亚马逊和沃尔玛的物流之战：更快、更环保、更便宜——最后一公里正在改变电子商务。

效率与客户距离：最后一公里配送的关键竞争

电子商务行业正经历持续增长，物流，尤其是“最后一公里”（即商品送达最终客户的最后一段路程），已成为战略重点。本报告分析了“最后一公里”的关键重要性，并着重阐述了行业领军企业亚马逊和沃尔玛之间的激烈竞争，它们的战略对电子商务物流的发展产生了深远的影响。“最后一公里”通常被认为是供应链中最昂贵（占总成本的50%以上）且最复杂的环节，同时也是与客户接触的最关键点，因此对客户满意度和忠诚度有着显著的影响。.

亚马逊正致力于构建以技术驱动的自有物流网络（亚马逊物流），该网络高度依赖备受争议的配送服务合作伙伴（DSP）计划。这种模式虽然能够实现规模化，但却将成本和风险转移给了分包商，并且其工作条件也饱受诟病。亚马逊正大力投资人工智能、机器人技术、自有电动汽车车队（Rivian）以及无人机技术（Prime Air），以打造一个难以复制的专有生态系统，并保持其在配送速度（当日达/次日达）方面的领先地位。.

沃尔玛正采取混合战略应对挑战，利用其庞大的门店网络（约4700家门店）作为分散式配送中心——这是一种资本效率高的方式，旨在实现更贴近客户和降低成本（“配送密集化”）。沃尔玛依靠多元化的合作伙伴组合，包括零工人员（Spark Driver Network）、自有员工（InHome Delivery）、通过白标平台Walmart GoLocal提供的第三方服务商，以及自动化（Symbotic）、无人机（Zipline、Wing）和电动汽车（Canoo）等技术合作伙伴。创新的数据利用（地理空间技术）进一步优化了这一网络。.

对比揭示了一种不对称的竞争：亚马逊通过物流控制来巩固其在电商领域的统治地位，而沃尔玛则利用其零售优势进军电商市场，并提供物流服务。两者都在推动商业、物流和技术的融合。它们的竞争提高了消费者对速度和成本的期望，给小型零售商带来了压力，并加速了技术创新，但同时也导致了纯粹的配送速度商品化。.

优化最后一公里配送面临诸多挑战：成本控制、在复杂的城市环境中提高效率、可持续性压力（排放、包装）、劳动力短缺以及无人机和自动驾驶汽车等新技术面临的监管障碍。这些挑战相互关联，需要采取整体性的解决方案。.

未来趋势包括：自动化程度不断提高、微型配送和快速电商（Q-commerce）的普及以实现超快速交付；更加注重可持续解决方案（电动汽车、绿色物流）；人工智能和数据分析发挥核心作用；以及消费者对灵活性和选择性的需求日益增长。未来在于由智能平台协调运作并融入城市规划的各种互补解决方案的融合。.

掌握“最后一公里”配送是电子商务成功的关键。亚马逊和沃尔玛之间的竞争生动地展现了，对物流和技术的战略投资不仅能巩固企业的市场地位，还能变革整个行业，并重新定义客户服务和卓越运营的标准。.

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电子商务中最后一公里的战略重要性

近年来，全球电子商务的迅猛发展从根本上改变了消费者的期望和零售业的格局。随着线上订单量的不断增长，供应链的效率和可靠性变得愈发重要。其中，供应链中的一个环节——所谓的“最后一公里”——已获得至关重要的战略地位。这一配送流程的最后阶段，即把商品从最后一个配送中心送到客户家门口，已成为电商巨头之间竞争的决定性战场。.

这场竞争的核心是亚马逊和沃尔玛，这两家全球最大的零售商。它们为争夺“最后一公里”配送主导权而展开的较量，不仅优化了自身的流程，提升了客户满意度，也推动了整个物流行业深远的创新和结构性变革。这两家公司的战略、投资和技术进步正在树立新的行业标杆，迫使竞争对手要么效仿，要么寻找新的市场定位。.

本报告全面分析了“最后一公里”竞争的各个方面。报告首先清晰定义并阐释了其根本重要性（第二部分），然后详细分析了亚马逊（第三部分）和沃尔玛（第四部分）的具体策略。通过对二者策略的直接比较，报告突显了它们的异同以及各自的优势和劣势（第五部分）。在此基础上，报告分析了这场激烈竞争对整个电子商务市场的影响，涵盖了从客户期望到小型企业面临的压力等各个方面（第六部分）。随后，报告指出了优化“最后一公里”的关键挑战（第七部分），并探讨了自动化和可持续物流等当前及未来的发展趋势（第八部分）。最后，报告总结了结论部分（第九部分），阐述了为何掌握“最后一公里”的制胜之道（以亚马逊和沃尔玛的竞争为例）对于电子商务的长期成功至关重要。.

“最后一公里”的定义和含义

在物流和电子商务领域，“最后一公里”指的是产品运输的最后一程。它涵盖了从最后一个仓库、配送中心或配送枢纽（或越来越多地包括零售店或微型配送中心）到最终客户指定目的地的路线——通常是客户家门口，但也可能是包裹柜、自提点或工作场所。从操作层面来看，这最后一步通常从货物装上配送车辆并开始运往收件人的那一刻起就开始了。虽然与之前的运输阶段相比，这一段路程可能相对较短，但它通常被认为特别具有挑战性和复杂性，堪比马拉松比赛最后决定性的几米冲刺。.

