危机中的欧洲竞争力：组织二元化是战略出路

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发布日期：2025 年 10 月 28 日 / 更新日期：2025 年 10 月 28 日 – 作者： Konrad Wolfenstein

危机中的欧洲竞争力：组织二元化是战略出路——图片来源：Xpert.Digital

欧洲经济的结构性困境

创新与效率之间的“双元化”能力如何保护欧洲中小企业免于失去重要性

欧洲面临的生存经济挑战远不止周期性波动。欧盟的劳动生产率目前不到美国的80%，这一差距自20世纪90年代以来持续扩大。诊断很明确，欧盟委员会委托撰写的《2024年9月德拉吉报告》对此进行了令人印象深刻的记录：欧洲陷入了所谓的中等技术陷阱。在美国，85%的私人研发支出流向人工智能、生物技术和数字平台等高科技领域，而欧洲则将约45%的创新支出集中在中等技术和高科技产业。汽车行业仍然占据最大研发预算排名的静态产业结构是这种停滞的象征。

这些数据令人担忧：全球50家最大的科技公司中，只有4家来自欧盟。欧盟的研发总支出占GDP的2.2%至2.3%，远低于其自身设定的3%的目标，也远低于美国的3.4%。私人研发投入的差距尤其严重：欧洲公司在研发上的投入仅占GDP的1.5%，仅为其美国竞争对手的一半。

这些结构性缺陷体现为低活力的恶性循环：私人投资低迷导致技术突破减少，从而抑制了生产率增长。生产率增长乏力反过来又限制了收入增长和财政空间，导致用于教育、研究或数字化额外投资的资金短缺。数字化滞后进一步加剧了这一问题：在德国和欧洲，数字化积压直接导致生产率不足，并阻碍了新技术的传播。伊福经济研究所的一项研究计算得出，仅仅将德国的公共行政管理提升到欧洲领先水平，就能使德国GDP每年增加约960亿欧元。

德国经济，作为欧洲最大的经济体，正面临着巨大的数字化难题。根据德国电信（Bitkom）最近的一项研究，58%的德国企业难以成功实现数字化。这些企业自身对其数字化状况的评价仅为“尚可”，评分为3.0。主要障碍多种多样：数据保护要求、熟练工人短缺、时间和资金不足以及官僚主义盛行，这些因素构成了主要问题。

德拉吉报告的建议强调了这一令人担忧的发现，该报告指出，欧盟每年的投资需求为7500亿至8000亿欧元，相当于欧盟国内生产总值（GDP）的5%。相比之下，1948年至1951年期间马歇尔计划提供的额外投资约占GDP的1%至2%。迄今为止，欧盟所需的投资甚至超过了这项历史性的重建计划。

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当创新遭遇阻力：组织二元化的结构性困境 | Xpert Business

欧洲创新赤字的历史发展

当前危机的根源深植于近几十年的经济史。20世纪90年代，欧洲和美国生产力增长之间的差距开始扩大，这种差异主要归因于对新技术的不同投资模式。美国在信息和通信技术领域投入巨资，并建立了充满活力的创业文化，催生了微软、苹果、亚马逊以及后来的谷歌和Facebook等公司，而欧洲则在很大程度上仍然固守着传统的产业结构。

欧洲创新政策历来侧重于支持成熟产业，尤其是汽车及类似行业。随着数字革命从根本上改变了价值链架构，这种路径依赖日益成为制约因素。欧洲单一市场的碎片化，以各国消费者保护标准、增值税税率、标签要求和许可要求的差异为特征，也严重限制了欧洲出口商的商业机会。60%的欧洲出口商和74%的前沿创新公司表示，欧盟内部的市场碎片化限制了他们的商业机会。

欧洲的金融一体化程度仍低于2008年金融危机前的峰值，这严重阻碍了大规模、高风险的创新融资的调动。规模更大、一体化程度更高的资本市场对于有效地引导欧洲的巨额储蓄用于增长和创新至关重要。资本市场联盟的不完善仍然是一个关键的结构性弱点。

