欧洲在危机中的竞争力：组织双元性作为一种战略出路

欧洲中小企业如何通过兼顾创新和效率来避免失去竞争力。

欧洲面临着远超周期性波动的生死攸关的经济挑战。欧盟目前的劳动生产率不到美国的80%，而且自20世纪90年代以来，这一差距一直在稳步扩大。欧盟委员会委托撰写的《德拉吉报告》于2024年9月对此进行了详尽的阐述，诊断结果清晰明了：欧洲陷入了所谓的“中型科技陷阱”。在美国，85%的私人研发支出流向人工智能、生物技术和数字平台等高科技领域，而欧洲却将大约45%的创新支出集中在中型科技和高科技产业。产业结构的停滞不前，尤其是汽车行业仍然占据研发预算榜首，正是这种停滞状态的典型体现。.

这些数据令人警醒：全球50家最大的科技公司中，只有4家总部设在欧盟。欧盟研发总支出仅占GDP的2.2%至2.3%，远低于其自身设定的3%的目标，也远低于美国的3.4%。在私人研发投资方面，这种差距尤为显著：欧洲公司在研发方面的投入仅占GDP的1.5%，只有美国竞争对手的一半。.

这些结构性缺陷导致经济活力低下，形成恶性循环：私人投资不足导致技术突破减少，进而抑制生产率增长。生产率增长乏力反过来又限制了收入增长和财政回旋余地，使得用于教育、科研或数字化等额外投资的资金不足。数字化滞后进一步加剧了这一问题：在德国和欧洲，数字化落后直接导致生产率下降，并阻碍了新技术的推广。德国ifo经济研究所的一项研究计算得出，仅将德国的公共管理水平提升至欧洲领先水平，每年就能使德国GDP增长约960亿欧元。.

作为欧洲最大的经济体，德国经济尤其受到这一问题的困扰，正面临着巨大的数字化挑战。德国信息技术协会（Bitkom）最近的一项研究显示，58%的德国企业在数字化转型方面遇到困难。这些企业自身对数字化水平的评分仅为3.0分，仅达到及格水平。主要障碍多种多样：数据保护要求、技术工人短缺、时间和资金资源匮乏以及官僚​​主义盛行等问题占据了主导地位。.

德拉吉报告的建议进一步凸显了这一令人震惊的发现，该报告指出，每年需要7500亿至8000亿欧元的投资，相当于欧盟国内生产总值的5%。相比之下，1948年至1951年间通过马歇尔计划进行的额外投资每年约占GDP的1%至2%。迄今为止，所需的投资甚至超过了这项历史性的重建计划。.

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欧洲创新赤字的历史发展

当前危机的根源可以追溯到过去几十年的经济历史。上世纪90年代，欧美生产率增长差距开始扩大，这种分化主要归因于两国在新兴技术领域的投资模式不同。美国大力投资信息和通信技术，并建立了充满活力的创业文化，孕育了微软、苹果、亚马逊以及后来的谷歌和脸书等公司，而欧洲则仍然深陷于传统的产业结构之中。.

历史上，欧洲的创新政策一直侧重于扶持成熟产业，尤其是汽车行业及类似行业。然而，随着数字化革命从根本上改变了价值创造的格局，这种路径依赖已日益成为阻碍。此外，欧洲单一市场的碎片化，体现在各国消费者保护标准、增值税税率、标签要求和许可法规的差异上，也极大地限制了欧洲出口企业的商机。60%的欧洲出口企业和74%的拥有尖端创新技术的企业表示，欧盟内部的市场碎片化限制了它们的商机。.

欧洲的金融一体化程度仍不及2008年金融危机前的巅峰时期，这严重阻碍了为创新提供大量且风险更高的融资。规模更大、一体化程度更高的资本市场对于有效引导欧洲巨额储蓄投入经济增长和创新至关重要。资本市场联盟的不完善仍然是一个关键的结构性缺陷。.