传统意义上的“最后一公里”是指从仓库到客户的路线，但这种定义正在发生转变。新技术和配送模式正在改变这一最后阶段的起点。例如，沃尔玛广泛采用的门店配送策略，使得“最后一公里”直接从零售门店开始。在城市地区设立微型配送中心，或从专用起飞点进行无人机直达配送，进一步缩短了到客户的距离，并将“最后一公里”的起点转移到越来越分散的地点。这表明，“最后一公里”不再是一个静态的概念，而是会根据新的运营实际情况动态调整，这反过来又会对规划和成本结构产生根本性的影响。.

对成本至关重要

众所周知，最后一公里配送是整个供应链中最昂贵的环节。多项研究和行业专家估计，其成本占总运输成本的50%以上，有时甚至高达53%。这些高昂的成本是由多种因素共同造成的：

• 货物整合受限：与可以整合大量货物的长途运输不同，最后一公里配送通常是将货物分别运送到许多不同的地址。这阻碍了规模经济效益的实现。.
• 频繁停车：尤其是在城区，送货车辆需要频繁停车，而且往往每次停车只运送一个包裹。这种走走停停的交通状况效率低下，并会增加燃油消耗。.
• 可变成本：燃油价格、送货司机的工资成本（这是一个日益稀缺的因素）、车辆维护和保险在这里的影响尤其大。.
• 效率低下的原因：无法预料的交通拥堵、停车位不足、城市中复杂的路线规划、投递失败（找不到收件人）以及由此导致的重新投递，都会进一步增加时间和成本。.

对客户满意度至关重要

最后一公里配送不仅仅是一个物流流程；它是电商零售商与顾客之间最终且往往是唯一的实体接触点。顾客在这一环节获得的体验会显著影响他们对整个购物体验的感知以及未来的购买意愿。准时、可靠且便捷的配送能够显著提升顾客满意度并增强顾客忠诚度。选择配送时间段或替代配送地点等灵活选项也越来越受到重视。.

反之，最后一公里配送环节的负面体验——例如延误、包裹破损、配送人员态度恶劣或配送失败——会彻底抵消之前积极的客户体验，并导致严重的声誉损害。研究表明，高达 63% 的客户在糟糕的配送体验后会采取行动，从失去信任到彻底放弃该品牌或配送服务。因此，配送是影响品牌认知度的关键因素。.

竞争差异化

鉴于高昂的成本和对客户满意度的直接影响，最后一公里配送已成为电子商务的关键竞争因素。能够提供快速、可靠且经济高效的配送服务的公司，可以显著提升自身竞争力。履行配送承诺（例如当日达或次日达）并提供灵活、以客户为中心的选项，正日益成为行业标准。亚马逊和沃尔玛等巨头正战略性地利用其在物流网络和技术方面的巨额投资，将配送效率打造为竞争优势，从而赢得市场份额。.

巨大的成本投入以及对客户满意度的直接影响表明，“最后一公里”并非下游的纯粹运营流程，而是电子商务商业模式的核心战略要素。优化“最后一公里”直接影响盈利能力、品牌形象和客户忠诚度。掌握“最后一公里”运营模式的公司将在激烈的在线零售竞争中占据决定性优势。这也解释了亚马逊和沃尔玛等巨头为何将“最后一公里”作为战略重点并投入巨资。.

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亚马逊的最后一公里战略

亚马逊很早就意识到，掌控配送环节对于提升客户体验和扩大电商业务规模至关重要。该公司正在推行一项全面的战略，旨在构建高度优化且技术驱动的自有物流网络。.

构建自有物流网络（亚马逊物流 – AMZL）

为了满足日益增长的需求并减少对传统包裹服务的依赖，亚马逊于2015年在德国推出了自有配送服务——亚马逊物流（AMZL）。其主要目标始终是提升“最后一公里”的配送能力，并更好地掌控配送流程，尤其要可靠地兑现其雄心勃勃的配送承诺，例如为Prime会员提供当日达和次日达服务。AMZL拥有不断扩张的自有物流中心、分拣中心以及规模较小的本地配送中心网络（例如，在德国的柏林、慕尼黑和科隆）。包裹从这些配送中心分拣到配送车辆后，最终送达客户手中。此外，亚马逊还拥有一支不断壮大的自有或品牌配送车队。这一大规模扩张使得亚马逊物流在2022年就超越了UPS和FedEx等传统快递公司，成为美国最大的包裹配送服务商。2023年，仅在美国，亚马逊网络就配送了59亿个包裹。到 2024 年，这一数字已上升至 61 亿。.

配送服务合作伙伴 (DSP) 计划

亚马逊战略的关键支柱之一是其配送服务合作伙伴 (DSP) 项目。亚马逊并不直接雇佣数千名司机，而是将实际配送工作外包给数百家名义上独立的小型和中型配送公司 (DSP) 组成的网络。全球有超过 3000 家这样的合作伙伴，其中相当一部分位于欧洲和德国。.