与此同时，欧洲逐渐形成的监管文化越来越被认为阻碍了创新。繁琐的官僚负担和复杂的审批程序导致新技术的采用速度比其他经济领域更慢。《通用数据保护条例》虽然从消费者保护的角度来看具有开创性，但许多公司认为它是数字化的最大障碍之一。

2020年爆发的新冠疫情如同催化剂，无情地暴露了欧洲企业的数字化赤字。数字化转型先进的企业展现出更强的韧性，有些甚至实现了增长；而数字化落后的企业则因封锁而遭受重创。这场危机的经历清楚地表明，数字化并非一种选择，而关乎生存。

理论基础：组织二元化作为一种管理理念

在这种结构性薄弱、边缘化迫在眉睫的背景下，自20世纪90年代以来在组织研究中不断探讨的一个管理概念——组织二元性——正变得日益重要。该术语的字面意思是“双手并用”，由罗伯特·邓肯于1976年引入组织领域，描述了一家公司在拓展现有核心业务的同时探索新领域的能力。

其理论基础是“利用”（exploration）和“探索”（exploration）之间的区别，管理学研究员詹姆斯·马奇（James March）于1991年在其关于组织学习能力的开创性著作中提出了这一概念。“利用”是指利用和优化现有的能力、流程和商业模式。企业可以改进生产流程，提高效率，降低成本，并最大化现有产品的回报。这些活动能够带来可靠、可预测且短期盈利的结果。而“探索”则涉及寻找新机会、尝试创新方法以及拓展全新的业务领域。这些活动具有风险和不确定性，并且即使能带来回报，也只能在长期内实现。

根本问题在于两种方法之间固有的不对称性。“开发”能带来快速、可衡量的成功，而“探索”则在初期消耗资源，且无法保证回报。针对短期成功而优化的自适应管理系统系统性地强化了“开发”，却牺牲了“探索”的利益。预算流程偏向于投资回报率可计算的项目。高管的奖励取决于季度业绩，而非长期决策。团队关注的是有效的方法，而不是可能有效的方法。这种自我强化的动态导致创新能力逐渐丧失，而这种丧失往往在为时已晚时才显现出来。

哈佛大学教授迈克尔·图什曼和查尔斯·奥莱利系统地发展了组织二元化的概念，并确定了三种基本的实施形式。结构二元化涉及创建独立的组织单元，用于探索和开发。公司设立具有不同结构、流程、文化和领导体系的独立领域，然后系统地整合这些领域以发挥协同效应。情境二元化使员工和团队能够根据当前情况和任务在探索模式和开发模式之间切换，而组织框架则创造了必要的自由。顺序或时间二元化描述了探索和开发阶段之间的交替，例如在重组或产品生命周期期间。

O'Reilly 和 Tushman 的研究调查了 15 家在过去二十年中试图拓展组织二元化的公司，得出了明确的结论：最成功的公司是那些领导层拥有清晰愿景和共同认同的公司，其中开发和探索发挥着同等重要的作用。领导团队处理过去与未来之间紧张关系的能力被证明是成功的关键因素。在 90% 的案例中，需要新的管理层来成功实施二元化理念，因为大多数长期领导者无法有效管理团队内部的紧张关系。

这项研究的另一个重要发现在于企业形象的重要性。图什曼在采访中强调，公司形象甚至比战略更为重要。一个能够将两种相互矛盾的模式融合在一起的总体形象，能够使多元且内部相互矛盾的文化作为单一且有意义的目标的一部分而共存。这种共同的形象如同情感锚和北极星，引导组织克服双元化带来的紧张关系。

