度投资对于保持竞争力是必要的。另一方面，燃料，工资和车辆维护等手术费用将按余量。同时，客户越来越期望免费或非常便宜的运输。需要重新旅行的交货尝试失败也增加了成本，并且是效率低下的重要来源。挑战是在不忽略服务质量和客户期望的情况下控制成本。

提高效率

最大化效率对于盈利能力至关重要。这包括考虑到动态因素（例如实时流量数据，天气状况，短期传入订单和特定的交货时间窗口）的优化。最小化排空并最大化第一次尝试的交付速率是中央杠杆提高效率。基于AI的路线计划和实时跟踪等技术在这里起着重要作用，但必须不断改进和改进。

可持续性（绿色物流）

最后一英里的生态足迹变得越来越重要。交付流量的增加对城市的二氧化碳排放，空气污染和噪音产生了重大贡献。公司承受着消费者，投资者和监管机构的压力，以提供更多可持续的交付选择并减少环境影响。这需要对无排放的车辆进行投资，例如电动汽车或货物自行车，对路线和车辆利用的优化，以最大程度地减少驱动的千里，使用环保包装材料以及CO2足迹的透明测量和通信。

城市物流

城市环境是特殊的挑战。高交通量和频繁的交通拥堵导致延迟并增加燃油消耗。长期缺乏停车位使得很难停下来交付。通道的限制（例如环境区，卡车驾驶禁令），单向街道和建筑工地也使路线规划复杂化。高输送密度需要在限制空间中有效的捆绑策略。噪声保护法规可以限制交货时间。应对这种城市复杂性需要创新的，与城市兼容的解决方案，例如微型仓库，使用较小的车辆或货物自行车以及与城市规划的密切协调。

劳动

物流部门越来越遭受缺乏合格的工人，尤其是驾驶员的困扰。交付人员的招聘和长期绑定是一个重大挑战。同时，批评工作条件，尤其是在亚马逊的DSP计划或零工经济（例如沃尔玛·斯帕克）等模型中（较长的工作时间，高压，低支付，缺乏社会保障）。公平的工作条件不仅是社会责任，而且对服务质量和员工忠诚度至关重要。此外，还面临涵盖季节性需求的挑战（例如黑色星期五或圣诞节等高峰时段）。

技术实施与集成

引入高级自动化，无人机或自动驾驶汽车等新技术与初始投资和技术复杂性高有关。将新系统集成到现有的IT景观中，并确保不同平台之间的互操作性（例如，经销商，物流合作伙伴和客户之间）是另一个障碍。此外，不清楚或限制性的监管框架通常会制动未来技术（例如交付无人机和自动驾驶汽车）的广泛介绍和扩展。

这些挑战的系统性相互依赖性使优化特别复杂。改善方面的措施（例如，缩短更多车辆的交付时间）可能会对其他领域产生负面影响（例如，成本更高，流量更多，排放量更高）。电动汽车的使用解决了排放问题，但在为基础设施和范围规划充电方面带来了新的挑战。自动化可以降低成本，但需要高度投资并达到监管限制。因此，成功的优化需要一种整体方法，该方法将这些目标冲突考虑在内，并努力寻求系统性解决方案。

另一个基本障碍是，监管通常落后于快速技术发展。尽管亚马逊和沃尔玛等公司大规模投资于无人机和自主技术，并在技术进步，不清楚或缺失的法律框架（例如，对于可见性以外的航班（BVOL），责任问题，城市运营许可）仍然是这些潜在革命性技术广泛商业使用的核心障碍。这为公司创造了不确定性的计划，并减慢了高度研发成本的摊销。

适合：

• 供应链和物流的战略重新调整：小时的要求 - 在短期内和长期内，在短期内

最后一英里的当前和未来交付趋势

最后一英里是一个高度动态的领域，受技术进步，客户需求和新业务模型的不断影响。未来几年正在出现几个关键趋势：

渐进自动化

在最后一英里的所有级别上，自动化将继续增加。在营地和微观履行中心（MFC）中，机器人越来越多地用于加速采摘过程。即使广泛的市场渗透仍然需要时间，自主运输车辆（AVS）和较小的送货机器人的开发也在街上和人行道上进展。无人机交付越来越多地将自己确立为特定应用程序的现实选择，尤其是在人口稠密的地区或特殊服务（例如药物交付）中的光线，关键时间。预测假定，到2030年，最大的最后一英里交付（超过80％）可以自动化。

微观履行和超定位

为了大大缩短交货时间并提高了最后一英里的效率，公司将存储能力更接近最终客户。这是通过建立微观履行百分（MFCS） - 小型的，通常是在城市地区高度自动化的营地 - 使用所谓的黑暗商店（无公共交通工具的纯交货轴承）或将现有零售区域作为当地履行点（如沃尔玛）而增加。这种超定位是超快速交付服务（请参阅Q-Commerce）的基础，并且可以更短，更便宜，可持续的交付路线。