• 结构与激励机制：配送服务提供商 (DSP) 负责招聘司机、运营车队（通常是从亚马逊或第三方合作伙伴处租赁的品牌车辆）以及进行日常配送。亚马逊为 DSP 提供技术（路线规划应用程序、扫描仪）和待配送的包裹。亚马逊推广该计划的方式是：创业者启动成本相对较低（约 1 万美元），而 DSP 所有者的盈利潜力可观（预计年收入为 7.5 万至 30 万美元）。亚马逊还提供培训和运营支持。.
• 争议与批评：DSP模式饱受诟病。众多司机报告和调查描绘了一幅极端的工作压力、不切实际的
  紧迫期限以及不人道的路线图，这些路线通常需要10-11个小时才能完成，而实际工资却只有8个小时。司机往往无法休息。他们反映，诸如“Mentor”之类的应用程序会对他们进行严密监控，追踪他们的驾驶行为；此外，他们的工资也很低（一份报告指出，在德国，时薪仅为13.50欧元）；他们承受着巨大的心理压力，并且由于司机之间的压力，还存在安全隐患。批评人士指责亚马逊利用分包模式规避雇主对工资、福利和工作条件的直接责任，并将风险转嫁给DSP。关于这种不稳定就业模式遭受剥削的报道屡见不鲜，尤其是在具有移民背景的司机群体中。工会正试图组织司机，并要求亚马逊被认定为“共同雇主”，但这一要求遭到了亚马逊的强烈抵制。

因此，DSP模式体现了一种战略平衡。它使亚马逊能够快速灵活地扩展其配送网络，同时转移直接成本和劳动力风险。尽管如此，对技术、路线和绩效指标的严格控制仍然确保了亚马逊对运营的高度掌控。然而，持续不断的批评和法律纠纷表明，这种模式存在固有的声誉和法律风险。这是一种经过深思熟虑的策略，旨在最大限度地提高运营灵活性，同时最大限度地降低直接责任。.

技术与创新

技术是亚马逊物流战略的基石。该公司正在各个领域投入巨资，以最大限度地提高效率、速度和控制力。

• 路线规划与人工智能：亚马逊使用自主研发的自学习路线规划软件，并持续优化以缩短配送时间、提高效率和提升首次配送成功率。人工智能（AI）的应用范围十分广泛，从需求预测和个性化产品推荐到优化内部流程——据报道，亚马逊正在开发超过1000个生成式人工智能应用。.
• 机器人技术：亚马逊在物流中心应用机器人技术方面处于领先地位，其全球超过75万台机器人执行分拣、搬运和运输等任务。这种自动化显著提高了流程效率。虽然自主末端配送机器人（例如“Scout”）的实验已部分停止，但诸如人形机器人“Digit”等新型系统仍在测试中。.
• 无人机（Prime Air）：亚马逊正积极推进自有配送无人机的研发。计划于2024年推出的MK30机型，承诺噪音更低、航程是上一代的两倍，并且拥有更强的耐候性（例如，在小雨中也能正常飞行）。无人机配送将整合到现有的当日达配送网络中，从指定的当日达配送点发货。亚马逊的扩张计划包括到2024年底，将服务范围扩展至美国第三个州，以及意大利和英国。与亚马逊药房的合作已在德克萨斯州实现了药品无人机配送。亚马逊已获得美国联邦航空管理局（FAA）的关键批准，可以进行超视距飞行（BVLOS），并正朝着每年通过无人机配送5亿个包裹的宏伟目标迈进。.
• 电动汽车：作为其“气候承诺”的一部分，亚马逊正大力投资其配送车队的电气化。其中一项关键举措是采用Rivian专为亚马逊设计的电动送货车，目前已有超过1万辆在美国投入运营，目标是到2030年达到10万辆。在欧洲，亚马逊主要采用梅赛德斯-奔驰等品牌的电动汽车，并计划到2025年将其在欧洲的电动汽车车队规模扩大到1万辆以上。仅在德国，亚马逊就计划投资4亿欧元用于最后一公里配送的电气化和充电基础设施建设。此外，亚马逊还订购了超过150辆电动重型卡车。同时，亚马逊还利用计算机视觉和人工智能（“AVI”系统）来优化车队维护。.

这些大规模的技术投资并非仅仅着眼于短期效率提升。亚马逊正利用这些投资构建一个难以复制的专属物流生态系统。仓库自动化、人工智能驱动的路线规划、自有配送车辆和自动驾驶系统的深度整合，为竞争对手设置了极高的准入门槛，也使配送服务提供商（DSP）等合作伙伴对其产生了技术依赖。从长远来看，这使亚马逊不仅定位为一家零售商，更定位为一家领先的技术和物流公司。.

提升配送速度举措

亚马逊Prime的核心承诺之一是快速配送。亚马逊通过推出和扩展当日达和次日达服务，显著提升了消费者的期望值。在许多地区，Prime会员购买符合条件的订单（金额超过一定最低限额）即可享受免费配送服务；否则，则需支付费用。为了实现如此快速的配送，亚马逊不断扩展当日达配送范围，并将无人机等新技术融入到配送网络中。.

亚马逊 Flex（历史上在德国）

在将直接配送服务商 (DSP) 项目确立为主要模式之前，亚马逊也曾依赖“Amazon Flex”——一种零工经济模式，司机使用自有车辆配送包裹。该模式于 2015 年在美国推出，并于 2017 年扩展到德国。然而，Amazon Flex 于 2022 年在德国停止运营。据报道，此举是亚马逊整合配送策略、更加专注于 DSP 网络的一部分，DSP 网络被认为更加规范化、更易于管理。原 Flex 司机获得了遣散费或加入 DSP 团队的机会。.