经验证据：实践中的成功与失败

组织二元化实践呈现出一幅丰富多彩的图景，既有令人瞩目的成功，也有惨痛的失败。这些成功案例令人印象深刻地展现了系统地结合开发与探索的巨大潜力。

情境二元化的典型例子是美国 3M 公司，该公司早在 1948 年就引入了所谓的“15% 规则”。该规则鼓励员工将 15% 的工作时间用于进一步开发和追求他们特别感兴趣的创新想法。在与直线经理协商后，员工有机会尝试新事物、进行创造性思考并挑战现状。得益于这条规则，无数创新得以诞生，包括多层光学薄膜、Cubitron 磨料颗粒、Emphaze AEX 混合修复剂以及举世闻名的便利贴。该公司的目标是将过去五年的新发明创造转化为三分之一的收入，并拥有超过 25,000 项专利。事实证明，“15% 规则”是激发新想法的成功秘诀，巧妙地将探索与核心业务的高效运营结合在一起。

谷歌采用了这种模式，推出了“20%时间”政策，允许员工每周有一天时间专注于自己的项目。这项举措催生了谷歌一些最成功的产品：如今全球使用的电子邮件系统Gmail、新闻聚合器谷歌新闻，以及目前约占总收入四分之一的广告项目AdSense。“20%时间”政策让谷歌在优化其高利润核心业务——搜索引擎和广告——的同时，更具创造力和创新力。然而，该计划随后的部分缩减也凸显了其面临的挑战：在首席执行官拉里·佩奇的领导下，战略方向更加侧重于少数有前景的项目，这限制了自由职业者参与项目。

媒体行业成功实施结构性二元化的一个例子是2000年首席执行官汤姆·科利（Tom Curley）领导下的《今日美国》。科利致力于拓展传统报纸业务，同时为USAToday.com打造一个可行的在线新闻门户网站。在克服最初的困难之后，科利学会了如何招募领导团队成员，以及如何让他们同时重视报纸的印刷版和在线平台。部门划分至关重要，通过一个能够同时处理两个部门的团队进行有针对性的整合也同样重要。

哈佛商学院是教育领域结构性二元化的典型案例。院长继续打造一所根植于过去的商学院，让学生和教师继续来到校园进行面对面的学习和教学。与此同时，他正在开发一个名为“HBX”的数字模块，未来的学生可能永远不会来到校园，课程内容将以数字方式授课。致力于培养能够改变世界的领导者，是将两种模式紧密结合的首要特征。

成功的故事与惨痛的失败并存，这些失败说明了缺乏双元化思维的危险。柯达已经成为老牌公司在技术颠覆面前失败的代名词。讽刺的是，柯达在 1975 年发明了第一台数码相机，但由于担心蚕食利润丰厚的胶卷业务，并没有进一步发展这项技术。20 世纪 90 年代，首席执行官乔治·费舍尔在数字成像研发上投资了超过 20 亿美元，并于 2001 年收购了照片分享网站 Ofoto。尽管进行了这些大规模投资并及早认识到数字变革，柯达最终还是失败了，并于 2012 年申请破产。研究表明，柯达的失败主要不是由于惰性，而是由于难以在远大抱负和围绕新技术的不确定性以及对胶卷业务弹性的幻想之间取得适当的平衡。频繁的首席执行官变更和不同的战略使柯达无法建立一个协调一致的双元化组织。

诺基亚和黑莓在智能手机市场遭遇了类似的命运。诺基亚曾一度占据全球市场40%的份额，但未能成功转型触屏智能手机，市场份额跌至3%以下。研究表明，诺基亚在2007年故意选择忽略新竞争对手iPhone，继续沿用其既定的商业模式。黑莓则以企业为中心，采用独特的QWERTY键盘，在适应触摸屏技术和消费者需求方面犹豫不决。其用户数量从巅峰时期的8500万萎缩至不足2500万。两家公司都未能同时进行探索和利用，并及时转变商业模式。