与此同时，欧洲形成的监管文化日益被认为阻碍了创新。繁琐的官僚程序和复杂的审批流程导致新技术普及速度慢于其他经济地区。《通用数据保护条例》（GDPR）虽然从消费者保护的角度来看具有开创性意义，但许多公司认为它是数字化转型的最大障碍之一。.

始于2020年的新冠疫情犹如催化剂，无情地暴露了欧洲企业在数字化方面的不足。数字化转型较为先进的企业展现出更强的韧性，部分企业甚至实现了增长，而数字化落后的企业则在封锁期间遭受重创。这场危机凸显了数字化并非可有可无，而是关乎企业生存的关键所在。.

理论基础：组织双元性作为一种管理概念

在结构性弱点和即将被边缘化的背景下，一个自20世纪90年代以来在组织研究中被广泛讨论的管理概念——组织双元性——正变得日益重要。该术语字面意思即为“双元性”，由罗伯特·邓肯于1976年引入组织领域，它描述了公司同时利用其现有核心业务并探索新机遇的能力。.

其理论基础是管理研究专家詹姆斯·马奇在其1991年关于组织学习的开创性著作中提出的“利用”与“探索”之分。“利用”指的是充分利用和优化现有能力、流程和商业模式。企业改进生产流程，提高效率，降低成本，并最大化现有产品和服务的收益。这些活动在短期内能够带来可靠、可预测且有利可图的结果。另一方面，“探索”则涵盖寻找新机遇、尝试创新方法以及开发全新的业务领域。这些活动风险高、不确定性大，即使最终能够产生收益，也往往需要长期投入。.

根本问题在于两种方法之间固有的不对称性。利用型方法能够快速取得可衡量的成功，而探索型方法初期会消耗资源，且无法保证回报。以短期收益为优化目标的自适应管理系统会系统性地强化利用型方法，而忽视探索型方法。预算流程倾向于投资回报率可预测的项目。管理者因季度业绩而非长期战略决策而获得奖励。团队关注的是行之有效的方法，而非潜在的有效方法。这种自我强化的动态会导致创新能力的逐渐削弱，而这种削弱只有在为时已晚时才会显现出来。.

哈佛大学教授迈克尔·图什曼和查尔斯·奥莱利系统地发展了组织双元性的概念，并确定了三种基本的实施形式。结构双元性是指创建独立的组织单元，分别用于探索和利用。公司设立具有不同结构、流程、文化和管理体系的独立部门，但这些部门在战略上相互整合，以发挥协同效应。情境双元性允许员工和团队根据具体情况和任务在探索模式和利用模式之间切换，组织框架则提供必要的灵活性。顺序或时间双元性描述了探索和利用阶段之间的交替，例如在重组或产品生命周期中。.

奥莱利和图什曼的研究历时二十年，考察了15家试图提升组织双元性的公司，得出了明确的结论：最成功的公司，其领导层都制定了清晰的愿景和共同的身份认同，并在其中兼顾了开发和探索。领导团队管理过去与未来之间张力的能力，被证明是成功的关键因素。在90%的案例中，需要新的管理层才能成功实施双元理念，因为大多数资深领导者无法有效管理团队内部的矛盾。.

该研究的另一项关键发现是企业身份的重要性。图什曼在采访中强调，企业身份甚至比其战略更为重要。一种统摄一切的身份认同，能够将这两种看似矛盾的模式统一起来，使不同且内部存在冲突的文化能够共存，并成为同一意义的一部分。这种共享的身份认同如同情感的锚点和指路明灯，引领组织应对双元性带来的种种挑战。.

实证研究：实践中的成功与失败

组织双元性的实际应用呈现出喜忧参半的局面，既有令人瞩目的成功案例，也有惨痛的失败教训。成功的案例令人印象深刻地展现了系统性地结合开发与探索所蕴含的巨大潜力。.