沃尔玛的最后一公里战略

沃尔玛作为传统的实体零售巨头，近年来经历了令人瞩目的转型，大幅拓展了其电子商务和物流能力，以与亚马逊展开竞争。然而，沃尔玛的“最后一公里”配送策略与亚马逊有着本质区别，因为它高度依赖于利用其现有的实体基础设施。.

利用分支机构网络作为履行中心

沃尔玛在“最后一公里”配送竞争中最大的战略优势在于其遍布全美的4700多家门店组成的庞大网络。美国90%的人口居住在距离沃尔玛门店10英里（约16公里）的范围内，公司巧妙地利用这些门店作为分散的迷你配送中心。顾客可以直接从这些门店提取线上订单，并选择不同的配送和自提方式，包括“点击提货”（店内或停车场自提）、“门店发货”，以及最值得一提的当日送达服务。这种“配送密集化”策略使沃尔玛能够将库存更靠近顾客，从而缩短“最后一公里”的配送时间。通过整合来自本地门店的订单，沃尔玛可以显著降低通常较高的“最后一公里”配送成本。沃尔玛已经利用这种模式从其门店完成了超过5亿笔电商订单，并计划在2024年实现令人瞩目的50亿笔当日送达订单。.

沃尔玛巧妙地将现有实体基础设施货币化和优化，是其核心战略要素。与亚马逊主要致力于耗资巨大的全新专用配送网络建设不同，沃尔玛选择改造现有资产。这使得其电商物流能够以更高的资本效率实现规模化扩张。对技术方面的投资（见4.3）主要旨在最大限度地提高这一混合网络的效率。.

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合作关系和交付模式

沃尔玛在其配送模式上奉行多元化战略，依靠自身资源和合作伙伴关系相结合的方式：

• 沃尔玛GoLocal：这项服务于2021年推出，是一个白标配送平台，将沃尔玛的物流能力提供给其他企业。GoLocal提供多种配送选项，包括当日达、次日达、预约配送，甚至包括大型和笨重物品的配送。自推出以来，该服务已完成超过3000万次配送，覆盖美国所有50个州，涉及超过18000个邮政编码。合作伙伴包括家得宝、莎莉美妆和1-800鲜花等知名企业。与IBM的战略合作将GoLocal直接集成到其广泛使用的订单管理系统（Sterling OMS）中，简化了零售客户的入驻流程。GoLocal不仅将沃尔玛定位为零售商，也将其定位为物流供应商，为小型零售商提供除亚马逊或传统物流公司之外的另一种选择。.
• Spark Driver Network：类似于亚马逊（已关闭）的 Flex 项目，沃尔玛运营着一个零工经济平台——Spark Driver Network。独立承包商使用 Spark Driver 应用程序和自己的车辆为沃尔玛和 GoLocal 的客户配送订单。这种模式为司机提供了灵活的工作时间安排，但也带来了零工经济常见的挑战和不确定性，例如收入稳定性和社会保障问题。司机必须满足一定的要求（年龄、驾照、保险和背景调查）。.
• 沃尔玛送货上门服务 (InHome Delivery)：沃尔玛为付费会员提供一项高级服务，可将商品直接送到顾客家中、车库甚至冰箱。这些配送服务均由经过专门培训的沃尔玛全职员工完成，他们通常来自当地门店。无人值守配送需要兼容的智能家居技术（例如智能门锁或车库门遥控器），沃尔玛有时会为此提供折扣。该服务无需支付小费，除了沃尔玛会员订阅费之外，还需额外支付月费或年费，并包含免费退货取件服务。.
• 传统 CEP 服务提供商和第三方提供商：沃尔玛继续利用成熟的包裹服务（如 FedEx、UPS）和其他外部配送合作伙伴的服务来补充其配送能力并确保广泛的覆盖范围。.

这种多元化且基于合作伙伴关系的配送策略赋予了沃尔玛极大的灵活性。根据需求、地区和服务级别（速度、成本、高端服务），沃尔玛可以利用不同的资源，并且不像亚马逊那样高度依赖单一渠道，后者尤其注重直接订单提供商（DSP）模式。与此同时，协调这些不同的合作伙伴（内部员工、自由职业者、外部公司、技术提供商）和系统需要高度的管理复杂性和技术互操作性，例如，将GoLocal集成到客户系统中时。.

