危机叙事中的创新 | 博世和舍弗勒进军机器人和国防领域：汽车供应商的战略欺骗

核心竞争力的终结：为什么“向前飞跃”可能会让大陆航空和其他公司失败。

汽车发动不了？那我们试试机器人！

德国汽车供应商正面临一场生死存亡的危机，其商业模式正受到质疑。舍弗勒如今标榜自己是机器人领域的先驱，而其他供应商则急于向国防领域多元化发展。然而，这些战略转变与其说是深刻的战略调整，不如说是行业根基动摇之际的恐慌表现。分析表明，这些转型背后的自信宣言与实际经济状况之间存在着显著差异。.

真正的商业问题是：电动汽车仍然是一个亏损的行业。

德国汽车零部件供应商行业正面临着一场名副其实的管理危机。舍弗勒公司便是这一困境的典型代表。2025年上半年，其电动出行部门营收增长9.7%至24.19亿欧元，但营业亏损高达4.61亿欧元，息税前利润率（EBIT利润率）为-19.0%。即使在亏损相对减少的第二季度，息税前利润率仍然为-15.5%。在当前形势下，这种商业模式根本无法持续。该公司正在一个结构性亏损的市场中大量生产。.

造成此次利润危机的原因错综复杂，涉及诸多系统性因素。电动汽车的发展需要对制造工艺、供应链和产品架构进行根本性变革。例如，电动汽车生产不再需要以往高端供应商的核心产品——高度复杂的多速变速器，而是采用简单的单速变速器或直驱方案。这显著降低了附加值和利润率。与此同时，对新技术、电池管理系统、电力电子和软件的投资也十分巨大。这些成本必须在一个来自中国和新兴美国制造商价格竞争异常激烈的市场中承担。.

2026年1月，AlixPartners旗下Berylls对欧洲汽车供应商进行的一项研究显示，该行业对其转型预期日益持怀疑态度。仅有略低于50%的受访供应商认为电动汽车是明确的增长驱动力——与往年相比，这一比例持续下降。约23%的供应商甚至预计未来几年利润率将下降而非上升。与此同时，供应商超过70%的收入仍然来自传统的内燃机技术，尽管这项技术发展停滞不前，但依然有利可图。这暴露出一个核心困境：旧引擎已过时，新引擎无利可图，而转型的时间正在流逝。.

舍弗勒的战略转型：机器人技术是希望的灯塔

在这种情况下，舍弗勒的战略转型令人瞩目。继2024年10月收购Vitesco Technologies（一项旨在增强公司实力并整合电动汽车领域专业知识的战略交易）之后，该公司突然以人形机器人领域的先驱者自居。2026年1月，舍弗勒宣布与英国公司Humanoid建立战略合作伙伴关系。根据该协议，舍弗勒不仅将为Humanoid提供人形机器人的执行器和组件，还计划在未来五年内将数百个人形机器人整合到自身的生产网络中。就在2025年11月，该公司还宣布与Neura Robotics建立类似的合作伙伴关系，目标是在2035年前将数千个人形机器人整合到其生产流程中。.

这些声明必须放在恰当的背景下进行评估。在2025年汉诺威工业博览会上，舍弗勒与埃森哲共同展示了所谓的“物理人工智能”（即以实体机器人形式存在的人工智能）如何革新制造业的计划。这些说法在技术上是可行的，而且合作方都是业内顶尖的。埃森哲和英伟达都是知名合作伙伴，技术方案也面向未来。然而，这种战略调整暴露出舍弗勒叙事中一个根本性的矛盾。.

该公司表示，其目标是成为领先的运动控制技术公司——这一声明在2025年9月的投资者大会上再次重申。其四大业务部门分别为：电动出行、动力总成与底盘、车辆全生命周期解决方案以及轴承与工业解决方案。电动出行部门持续亏损，动力总成与底盘部门因内燃机市场衰落而市场份额下滑，只有较为稳定的轴承和车辆全生命周期解决方案部门能够实现持续盈利。在此背景下，该公司突然将重心转向人形机器人并非其运动控制技术专长的自然延伸，而是为了摆脱业绩不佳的核心业务而进行的必要多元化转型。.