法国广告集团哈瓦斯（Havas）的案例是双元战略在政治上失败的一个典型例子。该集团首席执行官推行了积极主动的双元战略，试图在投放传统广告的同时，让受众参与到广告活动的制定中。他希望从内外部两方面设计广告，以受众（大众）为中心。首席执行官从结构上将新部门与传统公司分离，并启动了各种形式的有针对性的整合。该战略和结构在概念上是合理的，但传统部门内部的有影响力的人士在政治上阻碍了首席执行官的计划。管理团队无法处理过去与未来之间的紧张关系，导致了双元战略设计的失败。

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为什么许多欧洲公司将数字化视为成本问题，而不是未来战略

现状：欧洲企业陷入效率陷阱，面临创新压力

欧洲企业当前的处境体现出一种根本性的紧张。一方面，全球竞争压力、利润率下降以及经济不确定性要求企业持续关注核心业务的效率和成本优化。另一方面，技术的快速发展，尤其是在人工智能、数字化和可持续技术领域，迫使企业不断探索新的业务领域和商业模式。

经验数据显示，欧洲企业未能充分把握这一平衡。根据德国工商会（DIHK）2023年数字化调查，企业对其数字化水平的评分为3.0分，表明进展平平。数字化的主要动机是灵活工作、提升质量和节约成本，但推动创新或开发新商业模式的动机却明显较少。这表明，企业更多地关注利用而非探索。

对于69%的中型企业而言，业务增长是数字化举措的最重要驱动力。能够加速数字化转型的企业在疫情期间展现出更强的韧性，在某些情况下甚至实现了增长。数字化转型的早期采用者实现业务目标的可能性是其他企业的两倍。这些发现强调了探索性活动对于长期业务成功的重要性。

与此同时，这些障碍凸显了实施的难度。最大的挑战包括时间不足、数字化转型的高度复杂性以及阻碍有效数据利用的法律不确定性。58% 的公司难以成功实现数字化转型。核心业务与创新项目之间的资源竞争、协调和沟通力度的加大以及对领导技能和变革管理的高要求，这些都是关键障碍。

欧洲企业面临的一个特殊挑战是市场结构碎片化。60%的欧洲出口企业和74%的前沿创新企业表示，由于各国标准不同，欧盟内部市场碎片化限制了他们的商业机会。这极大地增加了探索性商业模式的规模化难度。欧洲企业无法充分利用欧洲单一市场来实现保持全球竞争力所需的规模。

汽车行业是这一困境的典型例子。管理者面临着同时应对传统内燃机驾驶汽车和无发动机自动驾驶汽车的挑战。欧洲汽车行业贡献了欧盟GDP的7%，出口额约为1700亿欧元，就业人数约为1380万人。然而，向电动汽车和软件定义汽车的转型代表着一场关乎生死存亡的变革。麦肯锡估计，在最具颠覆性的情况下，到2035年，4400亿欧元的GDP（约占汽车行业的三分之一）将面临风险。欧洲汽车制造商的投资仍然主要集中在传统技术领域，而欧洲以外的企业则在电池技术、软件集成和自动驾驶领域奋力前行。

中型企业和中小企业在实施二元化方面面临着特殊的挑战。德国拥有250万家中小企业，约占总增加值的42%，因此该行业至关重要。对奥地利中小企业二元化的研究显示，许多企业主要关注效率，而忽视了创新活动。一项针对欧洲中小企业的研究发现，所有外国中小企业都采用情境二元化，而德国中小企业则倾向于采用结构二元化。这表明，公司规模较小、员工人数较少的中小企业无法独立成立拥有创新实验室的业务部门。

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比较分析：通往双元化组织的不同路径

通过对不同国家、地区和公司类型的比较分析，我们发现，在实施组织二元化方面存在不同的策略和成功模式。这些差异不仅体现在技术和组织层面，还深深植根于文化、制度和经济结构的特殊性。