美国3M公司是情境双元性的典范，该公司早在1948年就推出了所谓的“15%法则”。这条法则鼓励员工将15%的工作时间用于开发和追求他们认为特别令人兴奋的创新想法。在与主管协商后，员工有机会尝试新事物、进行创造性思考并挑战现状。得益于这条法则，众多创新成果应运而生，包括光学多层膜、Cubitron磨料、Emphaze AEX混合式修复机以及举世闻名的便利贴。该公司的目标是使过去五年内开发的新发明创造三分之一的收入，并拥有超过25,000项专利。“15%法则”已被证明是源源不断地产生创新想法的成功秘诀，它巧妙地将探索精神与核心业务的高效运营结合起来。.

谷歌借鉴了这一模式，推出了“20%时间”政策，允许员工每周抽出一天时间从事自己的项目。这项举措催生了谷歌一些最成功的产品：如今全球通用的电子邮件系统Gmail；新闻聚合器Google News；以及广告项目AdSense，该项目目前贡献了谷歌约四分之一的总收入。“20%时间”政策使谷歌能够在优化其高利润的核心业务——搜索引擎和广告的同时，更具创造力和创新性。然而，该计划随后的部分缩减也暴露了其挑战：在首席执行官拉里·佩奇的领导下，公司的战略重心更多地转向少数几个前景看好的项目，这限制了员工开展独立项目。.

媒体行业成功运用结构性双元策略的一个例子是2000年汤姆·柯利(Tom Curley)担任首席执行官期间的《今日美国》(USA Today)。柯利致力于拓展传统报纸业务，同时为USA Today.com这个在线新闻门户网站打造一个高效的运营体系。在经历了最初的困难之后，柯利学会了如何组建领导团队，以及如何让他们重视报纸的纸质版和在线平台。将这两个领域分开至关重要，而通过组建一个能够同时处理两者的团队来实现有针对性的整合也同样重要。.

哈佛商学院是教育领域结构性双元性的当代典范。院长一方面致力于打造一所根植于传统的商学院，师生们依然会亲临校园，进行直接、个性化的学习和教学；另一方面，他也在开发名为HBX的数字化平台，未来的学生或许无需到访校园，课程内容即可通过数字化方式交付。培养能够改变世界的领导者的愿景，是贯穿两种模式的核心理念。.

这些成功案例与惨痛的失败形成鲜明对比，凸显了缺乏左右手能力的危险性。柯达已成为老牌企业在技术变革面前失败的代名词。讽刺的是，柯达早在1975年就发明了第一台数码相机，却因为担心蚕食其利润丰厚的胶片业务而止步不前。上世纪90年代，首席执行官乔治·费舍尔(George Fisher)在数字成像领域的研发上投入了超过20亿美元，并在2001年收购了照片分享网站Ofoto。尽管投入巨资，且早期就意识到了数字化转型的趋势，柯达最终还是失败了，并于2012年申请破产。研究表明，柯达的失败并非主要源于惰性，而是因为难以在对新技术的美好愿景与不确定性之间找到平衡，再加上对胶片业务韧性的错觉。频繁更换首席执行官和各自不同的战略阻碍了柯达建立一个协调一致、左右开弓的组织。.

诺基亚和黑莓在智能手机市场遭遇了相似的命运。诺基亚曾一度占据全球市场主导地位，市场份额高达40%，但却错过了向触屏智能手机转型的良机，市场份额跌至3%以下。研究表明，2007年，诺基亚有意忽略了新竞争对手iPhone，继续沿用其既有的商业模式。黑莓的商业模式专注于企业客户，并沿用其标志性的QWERTY键盘，因此在适应触屏技术和消费者需求方面犹豫不决。其用户数量从巅峰时期的8500万锐减至不足2500万。这两家公司都未能同时兼顾探索和利用市场机遇，也未能及时转型。.