可持续交付选择（绿色物流）

可持续性从“良好”到必要。在监管要求，成本优势（例如在EVS）以及消费者需求不断增长的情况下，更加环保交付选择的趋势将增加。这包括更广泛使用电动汽车（EV），在人口稠密的内城市中使用货物自行车甚至行人疗法，连续优化路线和车辆利用来减少排放以及使用可持续包装解决方案。二氧化碳足迹的测量和报告成为标准。

数据分析和人工智能（AI）

KI和大数据将在控制和优化最后一英里方面发挥更中心的作用。应用领域包括精确的需求预测，可在本地枢纽中进行更好的库存计划，实时的动态路线计划，包括交通，天气和新订单，送货选项的个性化和客户窗口的个性化以及积极的检测以及对潜在交付问题的解决方案。实时跟踪交付状态成为客户的绝对标准维护期望。

快速商务（Q-Commerce）

超快速交付的市场通常会在10到30分钟内继续增长，尤其是对于日常需求的商品，例如食物，饮料，药物和家居用品。 Q-Commerce基于一个战略上放置的黑暗商店或MFC的网络，对物流效率，库存管理和路线计划的需求极高。

提高客户的灵活性和选择

焦点从纯最大速度转变为接收者的更多控制和灵活性。客户希望越来越多地确定何时（精确的时间窗口）和在哪里（前门，工作场所，包裹商店，松动/包装站，甚至可能是后备箱）到达。点击和收集仍然是一个重要且通常是便宜的选择。 “灵活性是新的快速”。

协作交付网络和众包

为了管理容量瓶颈，尤其是在高峰时段和优化成本，使用灵活资源的使用将增加。这包括通过众包平台（例如沃尔玛火花或以前的亚马逊弹性）使用演出工人。可以想象经销商或物流之间的合作或物流（例如，联合包装站）的联合使用。

最后一英里的未来将不是单位解决方案。相反，马赛克从不同的互补技术和模型中发展出来。用于快速交付的无人机，电动汽车和货物自行车，用于无排放的城市物流，用于Q-Commerce的MFC以及诸如Click＆Collect或Chack Collect或数据包站，用于价格敏感且灵活的客户等拾取选项。成功将以一种聪明的方式结合这些工具并通过AI控制的平台进行编排，并适应特定应用程序，地理条件和客户的偏好。

除了纯技术外，物理网络基础架构的优化也浮出水面。电动汽车的有效性取决于密集的充电基础设施。 Q-Commerce的速度取决于MFC和Dark Stores的最佳选择。机器人或无人机交付的可行性与现有的城市基础设施和监管框架密切相关。因此，未来的进步需要紧密联系的物流策略，技术使用和智能城市规划。沃尔玛（Walmart）使用地理空间技术优化运输区域是这种数据驱动的基础架构优化方法的一个示例。

为什么掌握最后一英里是决定性的

在亚马逊和沃尔玛之间竞争的背景下，对最后一英里的分析令人印象深刻地强调了他们在现代电子商务中成功的杰出战略重要性。几个核心论点证明了这一点：最后一英里是迄今为止供应链中成本最密集的部分，同时是至关重要的联系点，这显着塑造了客户满意度和忠诚度。在产品和价格通常相当的市场中，交付体验的质量（速度，可靠性，灵活性和成本）成为竞争中的中心分化功能。

亚马逊和沃尔玛之间的竞争是创新和变革的有力催化剂。您的不懈竞争更快，更高效，更友好的交付解决方案正在推动对技术的大量投资（AI，自动化，无人机，EV），并建立了复杂的物流网络（第3和4节）。她各自的策略 - 阿马森（Amazon）对专有，技术驱动的端到端系统的关注与沃尔玛（Walmart）使用其身体状况和多元化的合作伙伴模型（第5节） - 不仅为整个行业设定了标准，还重新定义成为现代交易公司的含义：零售，物流，物流和技术（第6节）。

但是，对最后一英里的掌握不是确定的成功，而是与巨大的挑战有关。成本管理，复杂城市空间的效率提高，对更多可持续性，工人和监管障碍的压力需要持续的努力和创新的解决方案（第7节）。

最后一英里的未来将以进一步多样化的交付方法，渐进的自动化，可持续实践的进步以及数据的智能使用（第8节）的进一步多样化。不会有单一的主导模型，而是针对客户和市场的特定需求量身定制的灵活的解决方案。

总而言之，可以说，有效，廉价，可靠且越来越可持续的最后一英里的能力不再仅仅是运营的必要性，而是至关重要的战略当务之急。亚马逊和沃尔玛之间的竞争表明，掌握供应链最后一个关键部分的公司不仅增强了自己的竞争地位，而且还显着影响了电子商务的未来。在价值链的这个动态和决定性段中，适应性和创新力量仍然是成功的关键。

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