美国已经形成了一种独特的结构性二元化文化，这种文化建立在强大的风险投资、风险资本和初创企业文化的生态系统之上。谷歌、亚马逊和微软等大型科技公司系统地将探索性部门与开发性部门分开。谷歌不仅建立了“20%时间”模式，还成立了控股公司Alphabet，这使得像自动驾驶Waymo和医疗科技公司Verily这样的高投机性项目在结构上与核心搜索引擎和广告业务分离。在首席执行官萨蒂亚·纳德拉的领导下，微软从根本上改变了其企业文化，在开发Windows和Office等开发性业务的同时，也开发了Azure等探索性云服务。这种对失败的文化接纳——谷歌的座右铭是“好好失败”——使得更高风险的探索性企业得以开展。

中国奉行国家主导的“双元化”发展模式，其特点是对未来科技的大规模公共投资，以及政府与私营部门的紧密结合。中国企业正在积极投资人工智能、量子技术和生物技术等高科技领域，同时高效地扩大现有商业模式的规模。中国政府通过产业政策项目支持这种“双元化”发展，这些项目既促进了现有产业的规模化，也促进了颠覆性技术的发展。

德国和中欧的情况好坏参半。像西门子这样的大型德国企业正试图通过创建专门的变革性创新部门来建立双元化架构。西门子数字工业公司则设立了面向未来的创新独立业务部门，旨在识别和探索高潜力领域。双元化的挑战——在优化核心业务和探索新业务领域之间取得平衡——被视为最具挑战性的挑战之一。然而，投资模式表明，德国企业仍然高度关注汽车等中等科技领域，而对软件和数字平台等高科技领域的投资不足。

德国中小企业传统上被视为经济支柱，但由于资源有限，难以实施二元化。由于缺乏资源建立独立的结构单元，中小企业倾向于情境二元化，即员工根据情况在利用和探索之间切换。一家德国服务业中小企业的案例研究展示了如何成功实施组织二元化。该案例研究包括：设立一个负责创意生成的智库，成立一个拥有广泛特殊权利和新工作机会的战略创新管理工作组，并将组织划分为三个主要领域：IT解决方案、核心业务扩展和可持续发展。结果，整个公司的思维方式发生了彻底的转变，客户满意度提高了11个百分点，平均合同期限延长了三个月。

斯堪的纳维亚国家以独特的情境二元化文化为特色，这种文化基于扁平的层级结构、高员工参与度和强大的培训文化。北欧公司将探索性活动更紧密地融入其日常工作组织中，而不是创建单独的结构。这得益于对终身学习的大力投资以及信任和赋能的文化。

东亚企业，尤其是日本和韩国的企业，往往追求一种暂时的双元化，将密集优化和效率提升阶段与战略调整和探索阶段交替进行。丰田就是这种做法的典范，其持续学习的企业文化和“改善”（Kaizen）的开发理念，以及诸如开发普锐斯混合动力技术等战略举措，都是为了探索。

比较分析表明，成功的双元组织，无论选择何种形式，都具有一些共同的特征：将两种模式结合在一起的清晰、鼓舞人心的愿景和身份；能够处理矛盾和悖论的领导团队；用于探索活动的充足资源；开发和探索之间有针对性地整合的机制；以及重视效率、冒险和实验的文化。

批判性评论：限制、风险和未解决的紧张局势

尽管组织二元化的概念颇具吸引力，但对其局限性、风险和结构性矛盾进行批判性反思至关重要。二元化结构的实施面临着诸多挑战，而这些挑战在学术讨论和实际应用中有时会被低估。

一个根本问题在于开发与探索之间的资源竞争。这两种活动都在争夺同样有限的资源：预算、管理层的关注、人才和时间。在经济困难时期或面临短期成功压力的情况下，组织系统性地倾向于将资源从探索性活动转向开发性活动，因为后者承诺更快、更稳定的回报。现有的激励制度通常奖励短期财务指标，这进一步强化了这种趋势。开发性活动快速、可衡量的成功与探索性活动不确定的长期回报之间存在结构性不对称，导致探索性活动处于系统性劣势。