法国广告集团哈瓦斯(Havas)的案例，便是双元策略在政治上失败的一个典型例证。其首席执行官推行了一项积极主动的双元策略，旨在既投放传统广告，又让公众参与广告活动的策划。他希望在内部和外部都与受众群体共同设计广告。首席执行官在结构上将新业务部门与传统公司分离，并启动了各种形式的有针对性的整合。该策略和结构在概念上极具吸引力，但传统业务部门内部的影响力人物却从政治上阻挠了首席执行官的计划。领导团队无法妥善处理过去与未来之间的矛盾，最终导致了双元策略的失败。.

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现状：欧洲企业陷入效率陷阱和创新压力的双重困境

欧洲企业目前面临的困境在于一种根本性的矛盾。一方面，全球竞争压力、利润空间缩减和经济不确定性迫使企业持续关注核心业务运营的效率提升和成本优化。另一方面，技术的飞速发展，尤其是在人工智能、数字化和可持续技术领域，又迫使企业不断探索新的业务领域和商业模式。.

实证数据显示，欧洲企业在数字化转型方面举步维艰。根据德国工商总会 (DIHK) 2023 年的数字化调查，企业对其数字化水平的评分仅为 3.0 分，表明其进展平平。企业推行数字化的主要动机是灵活办公、提升质量和降低成本；而促进创新或开发新的商业模式则相对较少。这表明，企业更倾向于利用现有资源而非探索创新。.

对于69%的中型企业而言，业务增长是推动数字化转型的最重要动力。那些能够加速数字化转型的企业在疫情期间展现出更强的韧性，有些甚至实现了增长。率先采用数字化转型的企业实现业务目标的可能性是其他企业的两倍。这些发现凸显了探索性活动对于企业长期成功的重要性。.

与此同时，这些障碍也凸显了实施的难度。其中最大的挑战包括时间紧迫、数字化转型的高度复杂性以及阻碍有效数据利用的法律不确定性。58% 的公司在成功管理数字化方面面临诸多挑战。核心业务与创新项目之间的资源竞争、日益增加的协调和沟通工作，以及对领导技能和变革管理的高要求，都是主要的障碍。.

欧洲企业面临的一项特殊挑战是市场结构分散。60%的欧洲出口企业和74%的拥有尖端创新技术的企业表示，由于欧盟内部各国标准不一，市场分散限制了它们的商业机会。这严重阻碍了探索性商业模式的规模化发展。欧洲企业无法充分利用欧洲单一市场来实现必要的规模，从而保持全球竞争力。.

汽车行业正是这种困境的典型例证。企业高管面临着如何同时管理传统的、由驾驶员操控的燃油汽车和自动驾驶无动力汽车的挑战。欧洲汽车行业对欧盟GDP的贡献率为7%，出口额约为1700亿欧元，并雇佣了约1380万人。然而，向电动汽车和软件定义汽车的转型代表着一场生死攸关的变革。麦肯锡估计，在最具颠覆性的情况下，到2035年，约占整个行业三分之一的GDP将面临风险，损失高达4400亿欧元。欧洲汽车制造商的投资仍然主要集中在传统技术上，而非欧洲的汽车制造商则在电池技术、软件集成和自动驾驶领域奋力前行。.

中型企业和中小企业在实施双元性方面面临着独特的挑战。德国拥有250万家中型企业，约占德国国内生产总值的42%，因此该行业至关重要。对奥地利中小企业双元性的研究表明，许多企业主要关注效率提升而忽视了创新活动。一项针对欧洲中小企业的研究发现，所有源自国外的中小企业都采用情境双元性，而德国中小企业则更倾向于结构双元性。这意味着员工人数较少的小型中小企业无法设立独立的创新实验室业务部门。.

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比较分析：通往双元型组织的不同路径

对不同国家、地区和公司类型的比较分析表明，在实施组织双元性方面存在着不同的策略和成功模式。这些差异不仅体现在技术和组织层面，更深深植根于文化、制度和经济结构特征之中。.