机器人技术的承诺：宏大的词汇，狭小的市场

全球汽车机器人市场规模预计在2025年约为163亿美元，并预计到2030年将增长至约317亿美元。这些数字乍听之下令人印象深刻。然而，其中存在两个关键的细微差别：首先，该市场并非主要指汽车装配市场，而是一个机器人系统市场，由ABB、FANUC和安川电机等老牌机器人制造商主导。其次，人形机器人与工业制造流程的集成尚未实现产业化。目前，它仍处于试点项目和概念验证阶段。.

更令人担忧的是：德国汽车行业大幅削减了对机器人技术的投资。根据国际机器人联合会（IFR）的数据，到2024年，德国汽车行业的机器人安装数量将下降25%，这是15年来最严重的降幅。这不仅表明投资不足，也反映出企业在选择投资方向方面存在不确定性。金属加工行业的机器人安装量增长了23%，化工和塑料行业的增长更是高达71%，但核心的汽车行业却未能实现增长。.

对舍弗勒而言，这意味着它进军机器人领域正值其核心产业——汽车行业——需求疲软、投资决策充满不确定性之际。在核心业务亏损导致财务资源日益枯竭之时，它却选择多元化发展至新市场。从资本配置的角度来看，这显然违背了最佳实践。.

订单获取和组织发展 - 图片来源：Xpert.Digital

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武器多样化：一个政治机遇窗口，而非战略计划

与舍弗勒的机器人计划并行，其他供应商则采取了更为激进的多元化战略：进军国防工业。大陆集团正为其位于下萨克森州亏损的制动器工厂的约100名员工提供调往莱茵金属旗下军火工厂的机会。专业国防电子产品制造商亨索尔特则专门从博世和大陆集团招募员工。像位于弗赖贝格附近恩布兰德的冲压件制造商赫伯这样的中型企业，则明确将目标锁定在航空航天和国防工业。.

这种转变是汽车供应商地位贬值的征兆。它也揭示了这种多元化战略最根本的问题：它响应的是政治机遇，而非结构性的商业现实。欧盟和德国已宣布大规模的重整军备计划——未来几年将投入8000亿欧元，麦肯锡预测，2022年至2028年间，欧洲国防预算将增加7000亿至8000亿欧元。对于那些在传统市场盈利能力急剧下降的供应商而言，这似乎是一条救命稻草。.

但即便如此估算也不切实际。国防工业的运作原则与汽车行业的批量生产截然不同。其产量非常低。例如，德国联邦国防军的采购计划预计每年采购约50辆豹2坦克，或约35辆美洲狮步兵战车，直至开始批量生产。这与汽车行业的产量根本无法相提并论。弹药和一次性产品是个例外——莱茵金属公司计划从2027年开始每年生产多达110万枚155毫米榴弹——但即便如此，这也是一个具有自身技术要求的专业制造流程。.

此外，国防工业对合规性、认证和监管的要求非常高。钛合金等特殊材料的加工、装甲车辆大型部件的生产以及人员安全审查等要求，汽车供应商只有投入大量资金和时间才能应对。专家指出，许多公司首先需要熟悉这些要求，而且大规模生产——汽车工业的核心竞争力——几乎无法直接应用于国防领域。创新周期也截然不同：民用研发每年都会有创新成果，而国防工业的创新周期则往往长达数十年。.

此外，军火需求易受政治波动的影响。战争局势可能发生变化，政府政策可能改变，国际联盟也可能瓦解。对于那些依赖军火合同积累资本的公司而言，这构成了一项重大的战略风险。巴登-符腾堡州的一项研究明确指出了这些风险：如果企业不愿将安全和国防工业的制造作为一项长期核心业务，并确保相关的投资周期，那么资本投入和交付延误很可能会损害盈利能力。.

财务实质问题：从劣势中实现多元化

这些多元化战略的关键问题在于时机。舍弗勒正在进行大规模重组。该公司计划到2027年裁员4700人，其中2800人位于德国，以每年节省约2.9亿欧元。其电动出行部门在2025年上半年亏损4.61亿欧元。2025年上半年自由现金流为负1.28亿欧元，仅比上年同期的负5.97亿欧元略有改善。该公司承诺到2028年实现息税前利润翻番，但这些预测是基于一家目前正在进行大规模整合的公司。.

在这种情况下，资本配置至关重要。公司可以将有限的资源集中用于提升其电动出行部门的盈利能力——这个目标从根本上来说是可以实现的，但需要对其商业模式、定价和成本结构进行重大调整。或者，公司也可以多元化发展，进军机器人和人形机器人等新兴的、未经检验的市场。但第二种选择的风险回报比值得商榷。.