技术与创新

沃尔玛也在大力投资技术，以优化其混合物流战略并保持竞争力：

• 自动化（与Symbotic的合作）：沃尔玛与Symbotic有着长期的合作关系，致力于实现其区域配送中心（RDC）的自动化。沃尔玛将其内部机器人开发团队出售给Symbotic后，双方的合作关系进一步加强。作为回报，Symbotic正在为沃尔玛独家开发一个人工智能驱动的机器人平台，用于实现所谓的“加速取货和配送”（APD）中心的自动化。这些中心将直接部署在门店的后台仓库，以加快取货和配送订单的拣货速度。沃尔玛已为该项目投资超过5亿美元，并计划将其推广至400多家门店。目标是到2025年底，65%的门店将由自动化配送中心供货。这些自动化举措被认为是大幅降低每笔订单配送成本的关键因素（预计在2024财年第四季度降低40%）。.
• 无人机配送：沃尔玛与 DroneUp 的独家合作关系结束后，目前正与 Zipline 和 Wing（Alphabet 旗下子公司）展开合作。目前，沃尔玛的重点是德克萨斯州的达拉斯-沃斯堡地区，目标是覆盖该地区高达 75% 的人口（180 万户家庭）。无人机将用于快速配送小型订单（重量约为 5-10 磅），配送时间不超过 30 分钟。Zipline 使用其 P2 无人机，该无人机利用绞盘将小型自主“Zip”包装箱精准地送达目的地。Wing 的部分运营则在购物中心的屋顶进行。由于德克萨斯州对无人机较为友好的法规和良好的飞行条件，该州被认为是理想的测试场地。.
• 电动汽车：沃尔玛已与制造商 Canoo 签署协议，购买 4,500 辆“生活方式配送车”（LDV），并保留最多 10,000 辆的增购选择权。这些车辆专为满足最后一公里配送需求而设计（转弯半径小、货舱空间优化、停靠频率高），将由沃尔玛员工用于配送线上订单（食品杂货和一般商品），并可能用于 GoLocal 计划。.
• 地理空间技术：沃尔玛最新的创新之一是利用地理空间技术优化配送区域。沃尔玛不再采用僵化的邮政编码边界，​​而是使用精确的六边形网格（“网格单元”）系统。每个六边形都包含实时数据，例如配送时间段的可用性、配送时间、门店容量和客户需求。这使得配送区域的定义更加动态和精准，从而将服务范围扩大到美国新增的1200万户家庭。其关键优势在于能够处理多门店配送：如果最近的门店缺货，系统可以查询附近其他门店是否有货，并将两家门店的商品合并配送，确保客户一次性收到所有商品。.
• 人工智能和数据分析：与亚马逊一样，沃尔玛也使用人工智能和高级数据分析来改进需求预测、优化商店和配送中心的库存水平，并为 Spark Driver Network 司机动态规划路线。.

亚马逊和沃尔玛的经营模式比较

尽管亚马逊和沃尔玛都以主导最后一公里配送为共同目标，但它们的战略方法在关键方面有所不同，这受到各自公司历史、核心竞争力和基础设施的影响。.

网络设计

• 亚马逊正在致力于构建一个专用的、集中管理的电子商务物流网络。该网络由大型的仓储和分拣中心组成，并辅以规模较小的本地配送中心，负责最后一公里配送。这种模式旨在最大限度地提高效率和可扩展性，以应对高交易量，但需要对基础设施进行巨额的前期投资。.
• 沃尔玛：依靠混合全渠道网络。该战略的核心是利用其现有的密集门店网络作为分散式配送中心。这既能实现更贴近顾客，又能以更低的投资成本提​​供更快捷的本地配送服务，但需要高效整合线上订单处理和实体店业务。.

工作模型

• 亚马逊主要依赖配送服务合作伙伴（DSP）模式，即独立的承包商。这种模式能够快速扩张并转移直接劳动力成本和风险，但也导致人们对工作条件、控制和问责制等方面持续受到批评。.
• 沃尔玛采用多元化的雇佣模式：为其高端送货上门服务InHome聘用正式员工，通过Spark Driver Network雇用独立零工，通过GoLocal与第三方物流供应商合作，以及提供传统的包裹递送服务。这种模式虽然灵活，但也需要对各种合作伙伴关系进行复杂的管理。.

技术重点

双方都在人工智能、自动化、电动汽车和无人机等关键技术领域进行大量投资，以提高效率、速度和可持续性。.

• 亚马逊似乎正更加注重开发自主的端到端技术解决方案（例如Rivian厢式货车、Prime Air无人机、先进的仓储机器人以及将人工智能深度集成到所有流程中）。其目标是最大限度地掌控自身的生态系统。.
• 沃尔玛：该公司正大力推进其混合网络的技术优化，并依靠战略合作伙伴关系（例如与Symbotic合作实现自动化，与Zipline/Wing合作实现无人机，与Canoo合作实现电动汽车）。利用数据和地理信息技术对现有网络进行智能控制尤其具有创新性。.

加强

• 亚马逊：在电子商务领域拥有巨大的可扩展性和容量，确立了在线市场领导地位，拥有强大的Prime客户忠诚度计划，核心物流网络高效快捷，在许多领域拥有技术领先地位。.
• 沃尔玛：凭借其门店网络拥有无可比拟的实体存在和与顾客的紧密联系，强大的全渠道能力（尤其是点击提货服务），在重要的食品领域占据主导地位，利用现有基础设施获得成本优势，通过多样化的配送模式实现灵活性，GoLocal 作为额外的 B2B 收入驱动因素。.

弱点/挑战

• 亚马逊：由于专用网络的不断扩张，资本投入巨大；由于 DSP 系统的工作条件，声誉风险持续存在；实体店密度较低，无法提供即时全渠道服务，例如自提服务。.
• 沃尔玛：管理各种合作伙伴和配送模式的复杂性很高，与亚马逊的集成方式相比，端到端控制可能较低，与亚马逊相比，纯在线市场份额仍然存在很大的差距，依赖于外部合作伙伴（例如 Spark 司机、GoLocal 合作伙伴）的可用性和绩效。.