美国已发展出一种显著的结构性双元文化，这得益于其强大的风险投资生态系统和浓厚的创业文化。像谷歌、亚马逊和微软这样的大型科技公司系统性地将探索性业务部门与商业性业务部门分开。谷歌不仅确立了“20%时间规则”，还创建了控股公司Alphabet，使其能够将Waymo自动驾驶汽车或Verily健康科技等高风险项目与其核心搜索引擎和广告业务在结构上完全分离。在首席执行官萨蒂亚·纳德拉的领导下，微软通过开发Azure等探索性云服务以及其商业性Windows和Office业务，从根本上改变了其企业文化。谷歌的座右铭“善于失败”体现了其对失败的文化接纳，这使得风险更高的探索性项目得以开展。.

中国采取国家主导的方式促进产业的双元发展，其特点是对未来技术进行大规模公共投资，并紧密整合公共和私营部门的力量。中国企业积极投资人工智能、量子技术和生物技术等高科技领域，同时也在高效地拓展现有商业模式。中国政府通过产业政策支持这种双元发展，这些政策既促进了现有产业的规模化发展，也推动了颠覆性技术的发展。.

德国和中欧的情况则喜忧参半。像西门子这样的大型德国企业正试图通过设立专门的变革性创新部门来构建兼顾核心业务和新兴业务的组织结构。西门子数字化工业集团已设立独立的面向未来的创新业务部门，旨在识别和探索高潜力领域。兼顾核心业务优化与新兴业务领域的探索被认为是企业面临的最大挑战之一。然而，投资模式显示，德国企业仍然高度关注汽车等中等技术行业，而对软件和数字平台等高科技行业的投资不足。.

德国中小企业历来被视为经济的支柱，但由于资源有限，它们在实施组织双元性方面举步维艰。这些公司往往倾向于情境性双元性，即员工根据具体情况在利用和探索之间切换，因为它们缺乏建立独立组织单元的手段。一项针对德国服务业中小企业的案例研究表明，该公司如何通过建立创意智库、组建拥有广泛特权和全新工作选择的战略创新管理工作组，以及将业务划分为三个主要领域（IT解决方案、核心业务拓展和可持续发展）来成功实施组织双元性。最终，整个公司思维模式发生了彻底转变，客户满意度提高了11个百分点，平均合同期限延长了三个月。.

北欧国家以扁平化的组织结构、高度的员工参与和强大的持续学习文化为基础，形成了强大的情境双元文化。北欧公司将探索性活动更紧密地融入到日常工作组织中，而不是建立独立的机构。这得益于对终身学习的大量投入以及信任和个人责任的文化。.

东亚企业，尤其是日本和韩国的企业，常常奉行一种时间上的双元性策略，即在密集优化和效率提升时期与战略调整和探索时期之间交替进行。丰田汽车便是这种策略的典范，它拥有持续学习的企业文化和精益求精的改善理念，以期实现资源利用，同时还通过诸如开发普锐斯混合动力技术等战略举措进行探索。.

比较分析表明，成功的双元组织，无论选择何种形式，都具有一些共同特征：清晰、鼓舞人心的愿景和身份认同，将两种模式联系起来；能够处理矛盾和悖论的领导团队；充足的探索性活动资源；有针对性地整合开发和探索的机制；以及既重视效率又愿意承担风险和进行实验的文化。.

批判性分析：局限性、风险和未解决的矛盾

尽管组织双元性概念颇具吸引力，但对其局限性、风险和结构性矛盾进行批判性反思至关重要。实施双元结构面临着诸多挑战，而这些挑战在学术讨论和实际应用中有时被低估。.

一个根本问题在于开发和探索之间的资源竞争。这两种活动都在争夺相同的有限资源：预算、管理精力、人才和时间。在经济形势严峻或面临短期成功压力时，组织往往会系统性地将资源从探索转移到开发，因为后者承诺更快、更确定的回报。现有的激励机制通常奖励短期财务指标，这进一步强化了这种倾向。开发带来的快速、可衡量的成功与探索带来的不确定、长期回报之间的结构性不对称，导致探索活动处于系统性的劣势。.