要求在结构上将开发和探索分离，也可能导致组织分裂、孤岛心态和协调问题。探索型部门可能会形成一种与核心业务严重偏离的文化和工作实践，以至于后续将新产品或商业模式整合到整个组织中时会失败。中小企业SAP项目的失败案例就说明了这个问题：整合到核心业务的跨职能团队受制于核心业务的规则、要求和文化影响。该部门被视为对现有商业模式的干扰和竞争；相应的，创造自由和资源受到限制，最终项目失败。

另一个关键问题涉及组织内部的政治动态。双元结构的建立会改变现有的权力结构，并威胁到既有的利益集团。哈瓦斯项目的失败表明，即使战略和结构在概念上是合理的，传统的影响力人士也可能在政治上阻碍双元项目。在90%的案例中，由于长期领导者无法管理团队内部的紧张关系，因此需要新的管理层来实施双元理念。这意味着巨大的过渡成本和潜在的连续性中断。

建立一个将两种模式结合在一起的总体身份认同，在概念上看似优雅，但在实践中往往难以实现。身份认同的形成是一个漫长而脆弱的过程，无法仅仅通过管理法令来实现。此外，过于抽象或笼统的身份认同表述，例如汽巴的“保持工厂健康”，或许能够起到整合作用，但对运营决策的具体指导作用却可能不足。

中小企业在实施二元化方面面临着特殊的挑战。由于资源有限，结构性二元化往往难以实施。然而，情境二元化则需要管理者和员工具备极高的灵活性和能力，他们必须根据具体情况在完全不同的模式之间切换。这让许多组织不堪重负。时间二元化也存在风险，即企业要么在开发阶段停留太久而错失颠覆性发展，要么过早进入探索阶段而危及现有回报。

一个结构性问题关乎双元化绩效的衡量和评估。虽然开发性活动很容易用收入、利润、生产力和市场份额等传统指标来衡量，但探索性活动在很大程度上却难以用这些指标来衡量。如何评估那些可能在五年或十年内都无法取得成果，甚至可能失败的探索性项目的成功？探索性回报的不确定性和长期性使得在两种模式之间进行合理的资源配置变得困难。

所有公司必须同时探索和利用这一规范前提也值得认真审视。在某些情况下，暂时的关注可能更有意义。例如，初创公司天生以探索为主导，一旦规模扩大，就必须首先学会利用。稳定市场中的成熟公司可能更倾向于专注于效率，并通过收购、合作或投资初创公司将探索外部化。

最后，一个问题是，组织二元化的概念是否在某种程度上是对成功企业行为的理想化描述，而并不一定能为其他组织提供规范性建议。二元化与企业成功之间的因果关系尚不明确：或许成功的企业之所以二元化，是因为它们本身就很成功，因此拥有探索的资源，而不是相反。