亚马逊和沃尔玛最后一公里配送策略比较

亚马逊和沃尔玛最后一公里配送策略对比——图片来源：Xpert.Digital

因此，亚马逊和沃尔玛在最后一公里配送领域的竞争是不对称的。作为数字领域的先驱，亚马逊通过扩展其实体物流能力并越来越多地提供物流服务（例如亚马逊物流FBA和零担运输服务）来巩固其在电子商务领域的领先地位。而作为实体零售巨头的沃尔玛则利用其成熟的基础设施参与电子商务竞争，同时也将其物流能力作为一项外部服务（例如GoLocal）进行推广。两家公司不同的起点和核心竞争力塑造了各自的战略以及竞争的本质。.

与此同时，这两家公司都在推动零售、物流和技术的融合。它们不再仅仅是零售商，而是集大型物流公司、创新技术开发商和平台运营商于一身的综合体。它们的竞争表明，掌握整个技术驱动的价值链，尤其是物流，对零售业的未来至关重要。这场“最后一公里”之争，实际上是争夺整个零售生态系统控制权的更大博弈的一部分。.

竞争对电子商务市场的影响

亚马逊和沃尔玛在最后一公里配送领域的激烈竞争对整个电子商务市场产生了深远的影响，远远超出了这两家竞争对手的范畴。.

不断提高的客户期望

亚马逊和沃尔玛凭借其巨额投资和服务，从根本上改变了消费者的预期。快速的配送服务，例如当日达甚至无人机送货（几分钟内即可送达），看似免费的配送（通常通过最低订单金额或Prime、Walmart+等订阅模式实现），高度可靠的配送承诺，以及日益丰富的配送选项（例如选择配送时间段、自提点（如储物柜或包裹店）、送货上门），正逐渐被视为标准配置。消费者不再仅仅期望市场领导者提供这些服务，而是将这些期望扩展到中小型在线零售商。研究表明，免费送货是绝大多数消费者（70%）选择网购的主要原因，82%的消费者宁愿等待更长时间的免费送货，也不愿为更快的送货速度付费。.

这种趋势正导致纯粹的配送速度商品化。当快速配送成为常态时，它便失去了差异化优势。因此，企业必须更加注重其他方面才能脱颖而出。例如，提供卓越的整体体验（便捷的订购流程、积极主动的沟通、透明的物流追踪、轻松的退货服务）、提供专业服务（例如沃尔玛的送货上门服务），或者更加注重可持续发展——这也是越来越多的消费者所期待的。.

小型零售商面临压力

对于中小规模的在线零售商而言，来自巨头的竞争构成了巨大的挑战。他们往往难以在经济上跟上亚马逊和沃尔玛提供的极快配送速度和（补贴后的）低运费。他们面临着一个选择：要么投入巨资建设自有物流体系，但这往往超出了他们的财力；要么依赖外部服务提供商。这些服务提供商可以是传统的包裹递送服务（其价格通常缺乏竞争力），也可以是巨头自身的物流平台，例如亚马逊物流 (FBA)、沃尔玛物流服务 (WFS) 或沃尔玛本地配送 (Walmart GoLocal)。然而，使用这些平台会带来新的依赖关系和成本结构（推荐费、配送费、仓储费）。此外，为了保持竞争力而被迫提供“免费”配送服务，会大幅压缩利润空间。.

亚马逊和沃尔玛的垄断地位正在催生一个双层物流市场。一方面，这两家巨头构建了全面整合的生态系统（例如亚马逊物流/亚马逊物流、沃尔玛物流/GoLocal/Spark），为零售商提供（通常价格不菲的）完整解决方案。另一方面，从传统的包裹服务到新兴的专业物流公司（例如UniUni、Veho、Roadie），众多独立物流供应商都在努力生存，或试图在细分市场中生存，或与巨头竞争，或成为其网络合作伙伴。这为创新型物流公司创造了机遇，同时也给它们带来了巨大的压力，迫使它们在效率、服务水平和定价方面与市场领导者相媲美。.

配送技术的创新

最后一公里配送的竞争是推动技术创新的强大动力。亚马逊和沃尔玛正投入数十亿美元开发和应用新技术，以优化其配送流程。这包括基于人工智能的路线优化、仓库和物流中心的先进机器人和自动化技术、加速推广电动汽车，以及测试诸如自动配送机器人和无人机等替代配送方式。这些由市场领导者引领的技术正逐步扩散到更广泛的物流市场，提升整个行业的技术水平。.

合并与合作

激烈的竞争和成本压力可能导致物流行业的整合，规模较小的供应商要么难以生存，要么被大型企业收购。与此同时，合作关系的重要性日益凸显。零售商越来越多地与专业的物流和技术供应商合作，以获得创新解决方案，而无需自行承担高昂的开发成本。沃尔玛与IBM的合作，以及沃尔玛的无人机合作项目，便是这一趋势的例证。.

城市物流的变化

电子商务规模的不断增长以及对快速配送的重视，导致配送流量显著增加，尤其是在城市地区。这加剧了交通拥堵、噪音污染和空气污染等现有问题，给城市规划者和物流供应商带来了新的挑战。因此，迫切需要智能且可持续的城市物流方案，例如战略性地布局微型枢纽和包裹站，在市中心推广零排放车辆（电动汽车、货运自行车），以及设立低排放区。.