对开发和探索在结构上分离的需求也可能导致组织碎片化、思维孤立和协调问题。探索部门可能会发展出一种与核心业务差异过大的文化和工作方式，以至于后续将新产品或商业模式整合到整个组织中失败。SAP面向中小企业的失败项目就说明了这个问题：整合到核心业务中的跨职能团队必须遵守核心业务的规则、要求和文化规范。该部门被视为现有商业模式的干扰因素和竞争对手；因此，其工作和资源自主权受到限制，最终项目失败。.

另一个关键问题涉及组织内部的政治动态。建立双元组织结构会改变现有的权力结构，并对既有的利益集团构成威胁。哈瓦斯项目的失败就体现了传统影响力人物如何在政治上阻挠双元举措，即便其战略和结构在概念上极具吸引力。在90%的情况下，实施双元理念需要更换管理层，因为长期领导者无法有效管理团队内部的矛盾。这意味着巨大的转型成本，并可能对组织的连续性造成干扰。.

寻求一种能够统一两种模式的总体身份认同，这在概念上或许显得精妙，但在实践中却往往难以实现。身份认同的形成是一个漫长而微妙的过程，并非仅靠管理命令就能完成。此外，过于抽象或笼统的身份认同表述，例如汽巴公司提出的“保持工厂健康”，或许具有一定的整合作用，但却无法为运营决策提供足够的具体指导。.

中小企业在实施双元性时面临着特殊的挑战。由于资源有限，结构性方法往往难以实施。然而，情境性双元性要求管理者和员工具备极高的灵活性和能力，他们必须能够根据具体情况在完全不同的模式之间切换。这令许多组织不堪重负。时间性双元性则存在风险，企业要么长期停留在利用阶段而错失颠覆性发展机遇，要么过早进入探索阶段而危及现有利润。.

结构性问题在于如何衡量和评估兼具开发和利用双重目标的绩效。虽然利用型活动很容易用收入、利润、生产率和市场份额等传统指标来衡量，但探索型活动却很难用这些指标来衡量。如何评估那些可能需要五到十年才能见效，甚至可能失败的探索性项目的成功？探索性回报的不确定性和长期性使得在两种模式之间合理分配资源变得困难。.

所有公司都必须同时进行探索和利用的规范性前提也应受到批判性审视。在某些情况下，暂时性地专注于探索和利用可能更为明智。例如，初创企业本质上以探索为主导，它们必须首先学习如何在规模化发展的同时进行利用。而对于市场稳定的成熟公司而言，或许应该主要关注效率提升，并通过收购、合作或投资初创企业等方式将探索工作外包。.

最后，我们不禁要问，组织双元性这一概念是否在某种程度上是对成功企业现有做法的理想化描述，而未必能为其他组织提供指导性建议。双元性与企业成功之间的因果关系并非泾渭分明：成功的企业之所以更具双元性，或许是因为它们本身就很成功，因此拥有探索的资源，而非反之。.

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视角与情景：欧洲的未来：动荡与衰落之间

欧洲经济的未来发展在很大程度上取决于组织双元性能否以及如何大规模实施。根据对政治决策、企业战略和技术发展的基本假设，可以勾勒出几种发展情景。.

这种乐观情景可以被描述为欧洲的复兴，其前提是德拉吉报告的各项建议得到基本落实。欧盟每年在创新、数字化和绿色转型方面投资7500亿至8000亿欧元。资本市场联盟得以建成，欧洲的储蓄能够高效地流入风险更高、更具创新性的企业。单一市场得到深化，市场碎片化程度降低，创新型企业的监管门槛也得到系统性地降低。在这种情景下，欧洲企业将全面建立兼具创新与创新功能的组织架构：大型企业设立拥有特殊权利和高度自主权的专属创新部门，并通过有针对性的整合机制将其与核心业务联系起来。中小企业则利用数字平台、合作伙伴关系和联盟，在资源有限的情况下开展探索性活动。汽车行业成功转型为电动汽车和软件定义汽车，欧洲制造商将自身在工程和质量方面的传统优势与新的数字化能力相结合。到2035年，欧洲将在人工智能、量子计算和生物技术等未来技术领域再次具备竞争力。劳动生产率将接近美国水平，欧洲将成为可持续技术和循环经济的领先地区。然而，这一愿景的前提是深刻的结构性改革取得成功，政治意愿持续保持，以及企业愿意为了长期转型而牺牲短期利益。.