Ifo关于德国工业多元化的研究明确指出，供应链多元化是一项长期任务，需要企业具备持久的毅力。在压力和资金有限的情况下，这尤其困难。像人形机器人这样的新兴市场不仅需要资金，还需要组织能力、人才以及对商业模式的全新理解。正在进行重组的公司无法在兼顾核心业务的同时，兼顾供应链多元化。.

创新叙事与飞行现实的对比

舍弗勒和其他供应商将多元化举措包装成创新行动。该公司自诩为“运动技术公司”，并强调其在运动技术领域的专长。进军人形机器人领域被描绘成一种自然延伸——机器人需要运动部件，因此舍弗勒正处于有利地位。这种说法表面上看似合理，但却掩盖了更深层次的真相：这些多元化与其说是出于增长雄心，不如说是为了确保生存而采取的紧急措施。.

一位资深重组顾问精辟地指出：供应商必须根据产品组合、生产效率和可持续性要求优化其商业模式。否则，他们将面临巨大的市场风险，甚至可能无法再获得新订单。这正是舍弗勒及其同行目前面临的困境。开拓新市场的压力并非源于创新乐观主义，而是源于生存的必然要求。.

一项针对49家欧洲供应商的调查显示，他们的情绪较为低迷：尽管存在诸多不确定因素，但仅有63%的供应商表示对自身的电动出行战略感到满意，与上一年相比大幅下降。这正是自我认知与市场现实脱节的典型表现。供应商们试图坚持自己的说法，但现实却并非如此。.

整合陷阱与战略时间窗口

德国汽车供应商面临的最深层困境是结构性的。他们正处于意大利马克思主义者安东尼奥·葛兰西所描述的“过渡期”——一个“旧事物正在消亡，而新事物尚未诞生”的时期。内燃机技术已奄奄一息，其盈利能力持续下降，而电动汽车尚未实现盈利。供应商传统的商业模式——基于高度复杂的内燃机技术的专用零部件——正在失去附加值。新的商业模式尚未建立。.

在这样的阶段，战略选择有限。德勤的一项分析列出了几种可能的方案：“分拆出售”——剥离并出售业务部门；“与外部合作伙伴分拆重组”——与外部合作伙伴进行重组；“调整”——在现有业务板块内进行调整和进一步发展；“收购”——通过收购实现战略扩张。舍弗勒选择了混合策略：收购了Vitesco，通过规模经济应对了电动汽车领域的挑战，开发了新的市场（机器人技术），并大幅降低了成本。.

然而，这种多管齐下的策略存在一个关键问题：它将有限的资源分散到太多方面。92%的受访供应商预计未来六年内市场将发生重大洗牌，50%的供应商认为洗牌将在两到三年内发生，这表明市场整合的趋势将使一些公司几乎没有时间进行多元化尝试。.

危机叙事中的创新

舍弗勒宣布投资人形机器人，以及供应商纷纷进军国防和航空航天领域，这两者都是合理的战略选择。然而，这不应被解读为创新实力的体现，而应被视为汽车行业危机深度的征兆。拥有盈利核心业务的公司不会如此激进地拓展新市场，它们会将利润再投资，实现内生式增长。.

德国汽车零部件供应行业正经历一场生死攸关的变革，传统的价值创造来源正在崩溃，而新兴来源尚未实现盈利。机器人技术或许是一个充满潜力的增长市场，但汽车行业自身却刚刚削减了在该领域的投资。国防工业或许能提供更为稳定的利润，但政治风险和特殊要求使其成为处于重组危机中的企业面临的一场高风险赌博。这两种策略都体现了谨慎和求生本能，而非创新。任何对此做出不同解读的人都忽略了这些决策所依据的经济基本面。.

当行之有效的策略失效时：数字化转型中组织在双元性方面的适应能力 - 图片来源：Xpert.Digital

我们目前正经历着一段与以往经济衰退截然不同的经济动荡时期。欧洲和国际公司的董事会一片死寂，只有失败的战略叫嚣声打破了这片沉寂——而这些战略昨天还被视为成功的保证。这不仅仅是周期性的下滑，而是一次深刻的结构性断裂。过去二十多年来企业赖以实现增长的工具，如今已不再奏效。.

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