最后一公里优化面临的挑战

尽管取得了巨大的进步和投资，但优化最后一公里配送仍然是一项复杂的任务，给亚马逊和沃尔玛等公司以及规模较小的企业带来了各种挑战。.

成本管理

最后一公里配送一直是供应链中成本最高的环节。企业面临着艰难的平衡：一方面，为了保持竞争力，必须在网络、技术（自动化、电动汽车、无人机）和人员方面进行大量投资；另一方面，燃料、工资和车辆维护等运营成本会挤压利润空间；与此同时，客户越来越期望获得免费或低价的配送服务。配送失败需要重复投递，这进一步增加了成本，并造成了严重的效率低下。挑战在于如何在控制成本的同时，又不影响服务质量和满足客户期望。.

提高效率

提高效率对盈利至关重要。这包括优化配送路线，需要考虑实时交通数据、天气状况、紧急订单和特定配送时间窗口等动态因素。减少空驶次数和提高首次送达率是提升效率的关键。人工智能路线规划和实时追踪等技术在此发挥着重要作用，但必须不断调整和改进。.

可持续性（绿色物流）

末端配送的生态足迹正日益受到关注。不断增长的配送流量显著加剧了城市的二氧化碳排放、空气污染和噪音问题。消费者、投资者和监管机构都对企业施加了越来越大的压力，要求其提供更可持续的配送方案并减少对环境的影响。这需要企业投资零排放车辆，例如电动货车或货运自行车；优化路线和车辆利用率以最大限度地减少里程；使用环保包装材料；以及对碳足迹进行透明的测量和沟通。.

城市物流

城市环境面临着独特的挑战。高车流量和频繁的拥堵会导致延误并增加燃油消耗。长期存在的停车位短缺使得停车和配送变得困难。通行限制（例如，环境区、货车禁行）、单行道和建筑工地进一步加剧了路线规划的复杂性。高密度的配送需求要求在有限的空间内采取高效的整合策略。噪音法规可能会限制配送时间。应对这种复杂的城市环境需要创新且与城市环境相适应的解决方案，例如微型配送中心、使用小型车辆或货运自行车，以及与城市规划部门的密切协调。.

劳动力

物流行业正日益面临技术工人短缺的问题，尤其是司机。招聘和留住配送人员是一项重大挑战。与此同时，工作条件，尤其是在亚马逊的配送服务合作伙伴 (DSP) 项目或零工经济模式（例如沃尔玛 Spark）下的工作条件，正受到密切关注（工时长、压力大、薪酬低、缺乏社会保障）。公平的工作条件不仅是社会责任，也是服务质量和员工留任的关键。此外，如何应对季节性需求高峰（例如黑色星期五或圣诞节）也是一大挑战。.

技术实施与集成

引入先进自动化、无人机或自动驾驶汽车等新技术需要高额的初始投资和技术复杂性。将新系统集成到现有IT环境中，并确保不同平台（例如零售商、物流合作伙伴和客户之间）的互操作性，是另一项挑战。此外，不明确或限制性的监管框架往往阻碍了送货无人机和自动驾驶汽车等未来技术的广泛应用和规模化推广。.

这些挑战的系统性相互依存使得优化工作尤为复杂。改善某一方面的措施（例如，通过增加车辆数量来缩短配送时间）可能会对其他方面产生负面影响（例如，成本上升、交通拥堵加剧、排放增加）。虽然使用电动汽车可以解决排放问题，但它也给充电基础设施和续航里程规划带来了新的挑战。自动化可以降低成本，但需要大量投资，并且会受到监管限制。因此，成功的优化需要一种整体性的方法，既要考虑这些相互冲突的目标，又要力求寻求系统性的解决方案。.

另一个重大障碍是监管往往滞后于技术的快速发展。尽管亚马逊和沃尔玛等公司在无人机和自动驾驶技术方面投入巨资，技术本身也在不断进步，但法律框架不明确或缺失（例如，超视距飞行 (BVLOS)、责任问题和市政运营许可等）仍然是这些具有革命性潜力的技术广泛商业部署的主要障碍。这给企业规划带来了不确定性，并延缓了高昂研发成本的摊销。.

适合：

• 供应链和物流的战略重新调整：小时的要求 - 在短期内和长期内，在短期内

最后一公里配送的现状与未来趋势

最后一公里配送是一个高度动态的领域，不断受到技术进步、客户需求变化和新型商业模式的影响。未来几年，以下几个关键趋势正在显现：

渐进式自动化

自动化将在最后一公里配送的各个环节持续推进。在仓库和微型配送中心（MFC），机器人正被越来越多地用于加速拣货和分拣流程。在道路和人行道上，自动驾驶汽车（AV）和小型配送机器人的研发正在稳步推进，但其广泛的市场渗透仍需时日。无人机配送正日益成为特定应用场景下的可行选择，尤其适用于人口密度较低地区轻型、时效性强的货物运输，或药品配送等特殊服务。据预测，到2030年，超过80%的最后一公里配送将以某种形式实现自动化。.

微型履行和超本地化

为了大幅缩短配送时间并提高最后一公里配送效率，企业正将仓储能力不断向终端客户靠拢。这可以通过建设微型配送中心（MFC）——位于城市地区的小型、通常高度自动化的仓库——来实现；也可以使用所谓的“暗店”（不对外开放的纯粹配送仓库）；或者将现有零售空间更多地整合为本地配送点（例如沃尔玛的做法）。这种高度本地化是超快速配送服务（参见快速商务）的基础，并能实现更短、更具成本效益且更可持续的配送路线。.