悲观的“欧洲衰落”情景假设，由于民族主义、政治怯懦和利益冲突，必要的改革将会失败。投资缺口将持续存在甚至扩大。欧洲企业将继续困于中端技术领域，继续将投资集中于萎缩或停滞的行业，例如传统的汽车行业。单一市场的碎片化将因重新国有化的趋势而加剧。官僚主义和监管的不确定性将继续扼杀创新。在这种情景下，由于资源匮乏、组织内部的政治阻力以及领导力不足，大多数建立组织双元性的尝试都将失败。随着亚洲和美国竞争对手在电动汽车、自动驾驶和数字服务领域占据主导地位，欧洲汽车行业将大幅落后。麦肯锡认为面临风险的4400亿欧元GDP将不复存在。欧洲将沦为一座经济博物馆，文化底蕴深厚，但经济边缘化。生产率增长依然疲软，生活水平停滞不前甚至下降，欧洲的地缘政治重要性正在减弱。年轻人才正在移居美国或亚洲，那里更具活力的创新生态系统提供了更好的职业机会。.

欧洲分裂的中等情景假设发展呈现异质性。一些地区和国家，特别是北欧国家，成功建立了兼顾创新与发展的双元结构，并在未来技术领域保持竞争力。斯堪的纳维亚国家、荷兰以及可能还有德国，成功改革了其创新体系，西门子、SAP等大型企业以及一些汽车制造商也成功转型。其他地区，特别是南欧地区，则发展滞后，并面临着结构性问题、投资不足和政治不稳定等挑战。随着竞争力和繁荣程度的差距日益扩大，欧洲一体化进程逐渐减弱。单一市场持续分裂，不同的监管体系阻碍了跨境业务的开展。欧洲最终演变成由创新孤岛和停滞地区交错组成的局面，缺乏统一的共同战略。.

如果人工智能、量子计算或生物技术等领域的根本性技术突破彻底改变了竞争格局，就会出现颠覆性局面，这可以被描述为技术冲击。如果这些突破主要发生在欧洲以外，而欧洲企业又无法迅速适应，则可能导致其竞争力迅速下降。相反，如果欧洲成功成为可持续技术、氢能经济或循环经济领域的全球领导者，则可以建立新的比较优势，从而弥补其他领域的结构性缺陷。.

最有可能出现的情况或许介于温和与乐观之间。德拉吉报告中的警告以及人们对竞争力危机的日益关注，已经引发了一定的政治动员效应。欧盟委员会通过“竞争力指南针”提出了一个以创新、脱碳和减少依赖性为重点的战略框架。诸如“清洁工业协议”、“初创企业和规模化战略”以及“人工智能大陆”和“应用人工智能”等具体措施表明，欧盟正在认真对待其创新差距问题。问题在于，这些措施的实施能否足够迅速和持续。欧洲历史表明，欧洲大陆确实有能力在危机时期进行深刻的改革，但这些改革往往伴随着延误和漫长的谈判。然而，时间对欧洲不利：投资差距每持续一年，与美国和中国的差距就会扩大一分。.

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战略后果：政治、商业和社会行动的必要性

对组织双元性作为解决欧洲企业竞争危机的方案的分析，为各类参与者带来了具体的战略意义。.