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向上流动还是衰落：双元化如何决定欧洲的未来

前景与情景：欧洲的未来在崛起与衰落之间

欧洲经济的未来发展将在很大程度上取决于组织二元化能否全面实施以及如何实施。根据对政治决策、企业战略和技术发展的基本假设，可以勾勒出各种情景。

乐观的设想，即所谓的“欧洲重生”，假设德拉吉报告的建议将得到广泛实施。欧盟每年将投资7500亿至8000亿欧元用于创新、数字化和生态转型。资本市场联盟将建成，从而使欧洲的储蓄能够有效地流向风险更高的创新型企业。内部市场将进一步深化，碎片化程度将降低，创新型企业的监管障碍也将系统性地减少。在此情景下，欧洲企业将全面建立灵活的架构：大型企业将设立拥有特殊权利和高度自主权的专门创新部门，并通过有针对性的整合机制将其与核心业务挂钩。中小企业将利用数字平台、合作伙伴关系和联盟，在资源有限的情况下开展探索性活动。汽车行业将成功转型至电动汽车和软件定义汽车，欧洲制造商将将其在工程和质量方面的传统优势与新的数字化能力相结合。到2035年，欧洲将在人工智能、量子计算和生物技术等未来技术领域再次拥有竞争力。劳动生产率将接近美国水平，欧洲将成为可持续技术和循环经济的领先地区。然而，这一设想的前提是深远的结构性改革取得成功，政治意愿得以持续，企业愿意牺牲短期回报以换取长期转型。

悲观情景“欧洲衰落”假设，必要的改革将因民族利己主义、政治怯懦和利益冲突而失败。投资缺口将持续存在，甚至进一步扩大。欧洲企业仍然深陷中等技术陷阱，并继续将投资集中在萎缩或停滞不前的行业，例如传统汽车行业。再国有化趋势加剧了内部市场的碎片化。官僚主义和监管不确定性继续阻碍创新。在这种情况下，大多数建立组织二元性的尝试都会因资源匮乏、组织内部政治阻力以及领导技能不足而失败。随着亚洲和美国竞争对手在电动汽车、自动驾驶和数字服务领域占据主导地位，欧洲汽车行业的重要性将大幅下降。麦肯锡认为面临风险的4400亿欧元GDP将化为泡影。欧洲正在演变成一座经济博物馆，文化丰富，但经济却被边缘化。生产率增长依然疲软，生活水平停滞不前甚至下降，欧洲的地缘政治重要性正在下降。年轻人才正在移民到美国或亚洲，因为这些地方更具活力的创新生态系统能够提供更好的职业发展机会。

中间情景，即欧洲的碎片化，假设发展呈现异质性。一些地区和国家，尤其是北欧，成功地建立了灵活的结构，并在未来技术领域保持竞争力。斯堪的纳维亚国家、荷兰，或许还有德国，都成功改革了其创新体系，西门子、SAP等大型企业以及一些汽车制造商也成功转型。其他地区，尤其是南欧，则落后于其他地区，并存在结构性问题、投资不足和政治不稳定等问题。随着竞争力和繁荣程度的差距过大，欧洲一体化进程逐渐减弱。内部市场持续分化，不同的监管体系阻碍了跨境业务的发展。欧洲将发展成为一个由创新孤岛和停滞不前的地区组成的大杂烩，缺乏统一的共同战略。

如果人工智能、量子计算或生物技术等基础技术突破彻底改变竞争格局，就会出现颠覆性局面，即技术冲击。如果这些突破主要发生在欧洲以外，而欧洲企业无法快速适应，则可能导致其重要性迅速丧失。相反，如果欧洲成功成为可持续技术、氢经济或循环经济领域的全球领导者，它就能建立新的比较优势，弥补其他领域的结构性缺陷。

最有可能的结果介于中等情景和乐观情景之间。德拉吉报告的警告以及人们对竞争力危机日益增长的认识，产生了一定的政治动员效应。欧盟委员会通过《竞争力指南针》提出了一个以创新、脱碳和减少依赖为重点的战略框架。清洁工业协议、初创企业和规模化战略以及“人工智能大陆”和“应用人工智能”等具体措施表明，欧盟正在认真对待其创新差距。问题在于执行速度是否足够快且足够一致。欧洲的历史表明，在危机时期，欧洲大陆当然有能力进行深远的改革，但这些改革往往伴随着拖延和漫长的谈判。然而，时间对欧洲不利：投资差距每持续一年，与美国和中国的差距就会扩大。