可持续配送方案（绿色物流）

可持续发展正从“锦上添花”转变为“必不可少”。在监管要求、成本优势（例如电动汽车）和不断增长的消费者需求的推动下，更加环保的配送方式将日益普及。这包括更广泛地使用电动汽车、在人口密集的市中心使用货运自行车甚至步行快递员、持续优化路线和车辆利用率以减少排放，以及使用可持续的包装解决方案。测量和报告碳足迹将成为标准做法。.

数据分析和人工智能（AI）

人工智能和大数据将在管理和优化最后一公里配送方面发挥更加核心的作用。其应用包括：更精准的需求预测，从而更好地进行本地枢纽的库存规划；结合交通、天气和新订单等因素进行动态实时路线规划；为客户提供个性化的配送选项和时间窗口；以及主动检测和解决潜在的配送问题。实时追踪配送状态将成为客户的绝对期望。.

快速商务（Q-Commerce）

超快速配送市场（通常在 10 到 30 分钟内送达）将持续增长，尤其是在食品杂货、饮料、药品和家居用品等日常用品领域。快速电商依赖于战略性布局的暗店或微型配送中心 (MFC) 网络，对物流效率、库存管理和路线规划提出了极高的要求。.

提高客户的灵活性和选择权

人们的关注点正从追求极致速度转向为收件人提供更大的控制权和灵活性。客户越来越希望自行决定包裹何时（精确的时间段）以及在哪里（家门口、工作场所、包裹代收点、储物柜/包裹站，甚至可能是汽车后备箱）送达。“点击提货”仍然是一个重要且通常经济实惠的选择。“灵活才是新的速度。”.

协作供应链网络和众包

为了缓解运力瓶颈，尤其是在高峰时段，并优化成本，灵活资源的使用将会增加。这包括通过众包平台（例如沃尔玛的Spark或之前的亚马逊Flex）雇用零工人员。零售商或物流供应商之间加强合作，共享配送能力或基础设施（例如共享包裹柜）也是可以考虑的。.

未来最后一公里配送不会是千篇一律的解决方案，而是多种互补的技术和模式交织融合的产物。无人机用于快速轻便的配送，电动汽车和货运自行车用于零排放的城市物流，微型物流中心（MFC）用于快速商务，而诸如点击提货或包裹柜等取货方式则满足了注重价格和灵活购物的需求，这些都将并存。成功的关键在于如何巧妙地整合这些工具，并通过人工智能驱动的平台进行协调，并根据具体的应用场景、地理条件和客户偏好进行定制。.

除了纯粹的技术之外，物理网络基础设施的优化也变得日益重要。电动汽车的效能取决于密集的充电基础设施。快速零售的速度取决于多门店中心（MFC）和暗店的最佳选址。机器人或无人机配送的可行性与现有的城市基础设施和监管框架密切相关。因此，未来的发展需要将物流战略、技术部署和智慧城市规划紧密结合。沃尔玛利用地理空间技术优化配送区域，正是这种数据驱动的基础设施优化方法的例证。.

为什么掌握最后一公里至关重要

在亚马逊和沃尔玛的竞争背景下，对“最后一公里”配送的分析生动地凸显了其对现代电子商务成功至关重要的战略意义。以下几个关键论点支撑着这一观点：首先，“最后一公里”是供应链中成本最高的环节，同时也是影响客户满意度和忠诚度的关键触点。在产品和价格往往相近的市场中，配送体验的质量——速度、可靠性、灵活性和成本——成为竞争格局中的关键差异化因素。.

亚马逊和沃尔玛之间的竞争是推动创新和变革的强大催化剂。它们对更快、更高效、更以客户为中心的配送解决方案的不懈追求，促使它们在技术（人工智能、自动化、无人机、电动汽车）和复杂物流网络建设方面投入巨资（第3节和第4节）。它们各自的战略——亚马逊专注于自主研发的、技术驱动的端到端系统，而沃尔玛则利用其实体优势和多元化的合作伙伴模式（第5节）——不仅为整个行业树立了标杆，也重新定义了现代零售公司的意义：零售、物流和技术的共生关系（第6节）。.

然而，攻克“最后一公里”并非易事，而是面临诸多挑战。成本控制、提高复杂城区效率、应对可持续发展压力、劳动力短缺以及监管障碍等问题，都需要持续不断的努力和创新解决方案（第7节）。.

未来末端配送的特点是配送方式进一步多样化、自动化程度不断提高、可持续实践日益普及以及数据智能化应用（第8节）。不会存在单一的主导模式，而是一个灵活的解决方案组合，可以根据客户和市场的具体需求量身定制。.

总而言之，高效、经济、可靠且日益可持续地管理“最后一公里”配送，已不再仅仅是运营上的必要，更是至关重要的战略要务。亚马逊和沃尔玛之间的竞争表明，能够掌控供应链最后关键环节的企业，不仅能够增强自身的竞争优势，还能显著塑造电子商务的未来。在这个充满活力且至关重要的价值链环节，适应性和创新能力仍然是成功的关键。.

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Konrad Wolfenstein

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