对于政策制定者而言，这明确了行动的必要性。必须将完成资本市场联盟建设列为首要任务，以便有效地将欧洲的大量储蓄转化为经济增长和创新动力。必须通过协调标准、减少官僚障碍和简化监管来克服单一市场的碎片化问题。需要对研发进行大规模的公共和私人投资，并更加注重高科技领域和颠覆性创新。促进创业精神和完善风险投资框架对于构建更具活力的创新生态系统至关重要。教育政策必须优先考虑继续教育和数字技能发展，以弥补技能缺口。产业政策措施应重点促进半导体、人工智能和可持续技术等关键技术的发展，而不应诉诸保护主义的监管手段。必须重新调整消费者保护和数据隐私保护的必要监管与有利于创新的框架条件之间的平衡。.

对于企业领导者，尤其是成熟的大型企业领导者而言，信息很明确：双元性并非可有可无，而是生存的必需。必须始终如一地贯彻开发与探索的结构性分离，并辅以有针对性的整合。这需要建立拥有足够自主权、独立预算且不受核心业务主导的专属创新部门。同时，必须建立有针对性的整合机制，以发挥协同效应，并将成功的探索性项目推广到整个组织。构建一个能够统一并合法化这两种模式的综合性企业形象至关重要。领导团队必须接受培训，以应对矛盾和悖论。在许多情况下，这需要部分或全部更换领导团队。激励机制的设计必须既奖励短期开发性成功，也奖励长期探索性价值创造。企业文化必须重视效率和纪律，同时也要鼓励承担风险、勇于尝试和容忍失败。伙伴关系、合资企业和合作可以帮助企业获得新技术和新市场，而无需在内部建立所有必要的专业知识。.

针对中型企业，我们提出以下具体行动建议。由于资源有限，结构性双元性往往难以实现，因此应将重点放在情境性双元性或战略伙伴关系上。借鉴3M的“15%规则”或谷歌的“20%时间”模式，有针对性地为员工创造探索性时间，可以在不进行大规模结构调整的情况下开展探索性活动。参与创新网络、集群和平台可以帮助企业获取技术、知识和合作伙伴。数字化不应被视为削减成本的手段，而应被视为推动新型商业模式的动力。对员工进行系统性的数字化技能和敏捷工作方法培训至关重要。尽管短期内面临业绩压力，但仍应维持甚至增加研发投入。.

投资者和资本提供方需要采取更长远的视角，支持探索性投资，即便这些投资短期内无法产生回报。制定能够反映公司双元能力的估值指标，有助于区分面向未来的企业和目光短浅的企业。风险投资和私募股权应加大对欧洲创新项目的投入，而这反过来又需要有利的框架条件和健全的退出机制。.

对教育机构而言，这意味着课程设置必须更加注重培养学生的双元能力。领导者必须学会应对矛盾、管理不同文化，并有效地利用战略悖论。将设计思维、敏捷管理和传统管理方法融入教育至关重要。.

整个社会面临着文化转型的挑战，这种转型既重视绩效和效率，也重视创新和冒险精神。如果一种文化仅仅将失败视为负面的，就会扼杀探索所必需的实验精神。硅谷的格言“快速失败，频繁失败”无需照搬，但建立一种更具建设性的从错误中学习的文化将是有益的。.

关键在于：组织双元性并非一劳永逸的解决方案，而是一种要求苛刻、因地制宜的管理理念，其成功实施需要领导力、文化、结构和激励机制的根本性变革。欧洲企业和政策制定者面临抉择：要么全面成功转型为双元型组织，要么欧洲将在全球创新竞赛中进一步落后，并逐渐失去其经济地位。未来几年做出的决定将影响欧洲大陆未来数十年的走向。时间紧迫，因为每拖延一年不采取果断行动，欧洲与更具活力的北美和亚洲经济区域的差距就会进一步扩大。组织双元性为这一转型提供了一个前景广阔的概念框架，但其成功取决于富有远见的领导者、勇于担当的政策制定者以及思想开放的社会能否持续有效地实施这一理念。.

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