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战略后果：政治、企业和社会必须采取行动

对组织二元化作为解决欧洲公司竞争危机的解决方案的分析，为各类行为者带来了具体的战略启示。

这赋予政治决策者明确的行动授权。必须将完成资本市场联盟作为首要任务，以便有效地将欧洲的巨额储蓄引导至增长和创新。必须通过协调标准、减少官僚障碍和简化法规来克服内部市场的碎片化。需要对研发进行大规模公共和私人投资，并更加注重高科技领域和突破性创新。促进公司初创企业发展和改善风险投资的框架条件是打造更具活力的创新生态系统的关键。教育政策必须注重持续培训和数字技能的发展，以弥补技能差距。产业政策措施应有针对性地推动半导体、人工智能和可持续技术等关键技术的发展，而不应诉诸保护主义的指导政策。必须重新调整消费者保护和数据保护的必要法规与有利于创新的框架之间的平衡。

对于企业领导者，尤其是在成熟大型企业中，信息很明确：双元化并非可有可无，而是生存的条件。必须始终坚持将开发与探索结构性分离，并进行有针对性的整合。这需要建立专门的创新部门，赋予其足够的自主权和预算，并保护其免受核心业务的主导。同时，必须建立有针对性的整合机制，以充分利用协同效应，并将成功的探索性项目转移到整个组织。打造一个将两种模式结合在一起并使其合法化的总体企业形象至关重要。管理团队必须接受培训，以掌握处理矛盾和悖论的能力。在许多情况下，这将需要部分或全部更换领导团队。激励制度的设计必须既要奖励短期的开发性成功，也要奖励长期的探索性价值创造。企业文化必须重视效率和纪律，同时也要重视冒险、实验和对错误的容忍。合作伙伴关系、合资企业和合作可以帮助获得新技术和市场，而无需在内部建立所有能力。

针对中型企业，我们提出了具体的行动建议。由于资源有限，结构性二元化往往难以实现，因此应将重点放在情境二元化或战略合作伙伴关系上。以3M的“15%原则”或谷歌的“20%时间”为蓝本，有针对性地为员工创造自由，使探索性活动能够在无需大规模结构调整的情况下进行。参与创新网络、集群和平台可以创造获取技术、知识和合作伙伴的机会。数字化不应主要被视为一项成本削减计划，而应被视为新商业模式的赋能器。对员工进行系统性的数字技能和敏捷工作方法的进一步培训至关重要。尽管短期内面临取得成果的压力，但仍应保持甚至增加研发投入。

投资者和资本提供者需要放眼长远，支持探索性投资，即使这些投资无法带来短期回报。制定能够体现公司灵活应变能力的估值指标，有助于区分面向未来的企业和面向过去的企业。风险资本和私募股权应该越来越多地流入欧洲创新项目，而这反过来又需要有吸引力的框架条件和高效的退出基础设施。

对于教育机构而言，这意味着课程设置必须更加注重培养双元能力。领导者必须学会处理矛盾，管理多元文化，并有效运用战略悖论。将设计思维、敏捷管理和传统管理学科融入培训至关重要。

对于整个社会而言，这带来了一项挑战：如何实现一种既重视绩效和效率，又重视创新和冒险的文化转变。一种只对失败赋予负面含义的文化，会扼杀探索所必需的实验精神。我们无需完全照搬硅谷的座右铭“快速失败，经常失败”，但一种更具建设性的失败文化将会大有裨益。

关键在于，组织二元化并非一剂灵丹妙药，而是一套复杂的、因地制宜的管理理念，其成功实施需要领导力、文化、结构和激励机制的根本性变革。欧洲企业和政策制定者面临着一个选择：要么全面成功实现二元化组织转型，要么欧洲在全球创新竞赛中进一步落后，并逐渐失去其经济重要性。未来几年做出的决策将决定欧洲大陆未来数十年的未来。时间紧迫，因为如果不采取果断行动，欧洲与更具活力的北美和亚洲经济地区的差距将进一步扩大。组织二元化为这一转型提供了一个充满希望的概念框架，但其成功取决于勇敢的领导者、有远见的政治家和一个开放的社会的持续实施。